第七章 麥當勞的理財大師 - 哈裏﹒桑那本

第七章 麥當勞的理財大師 - 哈裏﹒桑那本 1955年五月末的一天，在我的來訪備忘錄上寫著哈裏.桑那本這個對我來說既熟悉又陌生的名字。我記得曾經在電話中同這個人談過幾次話，不過那時他還是Tastee Freeze的副總裁，我跟他談的是有關多頭攪拌機的事。如今，他打電話約見我，並在電話中告訴我說，他已經賣掉了所持有的Tastee Freeze股份，並辭去了副總裁職務，希望為我工作。他說：“克洛克先生，我聽說了你在迪斯帕拉尼斯的餐廳，而且親自去看了一下。站在馬路對麵看著你的餐廳，我就可以判斷出這是一個有前途的生意，因此我希望能同你合作，一同開拓這一事業。”我對他說：“用我的名字雷來稱呼我吧。我非常願意同你聊聊，但必須說明，我現在的狀況是請不起任何人的。”他說：“雷，我願意試試改變你的想法。”於是，我們安排了一個時間，在我的辦公室見麵。 老實說，我自己清楚我確實需要幫手，但也知道我付不起請人的費用。普林斯銷售公司可以提供的資金目前全部用於支付開辦餐廳的投資、我和瓊﹒馬丁諾的薪水以及建立一個連鎖經營係統所必須開銷的費用。除此以外，我又因為要贖回佛裏來克公司持有的庫克縣的特許經營權，而多背了兩萬五千美元的負擔。迪斯帕拉尼斯的第一家餐廳獲得的利潤在與阿爾特﹒加庫伯斯平分後也就所剩無幾了。更進一步講，從第一家餐廳的開辦經驗，我可以預見，今後必須加快進度，否則，從每個加盟者收取的區區九百五十美元加盟金是不足以彌補整個尋找場地、裝修餐廳直到餐廳正常運行並產生利潤這一時間段的費用的，而我隻有在餐廳有營業收入以後才可以收取其營業額的1.9%作為公司的收入。我自己已經滿負荷運轉了，要再加快特許經營的推廣進度，唯有請多一個人來幫忙。從這個意義上來說，我如果請了人又付不起薪水，就一定會挨罵；但如果不請多一個人，就隻有死路一條。 哈裏.桑那本時年三十有九，身高約六呎，冷峻、峭瘦的外表使他看起來比實際身高還要高；德國軍人的發型襯托出他嚴肅、強調紀律的個性。談話中，我們發現彼此之間對特許經營的管理以及它的前景有很多共同語言。誠如哈裏所言，這個領域充滿商機但又危機四伏；要使一個特許經營體係快速發展，同時又保持一個較高的標準將是非常困難的；當然，還要考慮政府在這方麵越來越多的法律、法規的約束。隨著話題的深入，我感覺到哈裏就是我要找的幫我發展麥當勞的合適人選。但是，正如我已不隻一次地告訴他的那樣，問題依然在於，我付不起他的薪水。他的答複是，讓他回去計算一下，他能夠養家糊口所需要的最低收入是多少，然後他再來找我。 哈裏表示如果有需要，可以每天工作二十四小時，把每一分鍾都用到麥當勞公司上來。我對他的堅毅和決心深表敬佩，也相信他說的話。這一點上，他跟我和瓊﹒馬丁諾是完全一樣的人。 我拿定主意決定聘用哈裏。我的設想是，哈裏負責財務，瓊負責辦公室，我自己則負責營運及發展。按照這樣的分工，也隻有這樣，我們才可以快速發展起來。首先，我要盡快發展加盟體係，讓新的加盟者不斷進來，這樣才可以有收入；其次，我意識到當時我們是唯一的，但很快就會有競爭者進入這一領域，我們必須把握先機，並充分利用這一優勢。 幾天以後，哈裏打電話給我，告訴我他希望可以得到每周一百美元的稅後收入。我無法拒絕他的要求，對麥當勞公司來說，也幸虧我沒有拒絕他。否則，沒有他的獨特的眼光，公司絕不可能發展成今天這樣。 哈裏出生於印第安娜州的伊萬斯維勒地區，他很小的時候，雙親就去世了，是一個在紐約開男裝廠的叔叔把他扶養大的。哈裏熱愛紐約，象許多典型的尤太人家庭一樣，他是在一個崇拜文學和藝術的環境中長大的。然而，不知什麽原因，當他在威斯康辛大學畢業後卻選擇了芝加哥，並留了下來。他身上永遠帶有那種紐約人特有的冷漠，這常常會激怒我，但我也非常敬佩他的鑽研精神。我們經常麵對一些從未遇到過的法律和財務方麵的問題，每當這時候，哈裏就會埋頭鑽進成堆的專業書籍裏，研究那些複雜的合同、財務策略，以及應對各種律師、會計和銀行家的專業問題。我們在開拓一個全新的領域，需要建立許多基本的原則和製度，為將來的發展奠定基礎。對一個高級管理人員來說，這些是最富有樂趣的工作，可以充分發揮你的創造力、想象力，同時又緊張、刺激；因為一招不慎，就可能滿盤皆輸。就我個人的定義來說，一個高層管理人員，是犯不起錯誤的。 我在這一時期製定的一條基本原則就是：麥當勞公司絕不自己生產任何產品，也不會成為加盟者的供應商。這一信條成為我的特許經營係統的核心並左右著係統的發展方向。我的信條是必須千方百計幫助加盟者獲得成功，隻有他們成功了，我的成功才有保障。如果我向他們供貨，就會產生利益衝突；我不能一方麵當他們是合作夥伴，另一方麵又賣東西給他們來獲取利潤。一旦成為他們的供應商，我就會更多地考慮生產什麽才可以買得出去並賺錢，而不是幫加盟者考慮如何提高他們自己的營業額；潛意識裏就會想方設法降低成本以提高自己的利潤，這樣勢必影響到產品的質量。這樣的結果會對加盟生意產生負麵影響，當然最終影響的是我們自己的利益。很多後來的特許經營體係，盟主一旦試圖成為供應商，就會麵臨嚴重的財政或生意拓展方麵的困難。我們的原則使得我們可以建立一套複雜、完善的采購係統，確保加盟者以最低的代價采購原料。最終，我的信條幫我們避免了許多其他特許經營體係所遇到的盟主與加盟者相互間不信任的問題。 我當時做的另一決定是，在麥當勞餐廳裏，絕對不準擺放投幣式電話、投幣式電唱機、投幣式售貨機等非出售本店產品的設備。一些加盟者曾多次對我的決定提出疑義，問為什麽不可以從這些附帶產品或服務中掙錢。我始終堅持自己的立場，因為這些會增加餐廳的“無效”客流量，讓那些並不在餐廳消費的人影響餐廳的真正的客人，而且通常他們都是些閑逛的人，會對我們試圖樹立的“家庭餐廳”的形象產生不好的影響。另一方麵，這些設備的經營經常是受黑社會控製的生意，而我不想同他們有任何關聯。 我們的前三家加盟店在洛杉磯的佛裏斯諾和加州的裏斯達，它們相繼在我們迪斯帕拉尼斯餐廳開辦的第二年開業。在加州招募加盟者相對容易些，因為他們可以看到麥當勞兄弟在桑博那地諾的餐廳是何等的成功，而且在當地我們很容易按照麥當勞兄弟的設計師設計的圖紙把餐廳建好並租給加盟者，不象在西部地區那樣要做很多改動。起步的速度是非常慢的，就象在水泥地麵上滑冰一樣痛苦，但我們發瘋似地工作，1956年的後八個月裏，我們開了八間店，其中隻有一間在加州。第一家位於中西部的加盟店開在伊利諾伊斯州的瓦梧克幹市，它坐落在密支根湖畔，芝加哥以北四十哩處。這家店的開業簡直是一次難以想象的經曆。房子的業主是個銀行家，他非常懷疑我們一十五分錢的漢堡包生意能有什麽前途，甚至不相信我們的持牌人可以付得起房租，而持牌人自己也是滿腹疑慮。我派艾迪﹒麥克魯克伊去幫忙開店，並負責訂貨。不久，我就接到了持牌人的電話，他聽起來就象一隻瘋狂的大黃蜂似的憤怒，在電話裏衝我大叫：“你們的人是不是想叫我破產呀！麥克魯克伊訂的肉餅和麵包數量多得讓我一個月都賣不完…”。天那，看把他氣成什麽樣子了！然而，餐廳於1956年5月24日一開業，營業額就象火箭一樣一飛衝天，艾迪不得不慌慌張張跑回迪斯帕拉尼斯餐廳去借肉餅和麵包，來應付瓦梧克幹店周末的生意。不用說，那個持牌人心甘情願地收回了他自己的話。相反，業主這時候卻認為他吃虧了，我想在這長達二十年的合約期滿之前，他每天都在後悔，當時為什麽不多要點房租？當然，在我看來，除去做快餐以外，在那塊地上，我也不能比他更好地設計出還有什麽其他好生意可做。我在做生意時，一貫堅持公平合理的原則，即使當我知道有些人在設法佔我便宜時，我也堅持自己的原則，這也是我必須不斷地腳踏實地苦幹才能成功的原因之一。某種程度上說，我是比較幼稚。我總是相信別人說的話，除非事實證明他在說慌，而我的許多非常令人滿意的生意都是基於雙方的信任而握手成交的。另一方麵，因為經常受騙上當而足以說明我是一個十足的太過輕信別人的人。但相當長的時間裏，我本能地自願扮演這樣的角色，即使在與象克萊姆﹒鮑哈爾這樣的人打過交道以後，也還是沒能改變自己。 克萊姆是我們在麥當勞公司的發展過程中所遇到的最會討人喜歡的騙子之一。他是來自威斯康辛的承建商，他帶著一個聽起來很不錯的建議來見哈裏。他說他要在全國各地幫麥當勞找合適的地點，一旦發現那個位置好，他就買下那塊地，並以他的公司的名義建一家餐廳，然後再租給我們。我們同意了他的提議，於是他就開始在不同的地區找地點去了。 哈裏跟我忙於自己的事，基本上很少再過問克萊姆﹒鮑哈爾的進展情況。我們同意他的建議，是因為它聽起來可以使麥當勞快速成長，它使我們的公司業務開始演變成自己開發餐廳，然後賣給持牌人來經營這些餐廳。 我們一直認為，我們希望麥當勞不應該僅僅是被不同的人來使用的名稱。我們希望建立一個餐飲服務係統，以提供穩定的高品質的食品和統一的操作規程而聞名。我們的目的，理所當然的是靠整個係統的名聲而不是依靠某個單一的餐廳或持牌人的質量來確保顧客不停地光顧我們的餐廳。這需要一個持續的計劃來培訓、支持我們的持牌人，同時不斷地評估他們的表現；也同樣需要一個持續不斷的研究和發展規劃。我心中清楚地知道，確保統一的操作規程取決於我們提供食品製作技術的能力，而我們提供的方法必須被持牌人所接受，讓他們知道我們的方法比他們自己想出來的要高明。但是，所有上麵說的研究和開發，以及對持牌人實施有效的監控並提供服務都是需要資金來支持的。 Dairy Queen 和Tastee Freeze 是當時全國範圍內著名的兩家特許經營公司，根據他們以及我們自己在加州的經驗，我們認為要使麥當勞按我們的預期目標發展的唯一可行的方法就是，我們自己找地點、自己建餐廳，也同樣意味著我們要籌建一個強大的係統，把餐廳的選址和建造作為公司發展的全部、長期、全國範圍內的市場開發計劃中的一部分。 哇，這一設想是多麽激動人心呀！它非常合乎我的推銷員的本能，因為很顯然，這樣一來我們將使麥當勞餐廳的持牌權對於潛在的加盟者來說，遠比僅僅使用一個名稱有價值得多。但是夢想歸夢想，要使公司的業務真的成為“自己開發餐廳，然後賣給持牌人來經營”麵臨的困難似乎是難以克服的。 哈裏真的是個財務天才，他想出了一個方案，就是成立“特許經營權房地產公司 - Franchise Realty Corporation”。這真是一個異想天開但又切實可行的方案。我談了許多理想化的方式，諸如用品質和統一性來確保麥當勞的成功等等，哈裏的設計使我的想法具有實現的可能，因此我毫不猶豫地把房子、車等所有可以抵押的東西全都抵押出去來支持他的計劃。這就是我所說的，“竭盡全力”。我就象要出征的勇士一樣剃頭宣誓，義無反顧，全靠對公司發展的夢想支持著我。 我們初期投入到“特許經營權房地產公司 - Franchise Realty Corporation”的現金隻有一千美元，哈裏最後把它增值到擁有價值近一億七千萬美元的房地產。他的計劃簡單來說，就是說服土地的擁有者把土地有附帶條件地租借給我們。一般情況下，如果想在一塊土地上蓋房子，必須先買下這塊地，然後再蓋房。但我們沒有那麽多錢，也沒有抵押物可以用於向銀行借錢。哈裏的方案是，我們自己不買土地，先說服土地的所有人同意我們在他的土地上蓋房子做餐廳，這樣我們隻需要向銀行借貸蓋房子需要的錢就可以了；而土地的所有人再向銀行借貸買地，前提是他的地隻能租給我們建餐廳。我必須承認，起初我對這一安排是非常持懷疑態度的，我懷疑土地的所有人會同意這麽做嗎？但懷疑歸懷疑，我還是沒有幹涉哈裏去進行他的計劃。 我始終認為，如果你聘用某人做什麽事，你就應該放手讓他去做；如果你懷疑他的能力，那你當初就不該雇傭他來做這件事。我知道哈裏在租賃合同的基本知識方麵受過足夠的訓練。除了大量閱讀有關書籍以外，他還從華盛頓城裏以每天三百美元的代價請來一個名叫德裏福斯的房地產專家。哈裏把他請到芝加哥來，跟他談了一個星期。瓊﹒馬丁諾曾經擔心我會因為花了這麽多錢而氣得把哈裏和他的專家從窗戶扔到大街上去。但我真的沒有那麽想過，因為我明白，要想賺錢，必須該花的錢還是要花的。而且我知道，我雇哈裏來正是要他來做這些事。 哈裏的計劃可以成功的原因之一是，五十年代末期，特許經營行業還沒有象今天這樣多，而且商業區周圍的房地產價格也沒有象近二十年來這樣被炒得如此之高。另一方麵，哈裏和我都可說是出色的推銷員，我們可以煽動那些土地所有者，使他們願意用那些空置的土地來賺錢，哪怕賺的不是很多。 直到這時，麥當勞公司才算是開始有了真正的收入。哈裏設計了一個公式用來計算每個月我們可以從持牌人那裏收到多少錢，用來支付我們的費用和償還貸款，同時也有一些利潤。我們設了一個固定的數額，同抽取持牌店營業額的比例相比較，按高的收取。這樣過了一段時間後，我們意識到這個漢堡包的生意實在是太大了，我們才僅僅是吃到一個邊兒。 我記得哈裏在這期間曾去過一次桑博那地諾，當時迪克﹒麥當勞問他對麥當勞公司的前途是如何看的。哈裏告訴他，有朝一日，麥當勞公司將比F. W. Woolworth（美國著名的大公司 – 譯者注）還要大。迪克開始一怔，然後才恍然大悟。他後來跟我說：“雷，你找了一個真正的大傻瓜。”但哈裏知道應該向哪兒走，而且他也知道如何到達目的地。 哈裏、瓊和我經常下班後在辦公室或我家裏臨時開會，一次哈裏在會上說：“我們現在靠這些銀行貸款做得還可以，但如果我們想給金融界的人有點印象的話，就應該吸引一些大的機構投資者進來支持我們。”我同意他的見解，於是哈裏就去見了一些保險公司。第一單合同是跟芝加哥的“全美人壽保險公司—All-American Life Insurance Company”簽的，他們同意安排一些貸款給我們，後來他又成功地跟同樣在芝加哥的“中央標準人壽保險—Central Standard Life”簽了合同。 這真是天大的好消息，我們積聚了衝刺所需要的能量，我們可以不斷前進；我們可以看得到即將開始賺錢的那一天了。我深深感謝哈裏和瓊，他們不知疲倦地工作，完全忽視了對其家庭的責任，所以才能應付公司快速發展所必須做的所有工作。瓊後來跟我說，在她的兩個兒子的成長過程中，她從未參加過他們的生日會或畢業典禮，而且有好幾個聖誕節她都是在辦公室度過的。我知道她和哈裏做了什麽，因為我也在同一條船上。不過可能對我來說要容易些，因為在我家中，愛茜奧、我們的女兒和我一直處於冷戰狀態中，在她們心目中我早就全部屬於我的生意了。正因為如此，我更加感謝哈裏和瓊。我無法靠漲工資來報答他們在過去的時間裏所付出的努力，但我肯定當麥當勞進入全國性的大公司行列時，他們會有回報的，我從不懷疑這一點。我給了他們股份，瓊持有百分之十，哈裏持有百分之二十，終有一天，他們會靠這些股份發達的。 有一段時間，隻要經過哈裏的辦公室門口，我就會問他：“順便問一下，哈裏，克萊姆﹒鮑哈爾那邊有什麽消息嗎？”他就會告訴我，某天接到過克萊姆﹒鮑哈爾的電話，他在克裏夫蘭找到一個合適的地點，不久就會開始建造了；也有時告訴我說，克萊姆﹒鮑哈爾在威斯康辛找到一個地方，或是在伊利諾伊斯南部又有兩個地點等等。每次我聽到這樣的消息都會說：“爽啊，太棒了，哈裏，真是太好了。”然後，我們就會談論一陣，讚揚克萊姆﹒鮑哈爾是個多麽能幹的人，他總是知道“用煤氣煮飯 – cook with gas”。那時候，“用煤氣煮飯”是我們自己人中一個非常流行的說法。如果說誰“用煤氣煮飯”，就表示說他做的所有事都是對的。這一說法來源於我們修改了麥當勞兄弟對餐廳設備的建議。吉姆﹒辛得勒堅持用煤氣炸爐而不是麥當勞兄弟原來建議用的電炸爐來炸薯條，事實證明用煤氣炸爐效率更高，便宜而且炸出的薯條品質更好，於是我們在所有麥當勞餐廳都“用煤氣煮飯”。 瓦梧克幹店以及後來在1956年夏秋季陸續開業的幾家店的經驗告訴我，我們需要在公司總部有一個擅長餐廳營運的人。我在每一份特許經營合同中，都向持牌人承諾，將派有經驗的管理人員給他提供幫助，幫他訓練員工，並確保麥當勞的係統可以在他的店裏正常運行。我因為無法負擔每次都把阿爾特﹒班得爾從桑博那地諾請出來的費用，也不能總是把艾迪﹒麥克魯克伊從迪斯帕拉尼斯餐廳抽出來，所以當應付不來時，我不得不從九百五十美元的加盟費中退還一百美元給那個持牌人，但這樣做一點也不好，因為持續穩定的品質有賴於確保每一操作步驟的正確，每一個員工都被訓練得完全用麥當勞的方法去服務客人。這些基本的因素將確保餐廳的成功，除非地點選得真是太差了，這樣的情況在我們過往的二十多年中是非常少的。但這些我們所強調的基本要素並非每個人生來就有的，也不是自動就會產生作用的，更何況象雜貨店員工、小汽水店主、軍人、或其他什麽專業的人士，成百上千的人從不同的行業走出來加入麥當勞的行列，各色人等都有。因此，這些基本的要素必須要不斷地強調、再強調。如果把我每提到一次詞組QSC和V（代表品質、服務、清潔和價值）比作就好象撿起一塊磚頭，那麽我想，我所撿起來的磚頭數量已經足夠在大西洋上建一座橋了。對於那些持牌人，也跟他們的經理或員工一樣，必須跟他們強調、再強調這些基本的東西，尤其是在新開的餐廳更應如此。 所以，我必須找一個可以幫我負責營運的人。哈裏和瓊也同意我的觀點，但因為他們跟餐廳每日的營運工作不象我一樣接觸這麽多，所以他們也不知從哪兒可以找到我們需要的人。瓊說：“天那，雷，你需要一個精力非常充沛的人，但又沒有人有阿爾特﹒班得爾或艾迪﹒麥克魯克伊那樣的經驗，你能讓誰來幹呢？”我向她保證說：“沒關係，我想我已經有人選了。”