第九章 成功的秘訣

第九章 成功的秘訣 我一聽到電話中瓊﹒馬丁諾的聲音，就知道一定是出大問題了。她告訴我說哈裏.桑那本要立刻跟我通話，我有個不祥的預感，這次一定是與克萊姆﹒鮑哈爾有關。因為在我離開芝加哥來東海岸看一些適合開餐廳的地點之前，哈裏跟我談了一些鮑哈爾近來的奇怪做法。 鮑哈爾手上當時有八間麥當勞餐廳正處於不同階段的裝修中。他曾經一直報告說工程進展順利，但後來突然就失蹤了。哈裏打電話他不接，瓊近兩周來一直在試圖聯絡他，也是始終沒有結果。 哈裏從我們的律師那裏打電話對我說：“雷，我們這次恐怕有大麻煩了。”我問他：“你是指…是克萊姆﹒鮑哈爾嗎?” “你說的對。我們接到了許多起涉嫌欺詐而要求法庭對他租給我們的那些店鋪實施財產保全的起訴。這個王八蛋，他從來沒有得到過這些房產的明確產權，也從來沒有采取適當的財務安排。現在，這些土地的業主來找我們了。”哈裏告訴我。 突然間我們這個小公司一下子處於瀕臨破產的境地，我充滿火氣的回答幾乎可以把電話線都融化了幾公裏，大聲在電話裏衝哈裏喊道：“那我們他媽的現在該怎麽辦？總共牽涉到多少錢？”哈裏回答說：“至少需要四十萬元，雷。”我忍不住驚呼：“噢，我的天那！” “雷，我有一個想法興許可以把我們從這泥潭裏拉出來”，哈裏建議說，“我們可以試著跟我們的供應商談談，從他們哪兒借些錢出來，我估計可以借到三十萬元。另外，我認識一個叫哈裏﹒布蘭查德的人，他娶了一個很有錢的寡婦，是開酒廠的。那個人有些錢，而且我想他也願意幫忙。” 這些方法在我聽來都有道理。如果說這個世界上還有人可以跟我們同甘共苦的話，這樣的人一定是我們的供應商。他們知道麥當勞餐廳可以成為他們的超級大客戶，也知道我們講信用。於是，我對哈裏說，就照你說的趕快去做吧。他的方法非常奏效，所有的供應商，無論是包裝材料、牛奶還是麵包商都同意借錢給我們。哈裏的朋友布蘭查德和他的合作夥伴卡爾﹒楊也借了一些錢給我們。 我不記得後來克萊姆﹒鮑哈爾結局如何，好象是也做漢堡生意跟我們競爭，結果虧得褲子都沒有了。同樣的事也發生在其他幾個看起來精明狡猾的人身上，他們開始時跟我們合作，後來企圖甩開我們自己幹。鮑哈爾如果遵守他跟我們最初的協議而且不是那麽貪婪的話，結果本應是相當不錯的。他給我們造成的這種局麵，使我們從中學到許多東西，那就是隻要不氣餒，竭盡全力，逆境也會使你變得更強大。雖然他令我們身處非常危險的財務危機，但我們最終克服了危機，得到了八個好鋪位，而且這種和供應商之間建立的相互支持的精神大大有利於將來的發展。然而，這次危機帶給我們的最大好處可能就是，它使我們有勇氣承擔更大的財務風險，從而使麥當勞更快速地發展擴張。 我在1959年時的淨資產隻有大約九萬美元，要靠它去貸款籌措哈裏和我想要的那麽大一筆數目是相當困難的。我記得曾經向“芝加哥國民銀行- Continental Illinois National Bank of Chicago”的董事局主席大衛﹒肯尼迪申請過貸款。這個後來出任理查德﹒尼克鬆政府財政部長的人非常有禮貌地聽了我給他描述的麥當勞快速發展的潛力，然後說想看看我們的財務報表。他對我們簡單的報表隻瞄了一眼，就起身站了起來，我馬上知道談話結束了。他的態度很友善，而我也真的不能抱怨他。但我還是對這次被拒絕耿耿於懷，而且從此以後再也沒有跟這家銀行有業務往來。 在那同時，有一個叫米爾敦﹒古德斯坦特的保險推銷員找到哈裏，說他可以從“約翰﹒漢考克人壽保險公司 – John Hancock Life Insurance Company”幫我們貸到款，但要我們付他一大筆傭金外加部分股權。我不同意這樣做，但哈裏想試一試，看最終可以得到什麽結果。 起初，古德斯坦特引薦了一位叫李﹒斯塔克的老先生，他曾任約翰﹒漢考克人壽保險公司的財務副總裁，當時已經退休了，並做了Paine、 Webber、Jackson & Curtis等股票經濟行的有限合夥人。哈裏同李﹒斯塔克在全國各地飛來飛去，為麥當勞爭取貸款。結果我根本不必擔心是否要給古德斯坦特任何股份，因為他說的那筆貸款沒有實現。然而，在李﹒斯塔克的幫助下，哈裏最終還是跟約翰﹒漢考克人壽保險公司談成了多達一打以上的貸款合同。 在貸款的談判過程中，我們逐漸形成了一個想法，那就是作為公司，我們必須擁有並經營十個以上自己的餐廳。那樣的話，我們就可以有一個穩定的收入來源以應付突發事件。例如，我從未收到過麥當勞兄弟同意我們修改他們提供的餐廳設計方案的掛號信，以授權給我們在餐廳裏加地下室和取暖設備；一旦他們據此跟我們打官司，我們將不得不支付很多錢；如果情況變得更差，我們至少可以將餐廳改變名稱繼續經營，以維持公司的運作。自己開餐廳的想法可能在克萊姆﹒鮑哈爾事件發生時就開始形成了，在那件事上我還要感謝他沒有置我們於死地，就好象應該感謝一個搶劫犯隻是謀財而沒有害命一樣。 建自己的餐廳無疑需要大量的資金投入，但哈裏說他可以通過他的朋友李﹒斯塔克幫忙安排貸款。哈裏最終給我的建議是通過三家保險公司，安排一百五十萬美元的融資方案，作為條件，我們要向他們出讓百分之二十二點五的公司股權。哈裏把代表“國家共同人壽保險公司- State Mutual Life Assurance”的佛雷德﹒費得裏和代表“鮑﹒瑞佛裏人壽保險公司- Paul Revere Life Insurance Company”的約翰﹒戈爾斯尼爾介紹給我。他們兩人給我解釋了他們這兩家公司是如何同“馬薩諸賽州保險協會- Massachusetts Protective Association”共同安排這筆貸款的。我對費得裏和戈爾斯尼爾印象不錯，並對他們的提案很感興趣。剩下的唯一問題是我們自己內部如何處理這一交易。讓我把拚死拚活掙來的公司股份讓出來哪怕是一點點，也是有違我波西米亞人節儉的本能的，但一百五十萬美元的誘惑力實在是太大而無法抗拒的。經過多次討論，我們三個股東最終決定，各自讓出自己那部分股份的百分之二十五，於是我還剩下百分之五十四點二五。 對他們三家保險公司來說，這可是他們有史以來談成的最好的生意。幾年以後，他們分別以七百到一千萬美元賣出了各自所持有的麥當勞股票，大大地賺了一筆（然而，如果他們等到1973年才賣出的話，還可以多賺五個億！）。 這筆貸款成就了麥當勞公司在六十年代飛速發展的起飛階段。我們的火箭是在多級金融助推器的推動下才進入軌道的，但如果沒有這筆貸款，我們根本就離不開地麵。我們的第一間公司擁有的餐廳是從一個加州的持牌人手上買回來的。過了不久，在1960年夏天，我們在俄亥俄州的哥侖布斯開了第一家真正由公司投資興建的麥當勞餐廳。 我當時曾為這筆貸款的成功簽約脫帽向哈裏.桑那本致敬，而且至今仍然會這樣做。而這筆貸款的一個副作用，就哈裏對公司的態度來說，卻埋下了後來引發我們之間一係列經營理念上的衝突的種子，最終導致我們分手，並差一點兒毀了麥當勞。也就是從那時起，哈裏逐漸形成了這樣一個觀念，那就是公司實際上是靠房地產賺錢，而不是漢堡包兒生意。他的思路是這樣的：我們從不簽訂長過十年的貸款，即使是有附帶續約條件的也不行。因為我們的土地租約是二十年，這就當然意味著，十年後我們的貸款還清了，那麽從餐廳收取的持牌費就是公司的淨利潤。這當然沒問題，但哈裏的計劃裏還含有另外一個步驟是我所不能同意的：因為我們沒有義務一定要跟持牌人續約，所以到他們的持牌合同期滿後，公司就可以把所有的加盟店收回來自己經營。我永遠不會同意、更不會這樣做，隻要我和佛雷德﹒特納的影響力還在，公司就永遠不會這樣做。我們的公司是致力於經營漢堡餐廳生意的，而它的生命力有賴於所有單一的持牌店經營者的努力。不錯，就象我在後麵的章節裏還會講述到的那樣，公司是從許多持牌人手上把他們的餐廳買了回來，但我們這樣做的程序和目的是跟所有持牌人講得清清楚楚的，我們千方百計地做到對每一個持牌人都公平對待。我們意識到對公司來說，如果自己經營的餐廳數量超過餐廳總數的百分之三十，就會因降低對餐廳的控製力而導致生產率降低。我們給麥當勞的持牌人提出的口號是：“經營你自己的生意，但不完全靠你自己幹”，而這也正是我們成功的秘訣之一。 當我們跟這三家保險公司簽訂了那筆貸款協議後，一個奇怪的現象出現了。那就是，我們明明是贏利的公司，但卻沒有淨現金流入。其中的原因很簡單，會計條文規定，必須在帳上反映出已經發生的費用。我們把所有投入在地產和建築裝修方麵的費用計算在十八個月期間的開支，並稱其為“開發期記帳法”，這樣的方法顯示我們的經營是贏利的，但也曲解了我們的盈虧報告表。 我們在五十年代後期，聘用了一批非常好的員工。當時我們用夢想來吸引他們，但盡可能地支付較低的薪水。我並不認為那有什麽不妥，因為我自己當時的收入也不高，而且那些堅持留下來同我們在一起的人，現在都非常富有了。 鮑博﹒帕普受聘做吉姆﹒辛得勒的助手，從事設計工作，他後來成了主管餐廳建造工程的副總裁。約翰﹒哈安則幫助哈裏在房地產方麵的工作。這些人進來後，我們原來有兩個房間的辦公室就不夠用了，不得不把隔牆都拆了以擴大使用麵積。 有一天，哈裏過來告訴我說，他想雇傭一個叫迪克﹒博伊蘭的年青人來幫他做財務工作。他說：“雷，迪克是個注冊會計師和律師，而且跟我們是同一類人。他現在跟他的合作夥伴鮑博﹒瑞恩一起做保險代理。你看，他們知道我需要什麽人。而且碰巧的是，他們都曾經在稅務局工作，所以他們告訴我的秘書，他們有稅務工作經驗。於是，我就把瓊叫進來一起聽他們說什麽。他們說，根據他們在稅務局的工作經驗，他們可以幫我們製訂一個保險計劃…。聽到這裏，瓊已經忍不住站起來了，而我也難免喜形於色。他們的保險計劃確實很好，瓊對他們的演講非常滿意，並建議我聘用他。” 迪克﹒博伊蘭現在是我們的資深副總裁兼財務總監。他加入麥當勞沒多久，我們就把他以前的合作夥伴鮑博﹒瑞恩也請了進來，現在鮑博﹒瑞恩也是麥當勞的會計師和副總裁。我還可以列舉更多的人才，他們在那個時候加入麥當勞，現在許多人已經是我們的高級管理人員或富有的持牌人。我們有一個有趣兒的、老資格的持牌人，即來自洛杉磯的莫裏斯﹒戈爾德法伯，他曾經在1976年的夏威伊持牌人年會上說，他的研究顯示，雷﹒克洛克是曆史上造就了最多百萬富翁的人。盡管我欣賞莫裏斯的觀點，但我不知道是否真的如他所說的那樣。因此我更願意用另一種表達方式，那就是說，我給了許多人成為百萬富翁的機會，他們自己抓住了這一機會，我隻不過是提供了方法。我也確實可以講出許許多多這些成功者的故事。 成功並不是麥當勞賜予給任何人的，但是可以靠勇氣和定力經營我們的餐廳來獲得；同時並不需要特殊的才能和智慧，任何人隻要具備普通常識、堅持原則並熱愛努力工作，都可以通過經營麥當勞餐廳而取得成功。我曾堅定地站在一大群我們的加盟者麵前，向他們保證：任何今天經營一家麥當勞餐廳的人，隻要他堅持不懈地努力工作，他就一定可以成功，甚至成為百萬富翁，這是毫無疑問的！ 當然，正如任何其他形式的小生意一樣，可能會有一些風險和困難。某些餐廳因為位置的原因，在開業的頭幾年裏生意一直不理想。但是，幾乎無一例外，這些餐廳都會在某一時刻一舉擺脫困境，並一路順風成長起來。莫裏斯﹒戈爾德法伯作為我最初的加盟者之一，他自己的經曆就驗證了這一點。他在洛杉磯附近位於拉堤吉拉波利瓦得的餐廳比我的迪斯帕拉尼斯餐廳晚開業一年。我曾經去看過他的餐廳位置，感覺非常好，並祝賀他選了一個好地點。但是由於某種原因，他的餐廳生意一直不好。莫裏斯是同他兒子一起，賣掉了一間苦心經營多年的小餐廳後加盟麥當勞的。他原以為這下終於可以擺脫困境了，誰知情況還不如從前。他的生意額根本不足以讓他請足夠的員工，因此不得不自己和兒子每人負責一個崗位，每天從早做到晚。莫裏斯打電話向我發牢騷說：“雷，我這裏現在每月隻能做五千元生意，好的月份也隻有七千元。而鎮上那間皮克斯經營的餐廳，盡管他們的營運非常糟糕，卻可以做一萬二一個月。”皮克斯經營的恰好是一間不合標準的持牌店，是在我之前由麥當勞兄弟賣出去的。我建議莫裏斯向麥當勞兄弟請教一下。他說好啊，是個好主意。於是他就打電話給麥當勞兄弟。 幾天以後，他又打電話給我，這次更生氣了：“真是太荒唐了！雷，他們來過了。在我這兒幾乎花了一整天時間，到處察看，臨走時對我說，你做的都對；照這樣堅持下去，生意自然會好起來的。真倒黴，他們一點幫助也沒有！” 我跟莫裏斯說，我將親自來看看，希望可以找出原因。令人費解的是，我從各個方麵仔細研究了他的餐廳，也還是看不出為什麽生意不好。 這種情況一直持續了五年，他在還清了購買設備的貸款後總算鬆了一口氣。那時，我也來到加州，並在那兒設立了一個辦公室。我們在加州開了許多新的分店，並開始了一係列的廣告宣傳攻勢。這時候，他的餐廳的營業額開始大幅度提高了。1975年，莫裏斯在拉堤吉拉波利瓦得的餐廳的年銷售額接近一百萬美元。現在，他已經把舊餐廳拆掉，並在原址上重新建了一個漂亮的新餐廳。 在經營麥當勞公司的最初的五年時間裏，每當我想到我們在加州的發展狀況時就憤怒不已。某種程度上，加州市場給我的挫敗感就象在家裏麵對我太太時所感到的失望一樣。麥當勞兄弟在公司的發展上與我的報負實在是一點都不合拍。我渴望將麥當勞變成最大、最好的企業，而他們兄弟卻安於現狀，不願冒風險，也沒有更多的要求。我對這種狀況束手無策，因為加州離芝加哥實在太遠了，我無法對那個市場實施有效的控製。 一次，我派佛雷德﹒特納去加州看一下麥當勞兄弟的餐廳在那邊的經營狀況。他看過後對所發現的問題深感震驚。在當地，好象隻剩下麥當勞兄弟的餐廳才是真正的麥當勞餐廳，其他有些持牌店裏連餐牌上的內容都變得亂七八糟了，有些甚至還在賣比薩餅。許多餐廳的漢堡包的品質實在是糟糕透了，他們為降低成本，在肉餅裏摻內髒，並擅自提高脂肪含量，使得做出來的漢堡包非常油膩。麥當勞兄弟對這些降低標準的做法假裝看不見。當地的持牌人不願意在采購和廣告方麵跟我們合作。我要求他們拿出營業額的百分之一來參加我們的廣告宣傳，這樣所有的餐廳、當然包括他們自己都可以受益，但他們不接受。對所有這些，我當時隻有忍受；令我更感痛苦的是，這種情況不僅使我自己，還有象莫裏斯﹒戈爾德法伯這樣的許多好持牌人也陪著一起白白浪費了五年的發展時光。 在我們這一行，對待廣告和公共關係有兩種態度。一種是出於吝嗇者的觀點，他們認為花在廣告和公共關係方麵的每一分錢都是純粹的支出。我本人則持推廣者的觀點；我會毫不猶豫地在這些方麵花錢，因為我可以看到這些花出去的錢能帶更多的錢回來。當然，在廣告宣傳方麵的投入所產生的回報是多方麵的，這也許就是那些吝嗇者看不出廣告宣傳能產生收益的原因吧；他們的眼界不夠開闊，隻能看到收款機裏的現金收入。對我來說，收入可以體現在許多方麵，其中最好的就是客人臉上滿意的笑容，它比收款機裏的現金還寶貴，因為它意味著這位客人還會回來，而且可能帶他的朋友來。一個喜歡我們的電視節目的小孩子，可能會帶他的祖父、祖母來我們餐廳。這對麥當勞來說，就是多了兩個客人；這也就是花在廣告上的錢所產生的直接收益。但那些吝嗇者很難意識到這一點，他們隻想著拿到自己分得的那塊蛋糕，並把它全都吃進肚子裏。 哈裏.桑那本不是吝嗇者，他願意也懂得用錢來掙錢。但他喜歡做事有條有理、而且必須是理論上可行的，因此當他聽說我要以每個月五百美元的代價長期聘用一個小型的公眾關係公司做我們的顧問時，對我大發雷霆。要知道，那還是在1957年，當時哈裏和瓊還都在忍受著很低的收入，而這筆支出在他看來簡直就是亂花錢；何況實際上我也說不清楚，那幫人到底能為我們做什麽，這一點就更讓哈裏惱火了。他是對的，另一方麵，我也沒錯。那家公眾關係公司“庫伯-戈爾林- Cooper and Golin”，現在的名稱是“戈爾林公關公司Golin Communications”，今天仍在為我們服務。使“麥當勞”成為家喻戶曉、世人皆知的名稱，他們功不可沒。 我還多次看到另一種吝嗇者所表現出來的個性，那就是當他們麵對競爭時，往往采取消極的態度，並且持妒忌的心態對待競爭對手。他們希望掌握對手的秘密，如果有可能，就挖個陷阱給對手，散播對對方不利的消息以圖給對方一個壞名聲。 幸運的是，在麥當勞組織內部還沒有太多的吝嗇者；他們跟我們不是一路人，彼此之間不能適應，所以在我們的組織中即使有這樣的人，他也留不長久。但還是有我們的人，嚴肅認真地向我建議，說我們應該向競爭對手的營運隊伍中派“間諜”。你能想象嗎？如果我們那樣做的話，下麵要發生的事就是，你會發現“麥當勞叔叔”竟是一個雙料間諜！我總是如此回答這些貌似高明的建議，你隻要查看一下你的競爭對手的垃圾桶，就可以了解到你想知道的對方全部營運方麵的信息，有什麽必要派間諜呢？如果你不相信，我可以告訴你，我不隻一次在淩晨兩點鍾的時候，把競爭對手門外的垃圾袋翻出來，看看他們前一天用了多少箱肉餅，多少袋麵包等等。 我總是采取積極的手段來對付競爭。那就是加強我們的長處，一再強調品質、服務、清潔和物有所值。如此，則對手不戰自敗，強者恒強，這樣的例子不勝枚舉。例如宙伊﹒普斯特，密蘇裏州斯普林菲爾德麥當勞餐廳的持牌人，我前麵的章節裏已經提到過他，他就是一個酷愛競爭的鬥士。他的成功在當地引得許多快餐經營者爭相效仿，甚至就把餐廳開在他的店旁邊。但無論對手使用什麽手段，宙伊都把他們一一打敗了。他既沒有模仿對手的做法，也沒有派間諜過去，所依靠的就是給客人提供麥當勞的“老一套” - 品質、服務、清潔和物有所值。 競爭對手曾經一次又一次地往我們的餐廳派間諜。曾經有一個著名特許經營係統的發起人甚至想方設法搞到一本我們麥當勞的營運手冊，據說他是想擴充他的“得來迎”餐館的經營範圍，增加薯條和漢堡包這些品種。我對此事的態度是，競爭對手可以偷學我的餐廳設計和經營風格，但他們永遠無法知道我在想什麽，因此我總是可以領先他們幾步。我們的第二百家餐廳遇到的情況就是一個很好的例子來說明這一點。 這家餐廳於1960年8月30日在田納西州的諾克斯威爾開業，持牌人是前海軍少校立頓﹒考克安先生。在立頓的餐廳不遠處有一家屬於一個美國南方很有勢力的連鎖經營體係的漢堡餐廳。立頓的麥當勞開業的當天，他的這個競爭對手宣布推出一個為期一個月的特價促銷活動 – 三角錢買五個漢堡包。立頓在那期間沒賣出幾個漢堡包，但他的餐廳仍然贏利，因為很多客人從他的競爭對手那裏買了漢堡包後，卻打了包過來麥當勞買飲料和薯條。立頓認為這種情況持續不了多久那個競爭對手就會堅持不下去了，到那時麥當勞餐廳的生意就會好起來。然而，競爭對手又推出了新的稱為10-10-10的特價促銷活動，即所有漢堡包、薯條和奶昔都以一角錢的價格出售。這樣一來，競爭更加劇烈了。 立頓這次真的為難了。他當時是諾克斯威爾地區市場推廣和營銷協會的主席，那個競爭對手的不正當競爭手法已經引起協會部分會員的義憤。其中一位律師會員跟立頓說，他們的這一做法顯然違反了聯邦有關的正當交易法規，因為那個連鎖經營係統明顯地是想用降價的手段，犧牲一家店的利益來將立頓的餐廳擠出當地的市場。該律師提議，他可以作為法律代理人去政府控告那個競爭對手。 在這種困難的情況下，立頓﹒考克安來到我們在芝加哥的辦公室見我，問我應該怎麽辦。 我想這位前海軍陸戰隊員在他的行伍生涯中肯定聽到過不少有關逆境下如何求生的訓誡，但他一定承認，那個下午我給他的經過深思熟慮的告誡比以往聽到的任何一次訓誡都中肯。我說：“立頓，你是被整得很慘，我們大家都認為他們這樣的手法是不公正的。但我想跟你說說我的心裏話。我們的國家之所以發展得如此強大，正是因為我們有自由的市場經濟體係。如果我們要靠借助政府的力量去跟對手競爭，那麽我想活該我們破產。如果我們不能靠給客人提供更好的售價一十五分錢的漢堡包，靠給客人提供更快速的服務和更清潔的環境來打敗對手，那麽我情願明天就宣布破產，退出這門生意而另外幹點別的什麽。” 顯然我的話對他產生了積極的影響。立頓後來告訴我說，他當時恨不能馬上回到田納西並投身到餐廳去采取行動。立頓如今在諾克斯威爾已經擁有了十家麥當勞餐廳，而我從那以後再也沒有聽到他提過一次有關競爭的問題，他做得太棒了！他現在還是田納西大學全國校友聯合會的總裁，並經常在大學舉辦有關市場學的講座，而且我還聽說，他讚美自由市場經濟體係的演講充滿激情。