中國大型飛機發展戰略研究報告(5)

航空工業管理體製的組織邏輯 中國航空工業是在前蘇聯援助下奠定基礎的，"一五"計劃中前蘇聯援建的156個重點項目中有13個是航空工業項目。當時的做法是在中國迅速複製前蘇聯的生產工廠，按照前蘇聯圖紙生產前蘇聯設計的飛機。一般來講，高度技術密集型的航空工業是以設計為龍頭的，即使在實行中央計劃體製的前蘇聯也是如此，其航空工業是以中央空氣流體動力學研究院和中央發動機研究院為基礎研究中心，以各個設計局為產品設計中心，由設計局管轄實驗工廠，產品定型後才交給大批量生產工廠。由於當時的曆史原因，中國航空工業的建立是從生產工廠開始的，而且複製的還不是與飛機研發相聯係的"主製工廠"，而是前蘇聯的大批量生產工廠。由於中國與前蘇聯簽訂的"航空工業合作協定"中沒有由前蘇聯支援中國飛機設計的內容，所以前蘇聯隻教了中國如何生產，而沒有教給中國如何設計。 先建立生產體係的曆史路徑產生了長遠的組織慣性，就是重生產、輕設計的傳統。1950年代中國麵臨著美國的威脅，迫切需要裝備飛機。這種壓力不可能不使航空工業主管部門把工作重點放在盡快大量生產飛機上。從組織上說，以生產為重點就會更多地從生產部門提拔行政領導幹部，加上建國後幾十年中不信任知識分子的政治空氣，所以設計人員在航空工業中處於沒有多少發言權的地位。這種組織慣性一旦形成，就使建立設計中心的設想和努力失去動力。 例如，1956年成立的第一飛機設計室原來被設想為中國航空工業的設計中心，由徐舜壽任室主任，曾經在英國參加過噴氣式飛機設計的黃誌千和畢業於莫斯科航空學院的葉正大兩位工程師任副主任。時年不滿40歲的徐舜壽畢業於清華大學航空係，曾經在舊中國空軍中任航空技術教員，後到美國留學；解放戰爭期間，受哥哥徐遲和姐夫伍修權的影響投奔解放區參加革命，成為新中國飛機設計事業的主要創始人，他於1968年1月在西安主持新型飛機設計期間被迫害致死。我國早期自主設計的幾個著名機種——殲教1、初教6、強5等全都是在第一飛機設計室提出方案開始設計的，但到1950年代末，航空工業行政部門從強調現有機種的"專業化分工"出發，將設計機構配屬專門生產某種機型的工廠，直屬於原航空工業局的第一飛機設計室劃歸沈陽飛機製造廠。這實際上是把"設計"僅僅看作是生產的第一道工序（提供圖紙），甚至提出了設計為生產服務的口號。這種做法實際上取消了設計，而把技術力量用在維持生產前蘇聯飛機上，技術工作偏重工藝，形成生產-工藝-設計的輕重優先。 直到今天，中國航空工業仍未走出半個多世紀之前奠定的體製。這個體製的關鍵特點就是從來沒有以研發和設計作為整個工業活動流程的龍頭，或置於中心地位。重生產輕研發的傾向必然導致偏重生產現有產品或仿製現有產品，並因此而輕視設計和創新。1982年，航空工業部甚至把由聶榮臻元帥建議並由中央批準於1961年成立的航空研究院撤銷了，使其成為7個工業部中惟一沒有部級研究院的工業行政部門。公平地說，重生產輕研發的航空工業管理體製曾經為新中國立過汗馬功勞，在上世紀五六十年代那樣困難並遭受外部威脅的時期，這個工業生產出上萬架飛機，為國防做出了巨大貢獻。但大批量生產前蘇聯設計的飛機的傳統不僅導致重生產、輕設計的狹隘心理和價值觀，而且航空工業逐漸形成一種長期積澱的"產業文化"，其根本特點就是不相信自主設計。 不同的組織原則有多重要？ 中國民用航空工業在運10一飛衝天之後所走過的曆程證明，迄今為止的失敗不是技術的失敗，而是體製的失敗。這個曆史教訓說明，大飛機項目要想在將來獲得成功，就必須突破傳統體製，實行新的組織原則。為幫助理解為什麽不同的組織原則如此重要，我們舉出幾個不同工業的例子對比加以說明。 先看看航天工業。與航空工業相比，同屬軍工的航天工業具有兩個基本不同點。第一，中國航天工業發展的起點是1956年建立國防部第五研究院。後來的七機部（航天工業部）則是1965年在五院的基礎上成立的。也就是說，航天工業是先有研發和設計然後才有工廠，工廠生產始終附屬於研發和設計。第二，航天工業不可能從國外購買現成的技術和產品，也就絕了依賴外國技術的念頭。正是由於任何產品都要靠自己幹，所以長期不懈的努力反而發展出來不比國外差的技術能力，並且形成了敢於在技術上突破的創新文化。幾十年下來，中國航天工業在導彈、衛星、運載火箭、載人航天等領域碩果累累，成為中國的驕傲。1992年，航空工業係統和航天工業係統分別獲得100億元的國家撥款。對比之下，航空工業因AE100項目的失敗而讓國家把錢收了回去，但航天工業卻用這100億和後來追加的80億，於2003年10月把神舟五號載人飛船成功送上天（100億用於"神舟"飛船、運載火箭以及中國載人航天工程的等七大係統建設，另外還用了80億元建設酒泉衛星發射中心的部分設施、航天員訓練中心、北京航天中心等設施），使中國成為繼前蘇聯、美國之後世界上第三個能夠獨立自主開展載人航天的國家。 可能有人會說，航天工業屬於純粹的國防工業，不直接麵對競爭性的產品市場，有其特殊性。那就以通訊設備這個競爭性行業的例子來說明相同的道理。1980年代初，中國電信技術處於非常落後的狀態，而國際主流已經進入數字程控交換的時代。中國的通信設備不得不依賴進口，一時間中國電話網所使用的程控交換機曾全部被號稱"七國八製"（7個國家的8個企業，製式都不一樣）的進口產品所主宰。為了替代進口，原國家郵電部也計劃開發程控交換機，由當時郵電部第1研究所和第10研究所承擔。但即使是仿製也如此之難，以至於有些專家得出結論：中國人做不出程控交換機，其邏輯與今天航空工業的一些專家稱中國做不出大飛機如出一轍。但此話說出不久，業外的解放軍鄭州通信學院（以下簡稱鄭州信院）便開發出中國第一套萬門程控交換機，即著名的04機。 以鄔江興為首的鄭州通信學院研發團隊原來是從事計算機研究的，參與了1968年經周恩來總理批準立項的905工程——一個為軍隊配套而研製計算機的大型項目。百萬大裁軍後，鄭州信院的計算機研究項目於1983年下馬，研究人員把目光投向通信領域，於1986年開發出1024門的準數字程控交換機。他們的產品受到中國郵電工業總公司的注意，於是向鄭州信院投資300萬，委托開發2000門數字程控交換機。在研製過程中，研究者們後來決定幹脆就直接開發萬門機。 為什麽郵電部的專業研究所開發不出來的產品被業外的軍隊學院給做出來了？直接的原因在於雙方不同的計算機技術能力。數字程控交換機實際上大量使用計算機技術，與傳統的交換技術相比已經發生明顯變化。郵電部研究所的專長是傳統交換技術，所以研發數字程控交換機需要學習計算機技術，幾乎等於重學一個專業，更關鍵的是難以跳出傳統思維。相反，鄭州信院團隊的背景就是計算機，更重要的是，業外的背景反而使他們不受一些傳統思維的束縛，所以04機使用了許多非常巧妙的方案。 與運10的經曆非常相像的是，04機出來後一開始也遭到作為行業主管的郵電部的打壓。1989年11月，郵電工業總公司為了立項而在北京舉行的一個專家論證會上，絕大多數人對04機持否定態度，說它不是交換機，是計算機。1991年10月，鄭州信院完成產品測試後請求鑒定，但郵電部以沒有經過立項批準為由不給鑒定。然而，04機比運10飛機要幸運得多。由於是"軍轉民"的突出項目，04機受到了軍方的支持。在後來郵電部勉強同意的驗收測試中，專家評審的結論是04機達到80年代末的國際先進水平。 04機研製成功的一聲炮響，鼓舞了一群中國企業進入通訊設備製造工業。在04機於1992年進入市場後的幾年中，華為、中興和大唐相繼開發成功萬門數字程控交換機，華為和中興的程控機都與04機技術的自然擴散有關係。在不到10年的時間裏，中國企業在電話程控交換機市場上走過了一條從低端產品市場向上爬升、由農村包圍城市、最終主導中國市場的道路。 但巨龍卻在這個過程中衰落了。原因仍然在於組織和體製。巨龍公司的組成是由鄭州信院加上原郵電部所屬的4個電話設備工廠和信息產業部所屬的三個工廠拚起來的。技術的源頭是在鄭州信院，而工廠沒有多少技術能力，隻想拿來現成的產品多生產。也就是說，巨龍是一個在技術、生產和營銷上沒有一體化的"企業".幾家工廠生產同一個技術來源的產品，在市場上"自相殘殺"，導致了質量和服務方麵的缺陷。更重要的是，巨龍不能隨著市場的需求變化不斷開發新產品，技術進步的速度落在競爭對手的後麵。 相反，深圳的華為和中興原來都是小貿易公司，但這兩家企業對技術的追求不折不撓，堅持以市場為導向的自主開發。正是在自主開發程控交換機所發展出來的技術能力基礎上，這些中國通訊設備製造企業才進入了移動通訊和網絡設備製造領域。今天，華為擁有2萬多員工，其中接近50％從事研發，而生產人員不足10％，每年投入研發的資金超過銷售收入的10％。華為的產品已經大踏步進入歐美主流市場，成為中國罕見的能與幾個國際巨頭比肩而立的高技術企業。 傳統體製下的既得利益者是創新的最大敵人。它們的例子進一步說明了一個普遍的道理，技術進步不是一個純技術的問題，而是一個組織性和體製性的問題。既然中國民用航空工業近20年的技術發展幾乎是停滯的，那麽為什麽在那之前的運10能在技術上獲得成功？其實就是因為一個簡單的事實，運10是中國航空工業50多年的曆史中惟一在航空工業行政主管部門直接管轄之外予以執行的項目。從技術上講，運10項目成功的關鍵，在於項目由地方（上海）協調的做法使運10的設計和研製擺脫了航空工業行政主管部門及其仿製技術文化的束縛，所以中國的設計師和技術人員才能夠進行一係列的創新，例如以工程綜合設計法采用寬體機身、發動機翼吊等等代表了民用客機發展方向的技術，以及按美國適航標準設計等等。即使是在文化大革命那樣的曆史階段，體製上的突破也能夠對技術進步產生巨大的作用，那麽，中國民用航空工業要想在21世紀打翻身仗，就必須在體製上取得突破。