第八章 我的衣缽傳人 - 佛雷德﹒特納

第八章 我的衣缽傳人 - 佛雷德﹒特納 佛雷德﹒特納就是我已經選定的負責營運的人。當他1956年2月第一次走近我的辦公室那一刻，我腦海裏就閃出一個念頭，看起來這個人有朝一日將成為麥當勞公司的總裁，甚至董事會主席。他當時隻有二十三歲，樣子比個孩子大不了多少，長著一張娃娃臉，麵帶我多年來很少見到的最有感染力的微笑。我們那時在報紙上登廣告招持牌人，他和另一個年輕人，宙伊﹒普斯特一起來應征。佛雷德和宙伊以及他們的另外兩個親戚合夥成立了一個稱為普斯特-特納的公司，並想以這個公司的名義買下一家麥當勞餐廳的特許權，由佛雷德和宙伊來經營。我欣然接受了他們的持牌費，並建議他們在等待找到合適的餐廳位置之前，最好先去我們在迪斯帕拉尼斯的餐廳工作以積累經驗。佛雷德立即接受了我的建議，並馬上開始工作了，當時他的薪水是每小時一美元，同時他的家族同意另外每周付給他八十五美元，但要計入將來的生意成本，佛雷德最終是要償還這筆錢的。 佛雷德是個出色的員工，他天生就適應麥當勞餐廳工作的節奏和次序，我很快就從艾迪﹒麥克魯克伊的報告中看到了對他這樣的評價，就連很少來迪斯帕拉尼斯餐廳的阿爾特﹒班得爾也注意到了他。我可以看出佛雷德是個天生的領導人，並很高興他將成為我們的持牌人。但後來他們的普斯特-特納公司出了問題，原因是他們當初規定在餐廳的選址上必須所有人一致同意才能決定，可實際上他們四方股東中總是兩或三個人同意選一個地點，從未達成一致意見。 最終，佛雷德對這種狀態感到厭惡，擔心再這樣下去，隻能令他們的負債不斷增加，因此他選擇退出並另找了一份推銷刷子的工作。後來，到了1956年秋天，我們在芝加哥的希斯羅大道新開了一家店，它的持牌人比爾﹒巴耳問我是否可以請佛雷德作他的店經理。我告訴他：“可以，但請記住，我是想讓他來為公司工作的。一旦時機成熟，我就會把他要走。” 這一時刻比我想象中來得還要快。我們當時在伊利諾伊斯的坎卡奇看中一塊地方，但困難是一時沒有持牌人想做。因為需要一個人來經營那家餐廳，於是我就讓哈裏去找佛雷德，問他是否願意替我們經營，他同意了。但後來地產合同沒有簽下來，於是我問佛雷德是否可以到城裏的公司辦公室去工作。 我告訴他說：“我將付你每月四百二十五美元的薪水。”他聽了顯得很高興，但隨之心算了一下，其實同每周一百美元一樣，而他在希斯羅大道那家餐廳就是掙這麽多。於是他說：“我不能接受這樣的條件，克洛克先生，那樣我就會減少收入了。雖然聽起來一樣多，但我要花更多錢乘車去城裏；我還要自己買午餐，而且因為整天要穿西裝、白襯衣，我還要花錢去洗衣服，而在餐廳工作本不用這些開支的。如果每月低於四百七十五美元，我就不能接受了。” 我說：“你講的有道理，就四百七十五美元。”他又高興起來，我們握手成交。從那以後，我就再也沒有同佛雷德﹒特納談過他的薪水問題。 佛雷德於1957年元月開始來我們的辦公室上班，那一年我們在全國各地一共新開了二十五家麥當勞餐廳，他參與了所有餐廳的開業工作。我們的不鏽綱設備專家、萊特納爾設備公司的吉姆﹒辛得勒，還有來自伊利諾伊斯山區的設備推銷員希格﹒查考也同樣參與了所有餐廳的籌建工作，他們這兩個人雖然不是我們公司的員工，但對待工作就象是從我這兒拿工資一樣。他們花了很多業餘時間來確保設備的正確安裝和正常運轉。有時，他們甚至會幫忙清掃裝修後的廢材料和停車場上的垃圾，以確保持牌人的餐廳可以按計劃開業。在撒拉索塔和佛羅禮達，他們甚至跑去食品衛生檢疫部門，後者認為我們在同一間廚房製作奶昔和漢堡包不符合衛生標準。在我們的廚房裏，打奶並製作奶昔的工作崗位確實是在煎爐旁邊，如果改變這樣的設計，代價是非常大的。希格﹒查考想出一個方法，在這兩個工作崗位之間，安放一扇帶玻璃門的隔柵，這樣我們就是在分開的“房間”製做奶昔和漢堡包了，但同樣可以通過同一窗口拿給客人。食品衛生檢疫部門滿意了，而我們的持牌人也大大鬆了一口氣。 1957年底的一天深夜，哈裏、瓊和我開會時又談到了撒拉索塔這次不尋常的經曆。當時我們剛剛開完一個頗費腦筋的有關公司戰略的會議，坐在我家的娛樂室裏談些輕鬆的話題，諸如某次開業時的僥幸過關等等。我們對三十七家餐廳已經開業而且明年預期會更好而感到沾沾自得。我告訴他們，餐廳開業時總會有些意想不到的事發生，從麥當勞兄弟於1948年開的第一家自助餐廳開始就是這樣。請注意，桑博那地諾可是地處沙漠邊緣，而且如果把那裏一年的平均降水量裝進一隻用來喝馬提尼酒的酒杯恐怕都裝不滿，你還可以再放一枚橄欖在上麵。但他們的新“得來迎”餐廳開業那天，當地卻下了三吋厚的大雪！當為數不多的幾個客人好不容易克服擁擠的交通阻塞趕到他們的停車場，卻不得不坐在車裏按喇叭時，他們是多麽氣憤啊！大雪把“自助服務”的告示也蓋住了- 沒有服務員給汽車裏的客人送餐。 另一件同樣不尋常的事發生於1953年，當時這兄弟倆正在設計他們的帶有“黃金雙拱門”的建築。他們試圖盡可能合理地安排廚房設備和售賣處的位置，以便於員工們的工作可以用最簡捷的步驟完成。麥克和迪克的房子後麵有一個網球場，他們讓阿爾特﹒班得爾和另外幾個管理人員在網球場上用粉筆按實際尺寸畫出餐廳的平麵布局。聽起來可能很可笑，那些人就象小孩子玩造房子遊戲一樣，一邊跑來跑去模仿所有廚房的運作，比如製做漢堡包、炸薯條、打奶昔等等，一邊調整方案。不管怎樣，他們完成了設計，就等第二天設計師過來照樣子畫設計圖了。誰知當天夜裏，一場傾盆大雨把網球場上的粉筆道道衝得無影無蹤。 哈裏問道：“那他們怎麽辦？把所有步驟再重新走一遍嗎？”我回答說：“噢，當然了，當初吉姆﹒辛得勒從他們那兒複製的設計方案也是這樣搞出來的。”瓊插話說：“雷，我想你應該把吉姆﹒辛得勒雇過來，你會需要他的。” 瓊的提議非常有現實意義，我們把吉姆﹒辛得勒挖了過來，他成了我們辦公室裏的第二個雇員。我不得不付給他每年一萬二千美元的薪水，比哈裏、瓊或著我的薪水都高，因為我們確實需要他的專業知識。如果不是因為我同他一樣都是波西米亞人，他還不會因為這樣的薪水過來呢。他信任我，而且我們的合作關係非常好。做出聘用吉姆﹒辛得勒這一決定應歸功於瓊，但我也為她能夠如此直截了當地發表意見而吃驚，因為通常瓊隻是在這裏或那裏暗示一下，把她對我和哈裏的關心、熱情用女人特有的方式表達出來，我也很樂意接受她這種工作方式。瓊非常相信女人的直覺，以至於有人說她是能通靈的人，但我不用通過算命就知道她在我們辦公室起多麽重要的作用。她在兩個個性都很強的人- 哈裏和我之間扮演了一個緩衝器的作用，多次化解了我們的直接衝突。盡管我跟哈裏都信仰資本主義製度，也對我們的企業同樣忠誠和充滿信心，但我們的個性太不一樣了，因此我們之間發生衝突是不可避免的。 哈裏是學者型的人。他對情況的分析是基於管理理論和經濟學原理；而我則多數出於我的推銷員的本能以及對人的主觀判斷。麥當勞的成功有賴於我所挑選並委任於關鍵崗位的人們。因此，經常有人問我，什麽是挑選優秀的管理者的方法？我的答案通常都不能令人滿意，因為它跟那些經濟管理教科書上說的都差不多。很難得出真正的結論的原因在於，判斷能力來自於實踐而不是書本上的教條。正因為這樣，我經常被指責為“專製”。瓊﹒馬丁諾就這樣認為，就當時的情況來說她是對的，那次我因為一個員工戴的帽子不對、鞋擦得不亮而把他解雇了。盡管我不喜歡那樣的人，但這也不是我解雇他的原因，我隻是覺得他不是我們需要的人；我認為他早晚會犯錯誤，帽子和鞋子的問題隻不過是他粗心大意、思維毫無條理的一種表象。 我想我有可能在對人的判斷方麵犯過錯誤，但絕對不多。我們在西海岸的一名高級管理人員鮑伯﹒佛羅斯特應該記得這樣一件事。那天我們一起去餐廳檢查，當時我對他的一個年青經理印象非常不好。當我們離開那家餐廳時，我建議鮑伯解雇他。鮑伯說：“噢，雷，別這樣嘛，給這孩子一個機會吧。他還年青，態度又挺好，我想他會變好的。”我回答說：“你可能是對的，但我不這樣認為。這個年青人沒有潛力。”那天晚上，在開車回洛杉磯的路上，我還一直對那件事耿耿於懷。後來終於忍不住了，扭頭對鮑伯喊道：“鮑伯你給我好好聽著，我要你把他給我炒掉！” 鮑伯﹒佛羅斯之所以成為我們的優秀管理人員的因素之一就是他有勇氣堅持自己認為是正確的東西，而且願意維護他的屬下。作為一個退役的海軍軍人，他能夠承受壓力。這時，他隻是呡呡嘴唇、嚴肅地點點頭說：“雷，如果你現在是在下命令，我會執行的，否則我將再給他六個月，看他能否改進工作。”我不情願地同意了。後來，那個人玩兒起了在政府部門經常出現、但在私人企業尤其是麥當勞絕無僅有的、賴著不走的把戲。幾年的時間裏，他有好幾次都處於被解雇的邊緣，但結果往往是又被調到另一部門或換一個上司；因為他是一個看上去討人喜歡的人，每個新上司都會為他爭取改過的機會。直到很多年以後，他終於被解雇了。那位最終“執刑” 的管理人員在對他的評語上寫道：“此人沒有潛力。” 鮑伯﹒佛羅斯這下承認他當時是錯了，而確切地說，我從一開始就認為那個人不行。關鍵還不在於證明誰對誰錯，而是在於我們花在那個人身上的時間與所有的努力全都白廢了，更可悲的是他自己在這裏浪費了他寶貴的生命中的幾年時間，最終一無所得。如果我們可以早點讓他離開而迫使他去找一個更適合他的工作，也許對他的職業發展前途更有利。這是一段對雙方來說都很不幸的經曆，但也說明了一個道理，那就是當一個人敏銳地做出判斷時，在其他人看來他就是獨裁或專製。 我的管理風格相對於哈裏的來說更容易引發類似上麵談到的事件，而哈裏的冷靜、不動聲色的性格卻不利於激勵起其他人的精神和情緒。我喜歡把大家煽動起來，讓每個人都對麥當勞滿懷熱忱，然後再看他們的工作效果。 盡管我們是如此的不同，但相當長的時間裏我們可以結合到一起，所以這些性格的差異反而令我們的組合更強壯。佛雷德﹒特納從另一方麵加強了我們這種組合。他的工作是幫助新加盟的持牌人開店，幫他們同當地的肉、麵包、調味料等供應商打交道。他的這種經驗再加上他原來就有的廚房的經驗，顯著地改變了原料的供應和包裝水平。 例如，對麵包品質的評估。你認為研究美麗的蝴蝶翅膀的顏色和組織結構、或是研究魚鉤上的魚餌的人，同研究麵包頂的弧度及麵包裏麵的氣孔排列的人相比，哪一類人更常見呢？如果你是麥當勞的人，如果你是把麵包看作是“提供快餐服務”這一行為藝術中所必不可少的基本要素的人，那你一定會認為後者的行為並不足為奇，而且會認為這個發酵的麵團真的值得好好研究一下。佛雷德﹒特納就是一個對麵包如此感興趣的人。給我們中西部地區的餐廳提供麵包的供應商是“路易斯瑪麗安麵包廠- Louis Kuchuris’ Marry Ann Bakery”。起初，他們的麵包來到餐廳時是四到六個為一組連在一起的，每個的上下兩部分也沒有完全切開。 佛雷德﹒特納提出，如果麵包是一個個分開的，而且上下兩部分完全切開的話，對廚房員工來說，操作起來就容易多了。因為我們的用量非常大，麵包商在工藝上專門為我們做些改動對他們的成本影響也不是很大。佛雷德又同另外一個包裝廠一起為我們的麵包設計了一種堅固耐用、可以重複使用的包裝箱用來替代原有的包裝，這樣一來麵包商的成本降低了，給我們的麵包的價格也就降了下來。同時，新的包裝可以一次運輸更多的麵包，我們的運費也降低了，而且提高了效率。原來使用舊的包裝時，繁忙時間裏廚房員工周圍到處都是撕下來的包裝紙，他們要不停的開包，把一個個麵包拿出來，而且還要把每個麵包的上下兩部份分開，這些細節浪費了不少時間。一個運作良好的餐廳，就象一支能經常贏得比賽的球隊一樣，必須充分發揮每一個員工的聰明才智，充分利用每一可以利用的瞬間去提高服務速度。為我們特製的包裝箱投入使用以後，佛雷德又對它不斷加以改進。他發現如果紙箱的蓋子一直插到箱子的底部而不是隻插進一半，就可以使箱子裏的麵包保持應有的水份的時間更長些；他還發現，如果給紙箱加一層厚的蠟膜，則紙箱可以重複使用的次數就多些。 基於上述這些原因，佛雷德總是要到有新開的餐廳的地區去，同當地的供應商談麥當勞是個什麽樣的公司，以及麥當勞對麵包的要求是什麽。他總是把事實講得非常清楚，所以麵包商明白為什麽我們這樣要求，而且明白這樣做他們自己也可以省錢。有時，麵包商從未見過我們所說的箱子，於是佛雷德就要把提供包裝箱的廠家也叫來開會。 給麥當勞供應麵包成了他們許多人生命中的轉折點。例如，上麵提到的路易斯瑪麗安麵包廠，它剛跟我們做生意時還是一個小企業。如今，它的一家工廠裏的一條用於對烤好的麵包進行冷卻的傳送帶就有四分之一哩長；他們每月給我們做麵包用的麵粉就超過一百萬磅。為給我們送麵包，他們甚至成立了專門的運輸公司。另一個跟我們一同成長的麵包商是“佛裏安德麵包廠-Freund Baking”，我曾經不得不多次向它的老板哈羅德施加壓力，讓他建一個廠專門為我們在加州的餐廳供貨。它現在是CFS大陸集團的子公司，也是全世界最大、自動化程度最高的麵包廠，每小時為麥當勞生產八千個麵包；他們在聖彼得斯博格有分廠專門供應佛羅裏達州的麥當勞餐廳，還有一個分廠負責夏威夷地區。 佛雷德對待其他原材料也想對麵包一樣花了不少心思。有必要在此說明的是，他並不是以公司的名義來采購這些原料，我們並非買來賣給持牌人。我們的工作是製定質量標準，建議采用的包裝方式；持牌人自己向供應商采購。我們的餐廳隻出售九種產品，所用的原料不過三十五到四十種。所以，在某一特定地區，可能麥當勞的采購金額沒有其他餐廳大，但我們的品種集中。我們購買麵包、番茄醬、芥茉醬等產品的數量要比別人大得多，因此在這一類產品的市場中佔有非常重要的地位。我們利用這樣的地位同供應商談判，給他們指出可以降低他們的成本的方法，因此他們可以以較低的價格供貨給我們的餐廳。大批量的采購隻是其中一方麵，另一方麵就是他可以一次就單一品種給每家餐廳供應更多的貨，這樣也便於運輸。 這一采購係統的另一附帶好處是，我們可以據此製定出一個庫存盤點係統,並可以根據各種原料的庫存量來相互印證是否出現差錯。例如，持牌人可以根據他一天中麵包的用量與肉餅的用量對比，看是否相符。如果不相符，就說明有問題，然後他還可以再仔細檢查一下廢棄的數量是否有差錯，並立即找出問題的原因何在。簡單來說，我們的肉餅重量為每磅十塊肉，如果出售了一千個漢堡包，麵包的用量就是一千個，肉餅應該用掉一百磅；檢查肉餅的用量，如果用了一百一十磅，就說明出問題了。可能是供應商的來貨少了，也可能是什麽人偷了肉餅。 每當佛雷德想出什麽好主意時，我就會出麵確保每一個供應商、持牌人都推廣使用它。這時，我多年銷售紙杯和多頭攪拌機的經驗就發揮作用了。我總是可以準確地找出推廣不利的原因並克服之。許多人感到奇怪，怎麽我五十二歲才開始做麥當勞，但一夜之間就成功了呢？其實我也是象很多藝術家一樣，他們躲在一邊，悄悄地對作品精雕細刻；然後，突然有一天，他找到了正確的突破點，作品一夜走紅了。不錯，我看起來是一夜之間就成功了，但三十年的確是太長、太長的一夜了。 同佛雷德﹒特納一起工作，我總是感到很愉快，因為他跟我一樣，是注重細節的人。有人認為，必須讓新的想法、方案作為一個整體係統出現，而且係統中的所有組成部分都應在係統下發揮作用。我不這樣以整體規劃的方式考慮問題，相反，我從部分到整體。除非細節問題完善了，我才會把它們整合起來組成大的方案，對我來說，這樣的方法更具靈活性。例如，我開始做麥當勞時，隻是想提高多頭攪拌機的銷量。但如果我一直把那樣的想法作為主要計劃而不隨事情進展加以改變的話，到頭來我的結果將非常不同，規模會比現在小得多。有時侯，我會在半夜突然想出一個宏偉計劃，看起來已經很完善了，但往往是第二天天亮後發現，昨天夜裏的想法，看起來很好，但可行性並不高。原因通常是，宏偉計劃中的細節往往被忽視了。所以，我寧願冒看起來過於簡單化的風險，而一定要強調細節的重要性。如果我們希望整體生意運行良好，就必須把每一個細節都做得完美無缺。 我們對待做漢堡包的肉餅就是用這樣強調細節的態度，現在已經有了回報。一般人看來，肉餅就是一片肉，但漢堡包的肉餅卻是具有獨特特點的一片肉。首先，它區別於其他餐廳的漢堡包所用的肉餅之處在於它是用百分之百純牛肉做成的，絕不會有任何類似牛心髒或其他什麽內髒之類的東西摻進來以降低成本；脂肪含量規定在百分之十九，並受到嚴格控製。如果寫一部麥當勞肉餅的技術發展史，真是有很多內容可寫，例如試驗不同的絞肉方法、冷凍技術、外觀的一致性、保持肉汁的方法和口味等等，也會是很有趣的，但那已超出本書的範圍了。 我年青時經常去芝加哥西區的舞廳跳舞,從那時起我開始對漢堡肉餅這一餐飲業廣泛使用的原料有所認識。那時，我們通常會在跳舞後去位於奧哥德恩和哈雷姆大街交界處的一所白房子餐廳吃漢堡包。他們那裏的漢堡肉餅非常小，就好象是用一個吃冰淇淋的小勺那麽多的肉做成的，隻有一吋見方那麽大。1933年的世界博覽會會上，斯威福特公司承包了會場的餐飲服務，他們使用冷凍的牛肉餡來做肉餅。他們的肉餅上有五個孔，這樣一來每砣肉餡可以製做的肉餅數量就由原來的十六塊提高到十八塊，多做了兩塊肉餅。當然，使用類似這種偷工減料的方式是有可能多賺些錢的。有一次，一個持牌人來找我，說他有一個好主意可以降低成本。他的主意是把肉餅做成象“唐那” 甜圈形狀的、中間空的肉餅圈，中間部分沒有肉的地方用番茄醬、芥茉醬、洋蔥等配料來填充，並用一片酸黃瓜蓋上，這樣客人也看不出來。我隻是答複他說：“客人到我們餐廳來是為填飽肚子，而不是來讓你騙的。”對這種低級下流的欺騙手法，我隻能報之以輕蔑的嘲弄，真是個芝加哥來的騙子。 我們的肉餅每個重十分之一磅，這一重量很快就成了快餐行業通用的標準。佛雷德在肉餅的包裝方麵也同樣做了許多試驗。例如，肉餅包裝箱裏墊襯的蠟紙，蠟膜不能太厚也不能太薄，否則要麽肉餅粘在紙上不容易取下來，要麽因為墊紙太硬、太滑，使得肉餅滑來滑去而無法在箱子裏碼放整齊。當時他為了找到比較合適的紙，進行了一次又一次的試驗，直到找到理想的蠟紙為止。把多少塊肉餅碼成一疊也是一門學問，如果太高了，則最下麵那塊肉餅就會因受壓過重而變形，而且水份被擠走，煎出來的產品就不夠肉汁。所以我們要確定最佳的碼放高度，這也同時影響我們的肉餅供應商的包裝。所有對這些細節的精雕細琢，都是為了讓廚房員工的工作變得更簡單，容易既快又好地完成之。所有其他諸如降低成本、控製庫存與盤點等等，相對來說雖然也很重要，但都是第二位的，最重要的就是廚房裏的操作細節。廚房是我們的產品生產過程中最至關重要的一環，必須確保所有半成品在廚房裏順利變成成品，並最終送到客人手中，否則整個係統將搖搖欲墜。 到了他來公司辦公室工作將近滿一年的時候，佛雷德﹒特納已經接替了相當多的采購工作。他的另一項工作是在沒有新餐廳開業的時間裏，探訪現有的餐廳，並同持牌人談話。他不停地四處走訪餐廳，在每家店花一天的時間。當他回到公司時，就會把一份他設計的表格交給我，上麵記錄了各個持牌店的表現。後來，他的表格逐漸演變成現在我們的區域管理顧問使用的檢查表的格式，這也是我們整個係統範圍內的質量保證程序中最重要的一個環節。 我有時會想象，如果當時普斯特-特納公司真的找到一個合適的地點，而且他們四個合作夥伴都同意的話，那麽佛雷德現在就是我們的一個持牌人了，而麥當勞公司又會是什麽樣子呢？我相信佛雷德同樣會是一個非常出色的持牌人，就象他們四人中的另外三個一樣。例如宙伊﹒普斯特，他現在是密蘇裏州斯普林菲爾德的一個持牌人，他和他的妻子共擁有三家分店，其中一家開在城裏最大的購物中心裏麵，裝修豪華並在不同的樓層設有就餐區域。我堅信，佛雷德不論去到哪裏，他都會締造出自己的王國，因為我不僅了解佛雷德，也了解他的太太。他的太太帕蒂﹒特納是佛雷德賴以成功的另一因素。我知道如果佛雷德選擇去做持牌人的話，帕蒂一定會協助他，跟他並肩作戰。麥當勞餐廳的經營模式是美國小企業的典範，家庭式的夫妻店是我們的基礎。經典的操作模式是丈夫負責營運和設備保養，而太太則負責帳目和人事行政工作。這樣的夫妻合作方式延伸到公司的各個層麵，而我也總是鼓勵公司高層管理人員的太太參與到她們的丈夫的工作中--因為“兩個腦袋總比一個強”，無論她們的丈夫是在廚房操作、或是揮汗如雨地準備開店，還是坐在寫字台後麵處理複雜的文件。