第十四章 一個由小生意人組成的強大聯盟

第十四章 一個由小生意人組成的強大聯盟 我在這次的西部持牌人聖地亞哥年會上見到瓊妮之前已經有五年沒有見過她了。老實說，我對這次重逢並沒有期望象以前一樣，讓愛情的火焰在心中重新燃燒起來，但實際情況卻恰恰如此。 給我預訂的酒店套房裏有一架大鋼琴、壁爐和酒吧，我帶著卡爾﹒艾裏克森一起來，他可以幫我開著新買的勞斯萊斯從洛杉磯辦公室到聖地亞哥，而且還可以幫我在套房裏舉辦晚會。我並沒有預料他可以陪伴我和瓊妮，但高興的是，結果真是這樣。年會的第一天晚上，我參加了一個小型晚宴，瓊妮和她媽媽以及羅納德也在那裏。為了確定瓊妮可以挨著我坐，我對他丈夫說：“羅裏，你坐到桌子那邊去。”其他人不知就裏，都笑了起來。晚宴後我發表演說時提到，我已經得到了所有希望得到的東西，但還隻差一件事，這使我的人生不夠完美。很少人知道我指的就是坐在這張桌子旁邊的那個人。多數人可能以為我指的是令人吃驚的銷售紀錄或者是讓肯得基的上校老人改行成為麥當勞的持牌人等等諸如此類的事。 但我知道瓊妮明白我指的是什麽。看到她並沒有表示不滿，我激動得象個隻有十幾歲、而且是第一次約會的男孩子。當我的話講完時，我看到每個人都站起身來準備離開，那就意味著當晚的活動即將結束了，我的上帝呀，這可不行！我大聲說：“誰都別走，到我的套房裏去，我們可以聽聽音樂、喝點東西。” 所有人都來了，包括羅納德和瓊妮。大家一起唱呀、笑呀，度過了一個美好的夜晚，但羅納德坐了一陣就離開了，瓊妮對他說她要坐多一會兒。幾個小時後，套房裏隻剩下瓊妮、我還有卡爾。卡爾在房間裏心不在焉地收拾著，看起來不很自在。我不希望他留下來，但我也不願因為他的離開而可能引起任何謠言，於是我讓他呆在那裏。瓊妮跟我談著談著，我不知不覺中忘記了時間。我知道她的丈夫一定氣得快發瘋了，但我管不了那麽多，因為瓊妮告訴我說，她已經做好了離婚的準備，不論她的家人是否同意。她終於同意和我結婚了，不管那些流言誹語會怎麽傳，這真是太美了！ 雖然瓊妮離開時已是淩晨四點多了，卡爾也早就躺在長沙發上鼾聲如雷，而我卻根本就不想睡覺，就象個失去控製的陀螺一樣轉來轉去。後來我想起，當天早上我還要在年會的開幕式上發表演說呢，就一頭衝進洗手間，對著鏡子一看，哎喲，糟糕！我趕緊往臉上撒了些洗眼水，喝了杯蘇打水後，又用洗眼水再洗一次眼睛，並吃了幾片阿斯匹林，但我已經全然忘記準備在大會上說什麽了。 幾個小時後，大會開幕了，我站在演說台後麵看著下麵的一大群持牌人，還是想不起來應該說什麽。腦子裏想的全都是，瓊妮已經同我商量好，我們將盡快在拉斯威加斯見麵，並在那裏辦理我們各自的離婚手續。我已不記得那天早上都說過什麽了，但後來很多人告訴我說，那是我做的最激動人心的一次講演。 我原本計劃同珍妮一起參加一次環球航海旅行。瓊妮讓我按原計劃去，並在這長達三個月的旅行中，慢慢向珍妮挑明即將發生的事，我也認為這樣做是妥當的。但想到將要離開瓊妮這麽長的時間，我越想越覺得不可能。於是，我先是想在香港下船，跟著又改變主意，想在巴拿馬運河就停下來。最後，我說見鬼去吧，我哪兒也不去了。 我不想對珍妮造成不必要的傷害，可是我必須離婚，立刻就離！但我還是小心地處理一切，確保她今後不會缺錢用。她至今仍住在我們位於比佛利山的大屋裏，而我也經常同她的一些親戚見麵 – 他們都早就是麥當勞的持牌人了。 我1965年就在南加州買了一個大牧場，本想把它改成麥當勞的會議中心，或是當作我在同年成立的博愛基金的總部。這是一個非常美麗的地方，我在那兒蓋了一個大房子，四周的山景盡收眼底。瓊妮和我於1969年3月8日在這裏，在一個大石頭砌成的壁爐前舉行了婚禮。 我終於覺得自己是一個完整的人了。我對自己說，現在我可以放鬆一下、享受生活，並且不用再竭盡全力地拚搏了。 但做生意並不是象畫油畫一樣，你不能畫完最後一筆後，就把作品掛在牆上來欣賞。我們在麥當勞總部的辦公室裏經常可以看到牆上貼著這樣的標語牌：“滿足於成功，就意味著倒退；我們同你一樣，都不能讓它發生。”我是肯定不會讓它發生在我身上的。佛雷德﹒特納正如我預計的一樣，把公司經營得非常好，但還是有許多方麵需要我的關注。 在一些大企業中，隨著時間的推移，其一把手的年紀越來越大，他的威信、地位會上升到極致，最後就變成了一尊被頂禮膜拜的雕像；他已經不是董事會的主席(Chairman of the board)而是令人討厭的主席(Chairman of the bored)了。但我不是。我承認，我已經不再介入日常管理的旋渦中並拍桌子打板凳地大喊大叫了，那是佛雷德﹒特納以及他的高層管理團隊的事兒。我心滿意足地坐在後麵，象個老爹一樣地聽他們爭吵，他們問到我時，我就發表一下意見。然而，當要買下重要的房地產、或是確定新產品時，我還是要說了算，因為在這些方麵我還是有高人一籌的秘訣的。我最喜歡做這些事，而以我現在的條件、地位做起這些事來比剛開始起步時就要有趣的多了。我繼續以整個公司發展的眼光來評估新的地產或新的產品是否有利，為麥當勞尋找正確的發展方向。麥當勞的未來在我看來依然是發展前途不可量限的，甚至繼續發展的可能性高過十年前我們的創業階段，因為我們現在擁有足夠的人才和資金，當任何生意機會出現時，我們都有能力把握住它。佛雷德有一個在艾迪﹒史密斯領導下的出色的管理團隊，後者於1977年成了公司的總裁和首席執行官。佛雷德同他的下屬們清楚地知道如何才能提高營業額，也清楚地知道怎麽去照顧客人，這當然是佛雷德的特長以及他適合當總裁的原因了，他本人就是、而且永遠是做營運的人。1977年元月，佛雷德被推舉為董事會主席，同時董事會給了我一個更高的位置，稱為資深主席。我們無法預見麥當勞將麵臨什麽樣的發展機遇，但隨著整個國家的進步，以及新的社會、經濟需求的形成，這些機遇一定會降臨到麥當勞身上。因為我們的曆史本身就是一個不斷發展變化的曆史，考察麥當勞的成長與發展，不能脫離其所處的社會環境，而美國社會本身就一直在發生著巨大的變化。 現在的麥當勞與早年相比已大不一樣了，這是好事。我們積極響應六十年代後期開始的社會變革，提高了少數民族雇員的比例，並製定了相應措施幫助更多的黑人和婦女符合要求做我們的持牌人，我們是幫助黑人成為資本家的領導者；我們還盡量節省能源，使我們餐廳使用能源的效率提高，能源消費甚至低於一般家庭做同樣一餐飯的能耗；我們現在已經是國際化的公司，在世界上許多地方都有麥當勞的餐廳；我們的漢堡大學校園美麗、教學設備先進；我們的公司總部在芝加哥西郊的橡樹溪地區有一座自己的、現代化的八層大樓；以前我們一個人用每周的業餘時間就可以處理的工作，現在已經變成由擁有幾百名員工的部門才能應付過來。凡此種種，不一而足。 不幸的是，我們的某些持牌人對這些變化憤恨不滿，他們無法從自己餐廳的窗戶裏看到外麵的整幅圖畫。他們天真地認為，既然我的營運都沒變化，為什麽公司變得與以前不一樣了呢？他們渴望想從前那樣，可以拿起電話直接打給雷﹒克洛克或佛雷德﹒特納來幫他們解決問題。隨著我們公司的逐漸擴大和管理層次的增加，他們這些舊時代的持牌人發現自己要向那些區域、地區或大區的管理人員匯報工作，而這些管理人員在某種程度上說又是比他們晚得多才加入公司的，而且沒有象佛雷德﹒特納一樣在餐廳開業時就已經同他們在一起了，也不象雷﹒克洛克那樣曾經幫他們清潔餐廳的停車場。令他們不滿的另一個因素就是，某些持牌人持有的二十年持牌期限已經接近期滿了，他們中有很多壞蛋知道自己能續約的機會很渺茫，為了給公司施加壓力，他們就成立了一個所謂的“麥當勞持牌人聯盟- the McDonald’s Operators Association (MAO)”。這個組織大約成立於1973年，成立時曾發布了一個充滿邪惡謠言的公告，鼓吹的還是那老一套的謬論，說什麽：麥當勞公司已經變了，如果你還不起來反抗，當你的持牌權到期時，公司就會把你趕出去，並接管你的餐廳。這完全是一派胡言，因為我們從來沒有希望公司直營的店數超過總店數的百分之三十，而且我們非常需要好的持牌人。如果我們的持牌餐廳符合品質、服務、清潔的標準，融入所在社區，並在社區樹立了良好的形象，建立了良好的公共關係，員工隊伍士氣高昂，隻有傻瓜才會不同他們續約。然而麥當勞持牌人聯盟的謠言確實令很多人心中無數，甚至一些好的持牌人也開始擔心，並要求我們不斷重申確保不會買回他們的持牌店。麥當勞持牌人聯盟的組織者叫唐﹒科雷伊，這個人曾是公司早期的雇員，他真的不該如此忘恩負義，反而每天早晨起來都應向上帝祈禱來感謝麥當勞。因為他屬於那少數能參與共同收購我的“普林斯銷售公司”股份的員工之一，而且當時他並沒有付現金，雖然他的份額僅佔約百分之七，但連本帶利全都是靠從普林斯銷售公司的分紅來償還的。當普林斯銷售公司後來在不到兩年的時間裏又被馬丁釀造公司收購時，他賺到了高達六位數的利潤，並拿這筆錢又買了兩萬股麥當勞股票，此舉使他今天可以沾沾自喜並得意忘形，因為他靠這兩萬股麥當勞股票成了百萬富翁。多麽具有諷刺意義啊，他之所以有今天，完全是因為從我這兒得到的一份大禮！ 科雷伊很可能是因為後來被公司開除而懷恨在心的。不管怎麽說，瓊﹒馬丁諾出於同情心，當然也可能是我們當時沒有現金來支付他的服務年金，就設法給了他兩家非常不錯的餐廳作補償。在任何角度說，他都是受恩於我們卻恩將仇報。 盡管這個組織的成員名單是保密的，我們也還是有辦法發現哪些人參與了此事並讓他們難受，但我們不願意使用陰謀詭計，我們也不願意墮落到同他們一樣的水平，我們所做的就是等待，讓他們的影響自己逐漸消失。正所謂清者自清。他們中那些好的持牌人漸漸地厭惡了那種的做法，認識到隨著公司的成長壯大，不可避免地人情味沒有以前那麽濃了，但我們的基本理念和價值觀並沒有改變。 腦海裏的鏡頭畫麵： 1954年的那天，我坐在麥當勞兄弟的律師佛蘭克.科特爾的辦公室裏，同他討論由他起草的我與麥當勞兄弟的特許經營合同。他堅持用了很多枯燥難懂的法律詞匯來描述發牌人與持牌人的關係，並希望我得以用這樣的合同來約束我的持牌人。我實在討厭他如此的咬文嚼字，於是麵對窗戶，強忍著聽他念完了合同後對他說：“聽著，佛蘭克，你盡可以用你喜歡的這些什麽如果、假如、但是、然而等等條款來捆住這些持牌人，但對生意卻什麽鬼用都沒有。隻有一個方法可以培養他們對公司的忠誠度，那就是，如果我們簽了一個協議，那就必須是一個公平的協議，而且保證這些人可以賺到錢。如果他們賺不到錢，我就有大麻煩了。我可能輸得連褲子都沒有，但我會立即衝過去幫助他們，盡我的所能確保他們賺到錢。隻要我做到了這一點，我一定可以成功。” 回想那個年代，我當然無法預見到今天的情況，一個持牌人就可以擁有二十五或三十家餐廳；我也不可能預見到這樣的情形，某個持牌人跑來投訴說我們在離他太近的地方開了新餐廳，從而影響了他的生意；我更不可能想象處理這樣的問題，當一個持牌人去世時，他的遺孀可以繼續經營他的餐廳（我們現在確實有許多持牌人是寡婦，而且她們表現得很好）。我當時確實沒有考慮到，當持牌期滿時會發生什麽情況，但我當時對科特爾講的那番話確是真心的，至今仍然有效，它的基本理念沒有發生任何變化。我們是小生意人的組織，隻要我們公平地對待持牌人並幫他們賺錢，我們一定會有豐厚的回報。我想那個所謂的麥當勞持牌人聯盟很快就會銷聲匿跡的。佛雷德在我們的1976年佛羅理達和夏威伊持牌人年會上，曾向他們挑戰說，要麽就公開站出來講出所有的不滿，要麽滾到一邊去；有沒有你們在這兒都一樣，我們都會不斷前進的。從那時起就沒有聽到他們的聲音了，這正說明他們本來就不算什麽東西。 隨著公司的成長，越來越多的麻煩事在等著處置，而政府各部門也會發來成堆的文件要我們處理，這些情況導致我覺得有些更重要的事被拖延了。其中之一就是新式的餐廳外觀設計，例如帶有複式結構屋頂的磚建房屋、時髦的窗戶以及內部座位等等。毋庸贅言，隨著新建築風格的流行並在全國推廣開來，建築學課程上已把“建築風格”作為一個嚴肅的主題來討論。耶魯大學教授詹姆斯﹒沃爾尼﹒萊特爾就說，他相信這種“與現代充滿活力的美國年青一代的精神相結合，從而形成新穎、實用、高品位而時髦的建築風格將具有巨大的潛力。隨著普通消費者的鑒賞能力的提高，美國商家在設計產品時，麵臨的壓力不僅是外觀、心理因素，甚至還要從文化的角度來考慮問題。”他還談到“建築學上麵臨的另一個越來越難的問題是，如何使你的建築物形象更容易被消費者識別、區分於其他人，並從心理上願意接受。”我於1968年批準了新式的餐廳設計方案，並宣布將用它取代所有老式的、紅白相間的瓦頂餐廳。這是一次對我們苦心經營的餐廳形象的重大改進，我們為此投入了巨大的資金，佛雷德和我不得不在董事會上做了大量的說服工作才使方案得以通過。 布倫特﹒卡梅侖是我們的建築主管，他也是一個非常保守的人。他主張建造一種“迷你餐廳”，這種餐廳在規模上比新設計的正式餐廳小很多，適合建在人口較少、生意額不足以支持一個正規餐廳的地方。這一想法來自路易奇﹒索爾萬內斯奇的“選擇性的單調指數”理論，它的中心意思是“一個城鎮的單調指數越高，麥當勞在那兒成功的機會就越大”。路易奇說：“在大城市中到處都是各種各樣的餐廳、商場，我們麥當勞餐廳對客人來說隻不過是這成千上萬種選擇的其中之一。然而，在某些不發達地區，人們卻在星期天下午無所是事，他們不知道怎麽打發業餘時間，因此選擇來麥當勞餐廳的機會就會大大增加。而現實社會中，類似這種‘單調指數’非常高的地區實在是非常多的，這些地區的人們被現代工業、高速公路以及大型商業中心的興建和經營者所遺忘，但對我們來說卻非常重要，其實美國社會的心髒還是有賴於這些毛細血管的工作來支撐的。” 於是，布倫特發布了一個公司通告來推行這種“迷你餐廳”的概念，佛雷德也表示同意。 我幾乎被他們這一做法氣得發瘋了，我要把我在公司新大樓八樓上的辦公室變成一個訓誡所，用手杖好好教訓一下這三個家夥。我患有風濕性髖關節炎，但髖關節的疼痛並不是讓我發火的原因，我之所以痛恨這個“迷你餐廳”的概念完全是因為他們的思維邏輯變得“隻想得到小的東西”。布倫特的計劃是買下一塊足夠蓋正規餐廳的地皮，但隻在那裏建一個“迷你餐廳”。如果餐廳的生意好，再把它擴建成正規的餐廳。很難反對他的計劃，因為它開始實施時效果確實相當成功。首家麥當勞迷你餐廳的第一個月營業額就是大約七萬美元，他們一共建了大約二十餘家這樣的迷你餐廳，有的沒有座位，有的隻有三十八個座位。這時候他們終於無法繼續忍受我的嘮叨而決定停止這一計劃了，而且事實證明我是對的，所有這些迷你餐廳最終都被擴建成了通常規模的餐廳，而絕大部分生意都非常好。我堅信：你如果隻想得到小的東西，你最終也就隻是個小人物，而沒有遠大理想的人，是終究難成大事的。 改變布倫特的迷你餐廳計劃，為我們提供了一個機會來重新裝修以往的餐廳，並給那些裏麵沒有座位的餐廳增加座位。但我必須一如既往地在後麵用鞭子趕著他們，因為他們對生意額的預計總是比我悲觀：凡是我認為需要擺放八十個座位的地點，他們隻設計五十個；而我認為需要有一百四十個座位的餐廳，他們也隻建成八十個座位的規模。 每個人都可以從正反兩方麵來看這個問題。如果我們放了一百四十個座位，可能餐廳裏隻有在中午的一兩個小時才能坐滿人，其他時間裏有一半的座位是空的。從經濟的角度來看，每天八到十二個小時的時間裏很多座位沒有人坐是一種浪費。但是，以麥當勞的觀點來看，我當然是喜歡盡量滿足高峰期的需求量，佛雷德也跟我一樣，我喜歡他的邏輯，那就是“生意額會提升到你提供的設施可以應付的地步”。換句話說，如果你的煎爐比現有的需要大了幾呎，你有一個多餘的炸爐，或著比當時的生意需求多安放了一台收款機，你就會想方設法提高生意額，從而把這些富裕的設備都充分利用起來。 談到布倫特﹒卡梅侖，我必須指出我一貫認為我們的爭論總是富有創意的。我們第一次抬杠是在加利佛尼亞，當時他是洛杉磯地區的營運監督。他和佛雷德在任何事情上都采取保守的觀點，而我則不受清規戒律的約束，這使我們的管理團隊開會時總是充滿樂趣。 一些經常詆毀我的人，當然我對此經過這麽多年也變得有些習慣了，說我對往餐牌上增加新產品有近乎病態的狂熱。這些人諷刺我永遠也擺脫不了一個推銷員的天性，那就是總想弄些新東西來賣。他們說：“麥當勞是做漢堡包兒生意的，怎麽克洛克竟然想著要賣炸雞呢？”或著說：“為什麽要改變一個挺不錯的產品組合呢？” 當然，要想說明這些年來我們的餐牌發生了多大變化也並不困難，而且沒有人可以否認麥香魚、巨無霸、熱蘋果派和煙肉蛋漢堡的成功。對我來說最有趣的事就是，所有這些新產品都是我們的持牌人想出來的。所以如果說這些小生意人從整個麥當勞係統獲得了形象和整體廣告宣傳等方麵支持的話，公司也從他們的機智並富有創意的想法中獲益匪淺。這些，用我的思維方式來形容，就是一個資本主義製度之所以行得通的成功範例，因為競爭是產生新產品的催化劑。路易斯﹒格羅恩為了在西西那提的天主教徒聚居區跟“大男孩”連鎖店對抗而發明了麥香魚，巨無霸的出現則是為了與“漢堡王”以及其他開在商業中心的形形色色的小餐廳競爭，這個主意是匹斯堡的持牌人吉姆﹒德裏加蒂想出來的。 康涅狄格州因菲爾德的持牌人哈羅德﹒羅森為我們發明了專門在聖帕特裏克節出售的飲料 – 一種稱為“害羞的石頭”的奶昔。他鄭重其事地對我說：“隻有名叫羅森的人才想得出這種愛爾蘭飲料”。我回答說：“也隻有名叫克羅克的人才想得出那種夏威伊漢堡 – 呼拉漢堡”。他聽後一句話也沒說，因為他不知道我是否在開玩笑。不僅僅是持牌人才想得出這些富有創意的新產品，我的老朋友戴夫﹒沃爾勒斯坦因就是建議我們賣大包裝薯條的人。他是“巴拉班和卡茲 – Balaban & Katz”連鎖電影院的老板，也是個具有出色的營銷眼光的人，他第一個把小食品攤位擺進了迪斯尼樂園，當時受邀擔任我們麥當勞的外部獨立董事。他說他喜歡麥當勞的炸薯條，但一包薯條的份量太少了，他又不願意買兩包。於是我們為此爭論不休，最後他說服我們在他家附近的一家位於芝加哥的餐廳試賣一下用大盒裝的薯條。那間餐廳現在有一扇窗戶被稱為“沃爾勒斯坦因之窗”，因為每次餐廳經理或員工從那扇窗望出去，都可以看到戴夫站在那裏觀察“大薯條”的銷售情況。其實他一點也不用擔心，因為“大薯條”的銷量象火箭一樣衝天而起，現在已經成了我們最好賣的產品之一。戴夫對待董事的工作非常用心，現在他已經退休了，因而有大把時間，而他最喜歡做的事就是同我一道四處旅行，去檢查我們的餐廳。 我們為尋找一種適合於麥當勞餐廳出售的甜品而做了大量的工作，最後終於找到了熱蘋果派。當時我覺得必須找到一種甜品來完善我們的餐牌，但問題是很難找到這種既為消費者廣泛接受、又能適合我們的生產工序和設備的甜品。起初我以為草梅脆鬆餅可以，剛開始時銷量還可以，但很快就沒什麽人買了。後來，我又寄希望於重油蛋糕，但它也同樣缺乏魅力。我們需要的產品應該是適合浪漫的廣告宣傳的。就在我幾乎放棄的時候，利頓﹒科克蘭建議我們試試油炸派，他說這是一種在南方很受歡迎的傳統食品，結果當然是在快餐業的曆史上添上了濃重的一筆。熱蘋果派，之後又加上熱櫻桃派，它們具有獨特的品質和典型的零食的特點，完全符合麥當勞的需要。派的推出大大提升了我們的銷售額，同時也引發出了一個全新的產業 – 專門生產這種外皮冷凍、內裏填充水果的產品並供應給麥當勞餐廳的供應商。 1972年聖誕節其間，我恰巧在聖大巴巴拉，那裏的持牌人赫爾博﹒彼得森打電話給我，說他有些東西想讓我看一下，至於要看什麽他也不在電話裏給出任何提示。他是怕如果我聽說了他要讓我看的東西是什麽，我可能看都不看就回絕了。很可能我會這樣，因為他的想法在當時我們看來本身就是個異想天開的主意 – 他想做一種供應早餐的漢堡包。這種漢堡包裏麵夾一個雞蛋，雞蛋是囫圇個地打在一個聚四氟乙烯做成的圓柱圈裏蒸熟的，蒸前要先將蛋黃打破，但又不使之與蛋白完全混合，這樣一來蒸好的雞蛋中間蛋黃與四周蛋白不均勻相間，整體就象一個漢堡大小差不多的雞蛋餅；在蛋餅上麵放一片奶酪及一片煎過的加拿大煙肉，配上一個打開來並經過烘烤、塗抹了黃油的英式鬆餅就可以了。我在觀察他們製作的過程中還心懷猶疑，但隻咬了一口，我就知道自己被征服了。哇！我真想立即就在所有的餐廳裏推廣這種產品，當然，那實際上是不可能的。我們大約花了三年時間，才使這種雞蛋三明治完全融入我們的生產係統。佛雷德的太太帕蒂給它取了一個名字，並且一經推出就一炮走紅 – 那就是“煙肉蛋漢堡”。 煙肉蛋漢堡的出現，為麥當勞進一步拓展生意打開了一片新天地，它使我們可以做早餐的生意。我們立即象第六艦隊投入戰鬥一樣馬上行動起來，所有各方麵的力量都聯合在一起，興高采烈地投入到“早餐戰役”中來：包括產品的研發部門、廣告和市場推廣專家、負責餐廳營運的管理人員以及采購、供應商等等。有許多重大問題必須克服，有些問題對我們來說甚至是非常陌生的，因為我們要處理的是一類新的產品。例如，如果要推出全係列的早餐食品，就必須包括薄煎餅（後來演變成著名的麥當勞“熱香餅”- 譯者注）；而這種產品出爐後很不容易保存，時間稍微長一點就會影響它的品質，這使得我們在生意不很忙的時間段裏，不得不建議員工采取一種新的操作規程，即“隨叫隨做”。我們廚房的生產線對生產漢堡和薯條來說是非常迅速而高效的，但用來做早餐就會慢一些，必須重新排列組合。當所有的計劃、生產、供應的問題都解決之後，剩下的就是讓每個獨立的持牌人自己決定是否在他的餐廳裏增加早餐品種了。因為做早餐生意，當然意味著延長營業時間，持牌人就要雇傭更多的員工，並給員工更多的訓練。逐漸地，早餐的營業額在慢慢增長，盡管速度很慢，但我可以看到它在全國範圍內漸漸被接受，而且我可以看出在許多餐廳，還有進一步增長的潛力。例如在星期天，可以在早上十一點左右與正式的中午餐一起賣，給客人多些選擇。 我總是保持手上有一些正在實驗的新品種，某些在一部分選定的餐廳裏試買的產品可能隨後會推廣到所有餐廳，某些可能因為不同的原因而最終被放棄了。我們在橡樹溪的公司總部裏有獨具創意的產品研發中心，另外作為補充，在我的牧場裏還有一個設備齊全的廚房和實驗室，所有的新產品都要先拿到這裏來進行測試。佛雷德﹒特納對所有新提出的增加產品的想法都持有一種本能的懷疑態度，他總是用調侃的口氣來潑冷水，比如他會說：“聽起來不錯啊，我們什麽時候開始賣煎香蕉呢？我們可以在裏麵放點槭糖漿，而且沒準兒晚上賣的時候還可以淋上酒精、點著了火再端出來呢。”他這種諷刺挖苦一點也不會令我厭惡，因為我知道他的思想方法並對之表示尊重。他隻是不想我們對新產品太過熱衷而失去理智，其實我們也不會那樣，但我們必須保持一定的靈活和變化，以適應市場的需求。有些事我們可以嚐試改變而同時又能保證自己的特色，但有些事連試都不能試。例如，我們非常可能在將來的某一天開始賣批薩餅，但我們有足夠的理由相信，我們永遠也不會賣熱狗。因為我們不能保證熱狗腸的腸衣裏麵包的東西是否符合我們的品質要求，而我們的品質控製標準是永遠也不容出任何差錯的。 有些高級管理人員會在國家的地圖上用不同顏色的圖釘標記出各區域的銷售情況，但我沒有這樣的地圖，因為我不需要它，所有的數據都裝在我的腦袋裏，包括餐廳的地理位置、誰是該餐廳的持牌人、餐廳的生意額水平、以及它存在的問題等等。當然，我的腦袋裏記了四千家餐廳的資料，具體信息可能不象當地的區域管理顧問或大區經理那樣掌握得及時、準確，但我會通過經常性的各地走訪來更新我頭腦中的資料。 想當年，當我們有了第一架公司的飛機時，我們經常開著它在某個社區的上空盤旋，看哪裏有學校、教堂，從而在這個社區裏找出適合開餐廳的地點。當我們從空中得到了這個社區的大致圖片後，我們就會隨之進行一次實地考察。現在我們有直升飛機來做這些事，效果就更理想了。我們共有五架用來做這些事的直升飛機，通常不出一個月我就可以得到關於某一個地區出現了哪些新建築或發生了什麽新變化等情況的報告。我們在總部有一台計算機專門從事處理市場調查報告的數據，但我從來不用這些打印出來的資料。如果我們發現了一個有可能建餐廳的地點，我就會開車過去並繞它走幾圈，然後再親自走進街邊的理發店或附近的超級市場看看，並混在當地的人群中，觀察他們從哪兒來、到哪兒去。這些情況就可以告訴我，如果麥當勞餐廳建在那兒，後果將會是怎樣的。如果我真的相信計算機的鬼話並照它的建議去做的話，終有一日它會告訴我說，在麥當勞餐廳裏擺一排自動售貨機就可以了，一按電鈕，事先準備好的巨無霸、奶昔、薯條就會自動跳出來了。但我們永遠也不會那樣做，因為麥當勞做的是“人的生意”，當客人走到售賣處前點膳時，我們接待客人的員工臉上的笑容本身就是一個構成我們形象的必不可少的組成部分。 為麥當勞找合適的地點開餐廳，是我可以想得出來的最富有創意和成就感的活動。我走出去，找到一塊空白的土地，上麵什麽也沒有。然後我在上麵建一座餐廳，找一個持牌人來經營，他會雇傭五十個、上百個員工來工作，而且又給垃圾運輸公司、房屋建造商、環衛綠化商等，以及給我們提供肉餅、麵包、土豆和其他原料的供應商提供了新的生意機會。所以在那塊空白的土地上，建了一家麥當勞餐廳，就等於在那兒創造出一個每年可能發生一百萬交易額的生意。我告訴你，看著這所發生的這一切，你將有一種巨大的滿足感。 1974年，有一份長達七十五頁紙的研究報告分析了麥當勞的成長並預測直到1999年的前景。報告非常詳盡地描述了我們的財務狀況以及我自己對房地產方麵的展望，報告說： 麥當勞成功的基礎就是，在清潔的環境、歡樂的氣氛中，以快捷、高效的服務，給客人提供價格低廉、物有所值的食品。雖然該公司餐牌上的品種是有限的，但卻包含了在北美廣為接受的食品種類。上述因素使得麥當勞較之其他形式的餐廳來說，更不容易因經濟狀況的變動而影響客人對他們的產品的需求。 直到七十年代初期，麥當勞還隻在城郊地區擴張。隨著相當一段時間的大規模的、全國性廣告推廣宣傳的進行，引發了全國範圍內潛在的對其產品的需求量的增長，從而使得公司開始進入了多樣化的強力擴張期。目前，麥當勞在城區、購物中心、甚至大學校園等類型的地點已經有了一百多家店，其中的大多數經營狀況良好，因此正在籌劃在這樣的地區開更多的分店。 我們堅定地相信，隻要公司的資金投入與產出比率可以達到預期目標，麥當勞幾乎可以在第一具有一定人口（如城市或城市近郊）、第二具有一定人流量（如學校、購物中心、工業區或體育場周圍）的任何地區成功地開設分店。正是這一占領“邊緣和角落”的擴張方式拌隨著公司的整體持續發展，使我們可以預計，到1979年為止，每年的新開店數量可以達到四百八十五家，並從美國走向世界。 占領“邊緣和角落”，真是千真萬確！美國大地上有千千萬萬個有可能開麥當勞的“邊緣和角落”，我們確實希望全都占有它們。 經常有人問我，具備什麽樣的條件才能成為麥當勞的持牌人？我的回答是，承諾投入自己的全部時間和精力是最重要的事。一個持牌人不需要非常聰明或接受過高中以上的教育，但他或她必須願意努力工作，而且全力以赴地迎接管理一間餐廳的挑戰。經過了這麽多年的發展，成為麥當勞持牌人的門檻已大大提高了。1955年開始時的加盟費隻有九百五十美元，十年後，當我們的股票上市時，每家餐廳的平均投資是八萬一千五百美元。目前（指本書寫就時的1976年底 – 譯者注）投資一間店的資金約為二十萬美元，包括加盟費、設備、家具、招牌等，但不包括貸款融資所需支付的利息和財務費用。 在與申請人的第一次會談中，我們將告訴他，公司希望他怎樣做以及公司能為他做什麽。如果他在了解了我們所要求的人力資源和資金條件後仍然感興趣，我們就讓他在其住所附近的一家麥當勞餐廳工作一段時間。他可以利用夜晚、或周末的時間來工作，這樣就不會影響他當前的職業。他將通過這段時間的嚐試，獲取餐廳所涉及到的員工和管理崗位的第一手資料，同時我們雙方也可以利用這一時間來發現他是否適合經營我們這種模式的餐廳。這個過程完成後，我們當地負責發牌的經理會同他再最後談一次，然後申請人交付四千美元的押金，我們就會告訴他，將來最可能在哪些地區給他一間餐廳。我們從來不許諾特定的區域，因為現在登記在冊、排隊等餐廳的人比以前多多了，而我們還要優先照顧現有的持牌人以及為公司服務十年以上的員工。 通常情況下在兩年之內，我們會通知申請人，已經為他選好了他的餐廳位置，請他來看一下。如果他看過後表示有興趣，我們就會讓他更進一步的了解麥當勞，並開始準備真的接管一家餐廳。在這期間，我們會跟他保持密切接觸，他也開始做準備，例如脫離他目前正在做的生意，甚至把當前的住房賣掉，而在將來經營自己餐廳的地區重新買一套房子。這時侯，我們就會要求他花五百個小時的時間，在一家麥當勞餐廳工作，還要參加職前介紹和經理培訓課程，然後大約在他的餐廳裝修好、可以開業前的四到六個月時，我們會安排他來“漢堡大學”參加我們的高級營運管理課程。在這個課程上，他將進一步加強以前學到的管理技術和營運知識，做好充分準備去恭侯他的第一位客人。 所有這些準備工作和訓練，都是為了幫助這些得到了麥當勞特許經營持牌權的小生意人最終能夠獲得成功。對他們的訓練和幫助還遠不止這些，我們會同他們站在同一條戰壕裏並肩戰鬥，公司在當地的代表會對他們時時提供幫助。 尋找合適的地點、訓練、市場推廣建議、產品的研發、以及對設備所有零部件的不斷改進等工作，所有這些都是互相關聯的，再加上我們的全國性廣告和不間斷的監督指導，構成了一個難以估價的支持係統。每一個持牌人向公司支付他餐廳銷售額的百分之十一點五作為上述服務和支持的費用，我想這是一個非常合理的價格。 我的第一個持牌人阿爾特﹒班德爾經常被人問道，為什麽不開一家自己名字的餐廳而是要支付一定比例的收入給麥當勞公司？人們認為，既然作為麥當勞兄弟店的經理，曾經教雷﹒克洛克如何管理麥當勞的餐廳，他是完全可以、而且很容易脫離公司自己做的。阿爾特說：“我有可能開一家很成功的餐廳，但我不願意想象作為一個獨立的餐廳，如果我想獲得現在從公司得到的服務將付出什麽樣的代價。另外，使用統一的名稱本身就非常有價值，難道可以在全國性的廣告中宣傳我阿爾特自己的餐廳嗎？根本沒可能。其他的諸如批量采購、‘漢堡大學’的經理培訓課程、新產品的研發等等，我怎麽能靠自己做得來呢？” 我們在城區的發展確實是一個挑戰，因為從房地產的角度來講，這完全是不同的概念。在大城市裏，周圍環境受到各種各樣社會、政治因素的影響和製約，而在郊區你根本不需理會這些因素。我們很容易被其他人利用來作為攻擊的對象，有這樣或那樣的人采取攻擊麥當勞的方法來提高他們自己的知名度，從而獲取不同的利益。例如，我們在紐約城裏開分店就被當地一些勢力小報的記者描繪成了一個邪惡的計劃，說我們是貪婪的“沃爾巴克斯老爺”裝扮成“麥當勞叔叔”的樣子來榨取不明真相的普通市民的錢。其實他們這些帶有偏激的政治觀點的人真正矛頭所指的是資本主義製度，他們先入為主地認為，要想在自由競爭機製下獲得成功，企業家一定是精神上腐朽、邪惡並采用了種種下流、欺騙的犯罪手法來經營企業的。這些人竟然用如此膚淺而歪曲事實的眼光來看待成就我們偉大國家的社會製度，我真為他們感到難過。幸運的是，他們這種歇斯底裏的臆想幾乎沒有影響到廣大市民，麥當勞清潔、有意健康的餐廳還是受到了廣泛的歡迎，人們意識到我們的餐廳可以幫助他們改善、提升他們的社區環境。幾乎很少有人真的認為麥當勞餐廳的進入不是融入而是改變了該地區自己的特色。唯一的例外發生在豪華、時髦的紐約萊克星敦大街( Lexington Avenue )上，我們最終撤離了該地區。盡管為此損失了很多錢，但我們還是要堅持做生意的前提，那就是我們隻去那些當地人歡迎我們進入的地區做生意。但如果真有哪位萊克星敦大街的貴族居民認為麥當勞不是一個文雅、品位高尚、可以提升社區形象的餐廳，他或她隻要來芝加哥的水塔大廈( Water Tower Place )看一看就可能改變觀點了。我們在這裏的鄰居是那些在這一極其現代、時髦的密支根大道上經營多年的最著名的商場和品牌店。我們在這裏的餐廳生意非常好，盡管我們有時也還是要向個別渾身珠光寶氣的貴夫人解釋一下，但不管她願意還是不願意，她都要自己走到售賣處去排隊為自己買漢堡包兒，因為我們是自助式的餐廳，這裏沒有端盤子送餐的服務員。 看著麥當勞發生的這些變化並能親身參與其中真是太棒了。然而，我感到越來越力不從心，終有一天，我的髖關節會因為風濕性關節炎讓我喪失行動自由。然而忍受疼痛總比無所事事要好，盡管瓊妮一再要求我在牧場住下來，我還是堅持到處跑。瓊妮非常熱愛我們的牧場，我也一樣，但我還有太多的事想去做了，而這些事舒服地坐在安樂椅上是做不成的。 我尚未實現的心願之一就是擁有芝加哥棒球俱樂部，那是我七歲起就一直為之鼓氣喝彩的球隊。1972年時我看時機似乎成熟了，就試著報了一個價出去，但球隊老板菲爾﹒瑞格裏竟然不想同我談。他傳話來說，如果出售的話，我可能是他想轉讓的人選之一，但可惜他不想賣。聽了他的話我幾乎要發瘋了，因為這家夥簡直就是佔著茅坑不拉屎，他沒有做任何事來改善球隊的戰績，反而還不讓別人來做，真是個白癡！盡管他傳來的話也說明，可能有一天他會改變主意而賣掉球隊，但我肯定不能坐在這裏等他了。我把整件事拋在一邊，根本就不再去想它了。甚至當我在1974年初飛去洛杉磯見瓊妮時，根本就沒再考慮入主任何棒球隊的事。但當我在飛機上看到報紙上的體育新聞說聖地亞哥的棒球隊急尋買家時，我對自己說：“我的上帝呀，聖地亞哥可是個美麗的地方啊。我為什麽不去看看那個球場呢？”我對聖地亞哥隊的總經理巴茲﹒巴瓦斯一直很尊敬，這樣一來買球隊的事又重現生機了。於是，在機場上車後，我就告訴瓊妮說我準備買下聖地亞哥教士隊。她疑惑地看著我並挖苦說：“那究竟是什麽東西，是教堂嗎？”