第十三章 傳棒佛雷德﹒特納

第十三章 傳棒佛雷德﹒特納 如果想成為一個大型企業或機構的領導人，你就必須接受一個痛苦的現實，那就是：在向上爬的途中，許多以前的朋友因種種原因與你分道揚鑣。 站在頂峰的人永遠是最孤獨的。我以前對此從未有過如此深刻的體會，直到哈裏跟我之間發生了最後一次爭吵，並最終導致他提出辭職。 回憶造成這一結果的種種因素，就如同打開一組一個套一個的俄羅斯套瓶，每個瓶子裏都套著一個更小的瓶子，當你把最後一個拿開時，裏麵卻什麽也沒有，隻留下一種悵然若失的感覺。 哈裏的健康非常不好，患有嚴重的糖尿病和慢性脊背痛。有一次，在加拿大西部一個遙遠的小鎮，他因為背痛而躺倒了整整一個星期。那次，他無法搭乘飛機，隻好被用火車送回來。那個小鎮上沒有租車服務，甚至出租車都沒有，哈裏的太太隻得付現金買了一部卡迪拉克並親自開車送他到火車的起點站。我想他們可能如今仍會不時談起那次在小鎮的經曆。由於疾病，哈裏自1966年底開始就經常不能來公司上班了，他常常連續幾個星期住在他太太的家鄉- 阿拉巴馬州的莫比裏市休養。 這是那組套瓶的第一層。 套瓶的第二層是公司管理層的分化，即所謂的“克洛克的人”和“桑那本的人”，這一分化隨著我和哈裏在公司副總裁人選問題上發生的分歧而愈發加劇了。我要求提升佛雷德﹒特納為公司副總裁，哈裏的條件是同時也任命皮特﹒克勞擔任相同的職務。我明知這是一招臭棋，但也不得不走下去。於是，公司的高層決策團隊形成了如下的分工：迪克﹒博伊蘭作為執行副總裁負責會計和預算，皮特﹒克勞負責新餐廳的開發，包括房地產、建築裝修和發牌，而佛雷德﹒特納則負責零售業務，包括餐廳營運、廣告、市場推廣以及設備。後來，佛雷德又從皮特手裏接管了發牌工作。員工們把這種三巨頭的結構稱為“三駕馬車”，我從未見到任何人滿意這樣的架構。他們三人的權力是平等的，然而問題是，哈裏始終不放棄他的幕後操縱，最終的結果是，除博伊蘭以外，另外的兩個人有職無權。 套瓶的再裏麵是更為複雜的問題，幾乎都與哈裏關於公司的發展方向所做的決定跟我希望的軌道格格不入這一主要矛盾相關。例如員工待遇問題，新餐廳的屋頂上是否繼續安裝招牌等等。我已經批準了“不在新餐廳屋頂上繼續按放黃金雙拱門”的提案，但哈裏一看到結果就說：“把那見鬼的招牌放回去！” 我跟哈裏的最主要的分歧還在於他在公司發展上的越來越保守。他不斷聽到某些銀行家的意見，說美國將於1967年遭遇嚴重的經濟衰退，麥當勞應該保持手中的現金，減少買入新的地產和降低新餐廳的發展速度。最終，他給全公司所有有關新餐廳的開發部門發了一個通知說，停止建造新的餐廳。我反對他的決定，但當路易奇走進我的辦公室並揮著手向我抱怨時，我也不知道該怎麽跟他解釋。 路易奇說：“克洛克先生，我該怎麽辦？我手上有三十三個正在進行中的地點，都是非常好的。如果我們放棄的話，損失將是無法彌補的。我該怎麽辦？”我回答他說：“先別放棄，拖延一下，我親自去趟芝加哥，看看能做些什麽來改變這樣的情況。” 第二天一早，我就坐在拉賽勒大街的辦公室裏等哈裏了。哈裏進來後，我們開門見山、大刀闊斧地辯論起來，我堅定地堅持自己的觀點，最終導致哈裏提出辭職。整個結果簡直是一團糟，我在趕回加州的路上一直為此煩惱不已。 我覺得應該聽聽法律顧問的意見，但又不願意找Chapman & Culter 律師事務所。盡管他們是個不錯的法律顧問，而我也相信他們給出的意見是中肯和光明正大的，但我認為他們受哈裏的影響太大了，因此決定不再讓他們代表麥當勞。於是，我就打電話給唐﹒魯賓，他在芝加哥的Sonnenschein Carlin Nath & Rosenthal 律師事務所曾經幫我處理過一些私人的法律事物，而且在麥當勞公司發展的初期也幫我們做過一些事。 唐﹒魯賓建議我嚐試讓哈裏收回成命。他知道哈裏跟金融界的關係非常密切，覺得象哈裏這樣重要的人物突然辭職，很可能會對麥當勞造成傷害。我同意他的意見，所以盡管我認為作用不大，還是讓他去試一下，看能否說服哈裏留下來。我同時還告訴魯賓說，我希望他的事物所現在就開始代表麥當勞處理有關法律問題，並想讓他進入我們的董事會。 哈裏同意留下來，但這樣的處境讓我們雙方都很難受。他在阿拉巴馬呆的時間比在芝加哥辦公室花的時間還長，我感覺到與其說他在管理公司，不如說他不過是在裝樣子。當然，他的健康狀況每況愈下，最終我們還是同意他辭職了。根據他的雇傭合同，我們應該付給他每年十萬美元的退休金。他本來持有大量的麥當勞股票，但他堅信麥當勞在他離開後會走下坡路，所以把全部股票都賣掉了。我聽說他需要錢，準備在莫比裏市投資做銀行生意。對他來說這真是一個錯誤的決定，雖然把股票賣掉得到了數百萬美元，但我們的股票經過隨後的一係列“裂股”之後，價值已是他當時賣掉的十倍。如果他留著不賣，這些股票現在已經價值一億美元以上了。他因為對我們喪失信心而付出的代價實在是太大了。 我重新安排了自己的工作，同時身兼董事會主席和總裁的職務，並立即宣布取消哈裏發出的那個引起誤導的有關新餐廳的通知。我與負責房地產事物的部門一起檢討了當時的情況，發現他們已經將所有買入的地產歸類，儲備起來為將來開發做準備。當我聽到有人說，這樣的做法是在等待那些地產所在地的經濟複蘇時，氣得火冒三丈，大叫道：“見鬼，越是經濟環境不好我們越要建設！為什麽要等情況好轉了，而所有的東西都貴了才開始？如果一個地點真的好，我們就買下來並立即建個餐廳在那裏，不要等到競爭對手來了才行動。經濟不好時，你在當地投資並做出努力，當地的人們是會記得你的。” 我還要處理的另一件事就是當時辦公室裏的員工士氣。哈裏一離開，所有的紛爭都沒有了。事實上，我從一個高級管理人員那裏聽到有人說：“我們又回過頭來做漢堡包兒生意了！”但不可否認我們因為以往的嚴峻狀況而流失了一些很好的員工，我不能再失去更多的人了。 我最關心的人就是佛雷德﹒特納。他對當時所處的“三駕馬車”的處境非常不滿意，並多次流露出這種心情。我也知道他接到過許多其他連鎖經營體係的電話，有些甚至以非常優厚的條件請他去擔任高級職務。所以在哈裏的辭職尚未正式宣布前，我就約了佛雷德一起去吃晚飯。 我對他說：“佛雷德，我知道你近來不開心，也知道你工作中的挫折。我今天是要告訴你一個非常機密的事 - 哈裏辭職了。我將接替他任總裁，並做些修複和推動工作。這些工作大約需要一年時間，等這一年過去後，我就讓你來做麥當勞的總裁。” 我可以看出佛雷德聽完我的話後，心裏肯定是樂開了花。但隨之他的臉又沉了下來，氣憤得瞪大了眼睛，拳頭擂著桌子使餐具都跳了起來，使得鄰桌就餐的人都不安地看我們。他粗聲粗氣地對我說：“見鬼，如果你早就知道公司的情況是這樣的，為什麽不早點采取行動？” 在我一生中，這是第一次沒有以牙還牙地對粗暴的對方發火。我就象一個父親在他的兒子受委屈時沒能提供幫助一樣，而且我也根本沒辦法跟他解釋當時我與哈裏的關係是多麽的緊張。於是我對他說，冷靜下來，有朝一日你會自己明白的。但對這一點我至今也沒有把握，因為佛雷德沒有耐心處理公司的“政治”問題，哈裏的處世方法又是跟我和佛雷德如此的不同。不管怎樣，他很快就不再生氣了，相反，他太高興了。他說他為公司能有這樣一個結局感到高興，甚至比聽到自己將被任命為總裁還高興。我終於放心了，後來的談話中我感覺到，我真的差一點失去佛雷德，而且實際情況比我想象的還要糟。 哈裏辭職導致了一些高級管理人員的離開，當然包括皮特﹒克勞，他回到家鄉阿拉巴馬加入了一個經營炸魚的快餐連鎖企業，但我們最擔心的事並沒有發生，那就是金融界並沒有為此而對麥當勞喪失信心。迪克﹒博伊蘭隨之接替了哈裏的角色，同銀行家和金融分析師打交道。迪克已經跟這些人打過多年交道了，以前都是由哈裏牽頭，迪克做具體工作，所以他是完全勝任的。辦公室裏那些愛傳閑話、搬弄是非的人曾說迪克是桑那本的人，他要麽會因為哈裏的離開、要麽因為沒有當成總裁而辭職。但我知道迪克不是那樣的人，而且我相信他理解我，我永遠也不會讓一個沒有很強的營運背景的人做麥當勞公司的總裁。所以，我任命他擔任首席財政官，他沒有辜負我。 迪克知道我認為多數財政金融方麵的術語都是枯燥乏味的，這令他感到有點麻煩，他想讓我也學一點這方麵的內容，同時他也想讓那些金融分析師們從我談到的關於麥當勞的營銷信息中得到些幫助。於是，他開始帶我去會見那些人，我也很樂意去。盡管我還是認為他們的方法都是晦澀難懂、華而不實的，但已開始接受他們的某些觀點了，而且我發現其實他們也很願意就我們生意中的問題和難點直截了當地交換意見。 哈裏離開後我最大的一項工作，就是奪回早年因我們實力不足和過於天真而批給了那兩個精明的商人的領地。他們的名字是約翰﹒基普森和奧斯卡﹒格得斯坦因。他們象西西那提的路易斯﹒格羅恩一樣持有獨家特許經營權，但領地比西西那提要大得多，包括哥侖比亞以及周圍屬於馬裏蘭州和佛吉尼亞州的一些縣。我們自己在這些地方是開一家店的權力都沒有的。那真是太痛苦了！ 哈裏曾經跟他們商量，想把這些地區的開店權買回來，但他們連賣價都不願意出。這令我非常惱火，因為我知道房地產的價格會一路走高，而我們本來完全可以在那個地區開更多的餐廳，數量將大大超過目前他們擁有的四十五家。 哈裏離開後大約五個月，我終於找到機會去會會這兩位大“哥”了（此二人姓氏均為G開頭 - 譯者注），那一次是在佛羅理達州麥阿密海灘的多拉爾酒店，我們在這裏舉行全國持牌人年會。他們真正是談判桌上的高手，格得斯坦因曾經在華盛頓經營熟食店，而基普森則擔任過杜魯門政府的助理勞工部長，他們知道如何爭取利益以及在談判桌上誰手裏掌握著王牌，但我這次的出價比當時哈裏給他們的還要高出幾百萬美元，這使他們難以拒絕。 最終我們以一千六百五十萬美元成交。這不是一筆小數，但我在所不惜。我根本不考慮對方在這樣的交易中賺了多少錢，而隻在乎麥當勞是否能從中受益。通常的情況下，總是可以找到令雙方都滿意、從而實現雙贏的方案。 對麥當勞來說，從此項交易中得到的收益遠遠超過那區區一千六百五十萬美元。我們不僅把當地麥當勞餐廳的數量從四十三家提高到九十家，而且還得到了許多很有管理才幹的人。 我之所以在哈裏離開時決定親自出馬來管理公司，其實還出於一個個人原因。我們在1967年元月曾向持牌人建議提升零售價格，但又不肯定此舉對公司的影響到底有多大。我至今仍清楚地記得當時許多報紙的頭條新聞這樣說，“一個時代結束了：麥當勞一十五分錢的漢堡包兒現在賣一角八分了。”唷！公司內部對於這次漲價也有很多爭論，因為畢竟這是我們第一次大幅度的漲價，以往隻是做過一些小的調整，例如將芝士漢堡從一十九分提高到二角，薯條、奶昔、麥香魚漢堡等也有過小幅度的漲價。經過近十二年的苦心經營，“一十五分錢的漢堡包兒”現在已被譽為我們公司的一塊基石。噢，真是煩人！當時全國都被林敦﹒約翰遜這個蠢蛋提出的所謂“胡蘿卜加大棒”經濟政策拖入了越戰的泥潭，即使我們不斷改進采購係統的操作來降低成本，仍不能克服通貨膨脹的影響，食品成本越來越高。甚至有人提出，我們應該將漢堡包兒的售價直接提升到兩角錢而不是一十八分，我對此建議深不以為然。他們辯解說，客人們會因找一分一分的零錢而厭煩，而且對我們的售賣處員工來說，也會增加很多麻煩。然而，如果你象我一樣從客人的角度看問題 – 因為他們才是我們真正的老板，你就會知道一分錢是多麽的重要了，更不用說漲到一十八分已經是漲價百分之二十了！不管怎樣，我還是決定把售價漲到一十八分。通知發出後就焦急地等著看銷售數據和客人光顧的數量最終是什麽結果，並將之與蓋裏﹒紐曼預測的結果相對比看是否吻合。蓋裏曾畫了一條經濟曲線來說明價格每升高一分錢對銷售數據的影響。以往的經驗告訴我們，漲價剛開始時，銷售額會上升，因為我們的熟客進來之前不知道漲價了，他們已經進來了，就不得不以上漲以後的價格購買；過一段時間以後，銷售額就會大幅度下滑，表明客人因為價格上漲的因素轉而光顧我們的競爭對手去了；再之後，隨著競爭對手也將價格提高了，客人又回來我們這裏，銷售額又會逐步持續回升。結果證明，蓋裏的預測非常準確。我們元月份的銷售額提升了百分之二十，跟著在二月份就降到了多年以來的最低點，客人光顧人次下降了大約百分之九。他們會回來嗎？我們都非常肯定會的，但我不願意在比賽落後時把接力棒交給佛雷德，而讓他負責追趕上來。大約過了一年，我們的客人光顧人次才恢複到漲價前的水平，這就是我前麵說的為什麽要親自掛帥的原因。 雖然銷售額受到一定影響，我們1967年的贏利水平卻是不錯的，因為百分之二十的產品的價格上漲了百分之二十，對我們公司經營的餐廳來說，利潤提高了很多。當然，我們的持牌人當年的收益也是很好的。 1967年裏我們密切觀注的另外一件事就是全國性的廣告和市場推廣計劃的效果如何。這個計劃的製定者是鮑爾﹒斯科拉格，他在芝加哥的“阿爾奇博士廣告公司 – D’Arcy Advertising”裏專門負責做麥當勞的廣告業務，曾經幫我們策劃成立了“全國持牌人廣告基金- OPNAD”從而使麥當勞可以在全國範圍內發布電視廣告。從那以後，佛雷德就聘請鮑爾﹒斯科拉格來主管我們的廣告和推廣部。OPNAD的資金來源於加入該計劃的所有持牌店和公司直營店，這些餐廳每個月將總銷售額的百分之一貢獻出來給基金會統一使用，持牌人們對該基金會在廣告方麵發揮的作用評價非常高。每個餐廳貢獻的不過是其營業額的百分之一，但他餐廳的品牌卻可以出現在全國性的電視廣告中，我們甚至主辦了全國電視網的“音樂之聲”節目，哪個持牌人會不同意這樣做呢？除非他瘋了。此外，持牌人還要貢獻其總銷售額的另外百分之一給其當地市場的廣告互助協會。該協會在各地有他們自己的廣告代理人，在公司的統一指導下，開展當地的廣告宣傳和推廣活動。 我非常喜歡鮑爾的方法，因為他也是在他的專業領域裏非常重視細節的人，而且對麥當勞的形象同我一樣關心、愛護。例如，他們做了大量的研究工作，賦予我們的形象公仔“麥當勞叔叔”以鮮明、獨特、廣為顧客喜愛的外表和個性，甚至研究了他的假發應該是用什麽顏色和材質的纖維來製造。我喜歡“麥當勞叔叔”，孩子們也喜歡他，甚至連主題古典、深奧的“紳士雜誌 – Esquire”的編輯們也喜歡他，他們邀請“麥當勞叔叔”參加為評選六十年代的新聞人物舉辦的“年代晚會”。麥當勞公司負責為這個晚會提供膳食，因為我們被譽為“對六十年代美國人的外出就餐習慣產生了最大的影響”。 1968年初，我認為已經準備就緒後，就把接力棒傳給了佛雷德﹒特納，他一刻未停地向前跑去。作為公司總裁、進而首席執行官，他順利地承接了我開創的事業，並賦予了他自己生氣勃勃的鮮明特點。某種程度上說，這也是一種裙帶關係，或說“子承父業”。盡管我從未有過兒子，但佛雷德﹒特納不僅從年齡上說可以作我的兒子，而且他對做生意也具有我所希望的所有誌向和態度。所以我經常對別人說，我確實有個兒子，他的名字就叫佛雷德﹒特納。他從未讓我失望過，公司過去五年（指本書寫就的1976年以前 – 譯者注）來的巨大成就，有賴於佛雷德﹒特納的計劃和遠見，以及他領導下的包括艾迪﹒史密斯等成員的高層管理團隊的卓越工作。 他眼光獨到地力主收回了加拿大市場麥當勞的發牌權。哈裏離開前，曾同喬治﹒泰德巴爾簽約，把西加拿大的大部分地區的發牌權都給了他一個人，而安大略的大部分地區則給了以前在芝加哥做律師的喬治﹒科霍恩。後者加盟麥當勞是由於一個偶然因素。起初是他的顧客想成為麥當勞的持牌人，而他到加州來找我商議。我對他印象很好，就對他說：“孩子，我能給你的最好的建議就是放棄目前的律師工作，加盟麥當勞，我認為你有這個能力和資格。”最後，他的客人沒有做，他反而成了麥當勞的持牌人。佛雷德﹒特納也很尊敬喬治，但他認為不應該把整個地區都給他。佛雷德認為加拿大市場跟美國非常近似，但競爭者卻少得多，所以他力爭把這塊幅員遼闊的地域上的發牌權都買回來。 這是一個相當勇敢的行動。股東們可能會因此懷疑你的智慧，為什麽把一個地區的牌照發出去不過兩年的時間，就以高出原來許多的價格又買回來。但佛雷德堅信加拿大市場的潛力，他沒有為可能發生的非難而遲疑不決。我想，“這才是我的兒子！” 加拿大麥當勞是我們目前發展最快、利潤率最高的市場之一。喬治﹒科霍恩擔任了加拿大麥當勞的總裁，他治下的持牌人都是那些具有拓邊墾疆精神的人，他們每家餐廳的平均年營業額達到一百萬美元，這一業績遠遠超過美國的餐廳。 還有另外一件影響芝加哥辦公室局麵的事我必須立即處理，那就是要求瓊﹒馬丁諾退休，這對我來說也是一道棘手的難題。瓊是個出色的人，她曾經是公司一筆巨大的寶貴財富，但她也屬於前朝元老，其思維和工作方式現在已經不適用了。她也得到了同哈裏一樣的退休待遇，但她沒有立即賣掉持有的股票，這使她成了非常富有的人。我和瓊現在還時常見麵，她仍然是公司的名譽董事，並且為其居住的棕櫚灘地區的麥當勞做了許多有益的工作。我們有一個共同的地方，那就是對麥當勞的熱愛。 當我計劃回到加利佛尼亞時，我期望的就是可以花多些時間享受這裏的陽光，而不是為日常的營運工作而每天忙來忙去；我希望每天花少點時間為生意上的事操心 – 大概每天花十八個小時，而不是象以往那樣的二十四小時；我更希望能構想一下麥當勞未來的發展。但當我真的到了那裏時，卻產生了一種奇怪的情緒，使自己閑不下來，甚至比以往更煩躁不安。莫非這是一種預感，知道自己的生活將發生一次重大變化。 西海岸的持牌人們計劃在聖地亞哥舉辦當年的年會，他們給我發了邀請，並讓我發表演講。於是我想，就等下一次再坐下來享受陽光吧。麥當勞當時正處於一個令人激動的發展時期：新的總裁披甲上陣，餐牌上增添了兩種活力四射的新品種 – 巨無霸和熱蘋果派，具有新的建築風格的餐廳設計，新式的員工製服，以及新近落成的美麗的漢堡大學新校園等等。 我真的該給他們講講！我越想越興奮，期盼著這一場麵的來臨。對我來說，最高興的事不過就是挽起袖子、跟那幫持牌人一起海闊天空侃大山了。在預先登記的與會者名單上，有一對夫婦的名字引起了我的特別注意，他們就是來自南達可塔州的持牌人羅納德和瓊妮﹒史密斯。