第十二章 股票上市

第十二章 股票上市 珍妮和我賣掉了沃德蘭德山上的房子,搬進了我們在比佛利山莊新買的大屋。但我卻很少有時間住在家裏，因為麥當勞在1963年的成長速度實在是太快了，我幾乎沒有時間來處理個人事物。我們在這一年裏，刷新了以往任何一年的開店紀錄，在全國各地共新開了一百一十家店，而1964年的業績更好，我們在這一年總銷售額達一億兩千九百六十萬美元，並有了兩百一十萬美元的淨利潤。我不得不在洛杉磯和芝加哥之間頻繁飛行，兩個星期在洛杉磯，下麵一個星期就在芝加哥的公司總部。 我現在必須在公司總部負責處理更多的事，一方麵因為業務膨脹得太快了，另一方麵也是因為哈裏﹒桑那本現在已脫離了日常業務的運作，全身心地投入到研究公司股票如何才能上市中去了。 哈裏和迪克﹒博伊蘭曾同一些大型公司，包括“聯盟食品 - Consolidated Foods”、“假日酒店集團 - Holiday Inns”、“聯合果業 - United Fruit”等探討過收購兼並的可能性。當時，收購兼並風行一時，因為相對於自己獨立尋求上市來說，跟一家已經上市的大企業兼並似乎有很多好處。所有的談判都是淺嚐輒止，無法深入進行，因為哈裏和我都堅持，唯有在對方同意保留麥當勞作為獨立存在的公司時才可以繼續談其他條件。 我們爭取股票上市而不是簡單地隻為公司借債融資的原因就是，我們自己需要從上市的股票中套些現金出來。我們已經把麥當勞這個巨大的賺錢機器發動起來了，而且它正在高速運轉，但是我們自己卻沒有得到什麽，因為我們為保證公司的快速擴張發展而把所有賺來的錢又都再投了進去。 因此，哈裏整天同銀行家、股票經濟人以及律師等人在密室裏開會，商談有關事宜。我則忙於公司的組織架構重組，希望把高度集中、垂直管理的結構改得扁平化，從而更機動靈活一些。因為我們當時已經有了637家餐廳，從芝加哥直接管轄所有的餐廳，顯然是難以操縱和反應不靈敏的。我總是主張把權力盡可能下放到基層，並希望最接近餐廳的管理者可以不必等待總部的指令就能自己做出決定。 哈裏跟我就這些方麵的觀點不盡相同。他喜歡極權式嚴謹的公司控製形式。我則希望根據工作性質來授權的管理方式。這樣的話，雖然可能會犯一些錯誤，但卻是唯一的方法可以鼓勵有能力的人在組織中得以成長，以免他們因才華被壓抑不能施展而流失到其他地方去。對這一點，我自己以前在約翰﹒克拉克手下工作時深有體會。就公司管理來說，我堅信恰到好處的“無為而治”是非常重要的。據我所知，麥當勞是目前同等規模的企業當中最不講究組織結構的公司，但我相信，在任何其他企業中，都找不到比我們更開心、更可靠、更努力工作的管理團隊。 我解決行政管理問題的方法很簡單，那就是把全國劃分成幾個大區。我們希望成立五個大區，但首先組建的是下轄十四個州的西海岸大區，因為我們在該地區的成長速度快過其他地方，而且相對而言，該地區最不容易從芝加哥直接控製。我任命了史蒂夫﹒巴恩斯做我們的第一個大區經理。 史蒂夫於1961年加入麥當勞，此前為洛伯曼的公司工作，負責供應紙製品給我們。他1962年同另外一個同事肯﹒斯特朗合作研製冷凍法式炸薯條，做了許多開創性的工作，並因此引起了我的注意。肯﹒斯特朗目前在加州負責我們的食品研究實驗室的工作。 使用冷凍薯條這樣的主意對我來說太有吸引力了。這將確保我們把從愛達華州采購的高品質馬鈴薯作為穩定的貨源而不必臨時從其他地方進貨，因為我們可以按計劃一次性采購並加工足夠數量的原料，甚至把整個當季的產量全定購下來，而不必擔心保存期的問題。因為冷凍薯條可以裝進四四方方的箱子裏，這樣一來比起原來的一百磅一麻袋的馬鈴薯更容易儲存和搬運，運輸成本也可以降下來。隨之而來的另一個好處就是，我們可以把“削皮”和“預炸”這兩項既費時間又麻煩的操作從餐廳的例行工作中取消。 公司內部一些頑固不化的人認為，隻有用新鮮的馬鈴薯才能炸出好的薯條。對他們來說，“削皮”、“洗去澱粉”和“預炸”這些程序就象宗教儀式一樣具有神秘、甚至近乎莊嚴的色彩。邏輯上說，我才應該是最反對用冷凍薯條的人，因為我是如此強調薯條的品質，並堅持在我們的“漢堡大學”裏把“炸薯條”作為一堂必修課。 然而，從營運的角度來說，堅持在餐廳裏麵把馬鈴薯“削皮”而不是用冷凍產品來替代，就好比堅持要自己在餐廳裏殺牛、然後再自己把牛肉絞成肉餡來製作牛肉餅一樣荒謬。雖然給馬鈴薯“削皮”不象宰牛一樣複雜，但也確實帶給我們不少麻煩。至少有一家餐廳在這方麵失敗了，另外幾家也曾麵臨嚴重困難。在一些邊遠地區，生活汙水是通過化糞池來處理的。有些地區因為土壤條件不同，汙水處理的效果不能令人滿意。在我們餐廳裏是用砂輪機打磨的方式來給馬鈴薯去皮的，打下來的細小碎屑就沿著排汙管道被衝進化糞池。如果化糞池不能正常工作，哇，富含澱粉和酵母成分的土豆皮腐爛後發出的怪味實在是太臭了，比世界上任何馬廄發出的臭味還要臭！沒有一個客人願意走進被廢物的臭氣籠罩著的餐廳。 當然，高品質的炸薯條是麥當勞賴以成功的非常重要的因素之一，我也一定不想因為冷凍薯條的品質不符合標準而使我們的生意受到影響。所以我們決定，所有的冷凍產品都要經過全麵、嚴格的檢測，在可以滿足我們對該產品品質的所有要求以後，才可以在整個係統中推廣應用。 在那同一時間，我們還測試了另外一種產品，事後的結果證明這種產品對我們的生意也產生了巨大的影響。那就是麥香魚漢堡（亦被稱為魚柳漢堡 – 譯者注），它是我們西西那提的持牌人路易斯﹒格羅恩在絕望中發明的產品。在麥當勞的早期，我和哈裏想盡辦法到處找人加盟，就差沒有用捕捉蝴蝶的網子去大街小巷亂抓了。那時，路易斯跟我們討價還價，爭取到了在西西那提市獨家經營的權利。他在那裏的主要競爭對手是“大男孩 - Big Boy”連鎖店，這一品牌當時主宰著當地市場。路易斯想方設法跟對手競爭，但在每個星期五那天的生意無論如何也爭不過人家。西西那提的很多居民信奉天主教，而教會規定每周五是“禁肉日”，在這一天幾乎所有麥當勞的客人都會走去“大男孩”餐廳就餐，因為那裏有用魚做的漢堡賣。 當路易斯第一次跟我提出他關於魚的想法時，我的反應是，“見鬼去吧！絕對不行。就是教皇親自來西西那提我也不在乎。他可以象其他人一樣吃漢堡包兒嘛！我們可不想讓餐廳裏彌漫著你那可惡的、不新鮮的魚發出的腥味！” 但路易斯又去做佛雷德﹒特納和耐克﹒卡洛斯的工作。他告訴他們說，要麽容許他賣魚類產品，要麽他就把餐廳賣回給公司。於是，他們一起做了大量的研製工作，最終通過一次產品的演示說服了我。 阿爾﹒伯納迪恩，我們當時的食品技術員跟路易斯一起嚐試用哪一種魚來做漢堡包兒最合適，他們比較了大比目魚和鱈魚，最後決定用鱈魚。我並不在乎用什麽魚，但是考慮到“鱈魚”這名字會讓人們聯想起小時候吃的魚肝油的味道。我們通過調查發現，用“北大西洋白魚- North Atlantic whitefish”來代替“鱈魚”這名字銷售這一產品也是完全合法的，我更喜歡這個新名稱。開發這種新的漢堡包兒還要考慮所有的細節，例如：魚柳要炸多長時間，用什麽樣的麵粉來裹魚柳，魚柳的厚度是多少，以及用什麽樣的醬做配料等等。 有一天，我來到樓下的實驗廚房，阿爾告訴我說，路易斯餐廳裏的一個年青員工吃這種魚柳漢堡時，在裏麵加一片奶酪。“那當然”，我大聲叫起來，“加一片奶酪，這正是做漢堡包兒所需要的。不，應該用半片。”於是，我們試了一下，味道好極了。這就是麥香魚漢堡裏的半片奶酪的來曆。 開始時隻是部分地區每個星期五有麥香魚漢堡出售，隨後我們接到很多客人打來的電話詢問哪裏可以買到這種產品，於是從1965年開始，在我們所有的餐廳裏每天都可以買到麥香魚漢堡了。我們的廣告稱它是“會釣人的魚 – Fish that catches people”。 巧合的是佛雷德﹒特納和迪克﹒博伊蘭都信奉天主教，我對他們說：“你們這些家夥等著看，我們為了這個麥香魚花了這麽大力氣，又研製了所有的設備，到時候教皇把規則一改，看你們怎麽辦。”幾年以後，我的話真的應驗了，那可惡的老東西！但結果不過是讓我們看著麥香魚那令人滿意的銷售記錄，心裏覺得更舒服。 我的味蕾比較發達，就象決定給麥香魚漢堡加奶酪一樣，我通常情況下可以預測什麽樣的食品組合能夠受到公眾的喜愛。但也有過一次失誤，那次是推出“乎拉漢堡”，我曾經預測它比麥香魚漢堡還要受歡迎。“乎拉漢堡”是用兩片奶酪和一塊煎菠蘿夾在麵包裏做成的，味道非常之好！我至今仍然在家裏經常把它用來當午餐，但在我們的餐廳裏銷售的情況卻不好。有一個客人說：“我喜歡‘乎拉’，但漢堡又在哪兒呢？”我們總是難以讓所有的人都滿意。 1964年對麥當勞來說是非常好的一年，但對我來說卻因為阿爾特﹒特裏戈的死於癌症而心中蒙上一層陰影。他是我非常要好的朋友，總是可以一起分享歡樂並在我需要時提供幫助。有一次我星期天想去辦公室，不小心被車門夾了手，一個手指頭不能動了。當時，我首先想到的就是打電話給阿爾特，是他帶我去的醫院。 腦海裏的鏡頭畫麵： 阿爾特.特裏戈跟我一起坐在那間鄉村俱樂部裏我喜歡的餐桌旁邊。我剛剛跟他提出要他來為我工作時，他麵帶驚恐的表情看著我說：“有些事你不知道，克洛克先生”。接著，他告訴我說他曾經犯過罪。早在禁酒的年代，他曾經因給芝加哥的黑幫駕駛運送啤酒的卡車而兩次被逮捕，第二次甚至在監獄裏服刑。我拍了一下大腿說：“那有什麽關係！你已經為此付出代價啦，還記著它幹什麽？”他開心地笑了，問我：“好啊，我什麽時候開始？” 我欣賞阿爾特的誠實，我喜歡人們平等地待我並跟我講心裏話。我也總是心裏怎麽想，嘴上就怎麽說；雖然多次因此而惹麻煩，但我卻從未因為受良心的譴責而晚上睡不著覺。這也是我為什麽不能從政的原因。人們經常建議我去競選總統，他們認為我可以用同樣的誠實、正直和行之有效的生意經，象經營麥當勞一樣來管理這個國家，但我知道那是行不通的。並不是說我認為政客都是不誠實的，但他們為了實現政治目的，有時必須做出妥協，而我就做不到。 阿爾特的去世在另一方麵也給我造成了不便。我不禁回想起那無數個夜晚，我們兩個單身漢在一起吃飯，我就象個失戀的學生似的向他傾訴著跟瓊妮有關的事。我對珍妮很滿意，她是個非常可愛的女人，但隻有瓊妮才真正是我所愛、所知的人，永遠都是。 幸運的是，我們並沒有太多時間來談論死亡或者那些無法挽回的事。公司的生意額直線上升，不斷刷新紀錄。我們馬上就要進入開業的第十個年頭了，但對我們來說就好象是剛剛開始一樣，發展勢頭非常強勁。 我們即將公開上市，在這一意義上說，我們確實是剛剛開始。整個上市工作的談判漫長而複雜，最後的十天是我們公司開業以來所經曆過的爭論最激烈、也是最難熬的時光。哈裏和迪克選定了Paine、Webber和Jackson & Curtis幾家券商來作我們的股票保薦發行人，他們就細節問題不斷爭吵，返返複複談了幾個月。其中一件事就是，這些保薦發行人堅持要求，我們必須聘請八大會計師事物所之一來做我們公司的帳目。而我們近十年以來，一直是愛爾﹒托堤的公司負責處理我們的會計帳目的，哈裏跟我都想讓他們繼續做下去，但我們無法說服那些保薦發行人。最後，哈裏不得不讓步了，他選擇了Arthur Young & Company會計師事務所，而我們讓愛爾﹒托堤的公司繼續負責我、哈裏和瓊的個人帳目處理。負責我們公開上市的法律事務的律師是來自Chapman & Culter 律師事務所的戴易﹒瓦茨和皮特﹒科拉得爾茨，當然，他們跟哈裏的工作關係非常密切，這種關係在後來我與他們的交往中曾令我感到不很舒服。 一個大問題就是，我們曾經使用的所謂“開發期記帳法”在我們的會計師看來是不規範的，所以我們的所有帳目都要重新做過，以顯示不用“開發期記帳法”做帳的收入情況。我們隻有不到兩個星期的時間來重做以往的所有記錄並按新的方法更新所有帳目。蓋裏﹒紐曼帶著他手下的員工沒日沒夜地連續幹了十天，報告終於在截止時間的前四個小時趕了出來，並用我們公司的飛機送往華盛敦中心區，剛好在他們下班前趕到。 我們跟那些保薦發行人之間的最大分歧還在於我們的股票發行價的定位。我們當時已經把所有的股權拆細為每份相當於一千股，保薦發行人認為我們的市盈率應該在十七倍。我不同意這樣定價，因為我知道我們的贏利水平遠不止這麽多，而且如果定價低了，我比任何人損失都大。哈裏同意我的觀點，他也認為應該定為二十倍的市盈率，並因此從芝加哥飛紐約往返了許多次，去試圖說服那邊的人同意我們的觀點。談判陷入了僵局。當我們麵臨最後的選擇 –讓步還是放棄時，我來到哈裏的辦公室，告訴在那裏辦公的所有有關人士說，我們不可能同意低於二十倍的市盈率。當時的氣氛非常凝重，而我是故意這樣做的；即使前功盡棄，我也不會把麥當勞賤賣了，一點可能都沒有！ 我們最後的公開上市價格是每股二十二點五美元，股價在上市當天交易未結束時就衝到了三十美元。發行受到了超額認購，我們獲得了巨大的成功！上市未滿一個月，股價就爬升到了五十美元一股的高位，哈裏、瓊和我變成了難以想象的富翁。 哈裏同我一樣對這一結果相當滿意，但他並不滿足於我們的股票隻限於櫃台交易，他希望看到麥當勞的股票可以象其他藍籌股一樣被放到“主板”上。但紐約股票交易所有些非常嚴格的要求：作為在該板上市的公司，你必須在一定的地域有一定數量的持股人，並且持股大戶（一百股或更多為一手，持有一定手數以上者為大戶）的數量要達到規定的人數。我卻根本不在乎這些。但我同意哈裏的基本觀點，即紐約是傳統的股票交易市場，麥當勞的股票應該在此占有自己的一席之地。但對我們來說不幸的是，那些哈裏與之打交道的股票經濟人很多都是傳統的勢力眼，他們不能相信我們這樣的經營一十五分錢漢堡包兒生意的公司，股票可以象其他大公司一樣成為大藍籌。如果他們真的這麽認為，隨他去好了。不管怎麽說，我們被投資者接受了，我們應該慶祝。上市當天，哈裏、哈裏的太太阿樂伊絲、瓊﹒瑪丁諾、還有阿爾﹒高林一起站在紐約股票市場裏吃漢堡包兒，各大報紙頭版頭條刊登了他們的照片，原因不僅是漢堡包兒，而是因為阿樂伊絲和瓊是當時非常少有的、被允許出現在紐約股票市場的女性。 1966年7月，我們又以兩億美元的銷售額再次破了自己的紀錄，所有餐廳的黃金雙拱門招牌上都掛上了大幅的“記分牌”，上麵寫著“已售出超過二十億個漢堡包兒”。庫伯和高林向媒體發了一條快訊，給公眾解釋這一天文數字的意義。他們充滿激情地說：“如果把這二十億個漢堡包兒一個個排起來，可以繞地球五點四圈！”太有趣了，甚至哈裏也興高采烈地參與到了推廣活動中。他發起了一次成功的廣告戰役，我為此感到自豪。他爭取到了讓麥當勞樂隊參與紐約的感恩節大遊行這樣的機會，並為此批準成立了麥當勞全美高中樂團，由各州及哥侖比亞地區的前兩名最佳樂手組成。他還專門從德克薩斯州的一所大學租來全世界最大的鼓，用平板卡車拉到紐約，在遊行中大出風頭。更令遊行的組織者大肆渲染的是，哈裏和阿爾﹒高林還給這麵大鼓換了一個新的鼓皮，上麵寫著“麥當勞全美高中樂團”，而且我們的形象公仔“麥當勞叔叔”也在這次遊行中第一次露麵並上了全國的電視節目，廣告戰役大獲成功。跟著，哈裏又一次重拳出擊，出人意料地讚助主辦了首屆全國電視節目超級大獎賽。 這是一連串頗為令人陶醉的節目，但在這令人眼花繚亂的大吹大擂的背後還是要以堅實的經營為基礎。1966年4月，我們的股票第一次實行拆分，一股變兩股；5月份，我在麥當勞作為公眾公司的首屆股東年會上講話時說，我們締造了一個新的美國商業王國，而我們成功的基礎是一貫堅持做生意的道德準則。 生意的不斷連續擴張產生了一個我們之前沒有預見到的結果，那就是我們的紅白相間的磚瓦建築的餐廳已經過時了，而我們的客人似乎也不滿足於僅僅是坐在汽車裏就餐，於是我們決定嚐試建造更大的、裏麵帶座位的餐廳。正如吉姆﹒辛得勒所說：“顯然，現有的設備已不足以應付我們即將實現的生意額”。 1966年7月，我們在阿拉巴馬州的漢特斯威裏開了第一家裏麵有座位的餐廳，當然跟我們現在的餐廳相比，它還非常原始 - 窄小的售賣櫃台、沒有靠背的凳子和不多的幾張桌子，但我們畢竟向前跨出了具有曆史意義的一大步。 當鮑伯﹒惠特尼辭職後，我就讓路易奇﹒索爾萬內斯奇接替其職務，負責加州的房地產業務。這一決定曾令芝加哥辦公室的許多人搖頭或皺眉，那是因為他們不象我一樣了解路易奇。當我1961年進軍加利佛尼亞時，他就擔任了第一家公司經營的麥當勞餐廳經理，並象個老兵一樣對所有經營管理戰術了如指掌，總是跟著我對我們的餐廳建築加以改進。他提議說：“克洛克先生，加州目前在全國房地產和社區建設方麵獨領風騷，是領導新潮流的地區，我們怎麽能夠在這些新開發的小區裏再去建那些過時的、尖頂式樣的餐廳呢？” 雖然他在我麵前喋喋不休地大講什麽美學、什麽米開朗基羅等等時，我總是氣得發瘋，幾乎想把他從窗戶裏扔出去，但我內心裏也同意他是對的。現在已經是時候對我們的餐廳外觀做一次大的改變了，但我還是在等待時機成熟，因為我知道這將意味著引發我同哈裏之間的重大衝突。我可以嗅出越來越濃的火藥味，而我必須在衝突爆發前做好各方麵的準備。