《羽扇金戈》- “海歸”記錄#41: 頭緒紛雜

博主在中美職場四分之一個世紀的學習與體會
文中人物情節皆屬虛構,如遇雷同,純屬巧合
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【版權所有,嚴禁轉載】在進入了2009年後的兩周裏,樂波特的股價已經逐漸穩定在10美元上下,但美國和全球的經濟環境還在持續惡化,看不到探底回升的跡象。而在我的中國團隊中,許多去年底前簽下的單子都在陸續執行,加上一些客戶餘下的一些資金都要趕在春節前花掉,反而銷售額在顯著地回升。這讓我暫時不必為每周的訂單擔憂,正好可以集中精力於團隊領導力建設和團隊能力的提升。

 

從我參加每周銷售團隊的例會,到我與基層銷售包括一些地區經理的關於銷售案子的討論中,我逐漸發現絕大多數銷售都對客戶和案子缺乏深入的了解。盡管大家概念上都知道要了解客戶的需求,了解客戶的決策流程,但實際操作中對客戶的了解卻非常的膚淺,尤其是缺乏對於客戶業務狀況和客戶存在的問題的了解。大家都很善於向客戶介紹自己的產品,每每都是簡單詢問過客戶的產品需求後就開始滔滔不絕且麵麵俱到地談論自己的產品,而忘記了客戶要做什麽,自己的產品又可以幫客戶解決什麽問題。當案子進行到商務階段,由於不知道客戶的決策流程,不知道客戶的資金審批的條件,銷售與客戶采購的溝通也就變成了簡單直接的價格比拚,最後靠著直接或變相的各種降價而拿到訂單。所有這些問題都是由於對客戶的需求缺乏深入的全方位的了解造成的,這直接影響著銷售團隊的贏單率和中國公司的利潤,也影響著銷售個人的工作效率和收入。

 

我在與大家討論案子時,為了了解銷售團隊的銷售能力,更是為了幫助大家多贏訂單,我會問銷售許多關於案子的具體細節,很多時候是直到問得銷售無法回答。這時大家為了避免讓老板認為自己工作不到位,就會找出各種理由來開脫而告訴我“問客戶的問題多了會讓客戶感覺不好”,“問客戶存在什麽問題對客戶不禮貌”,“問客戶決策流程會讓客戶警覺,認為你要幹預他們的內部事務”,“問客戶的上級領導是誰會讓客戶覺得不被信任”,最後實在被我追問到死角了就會歸為一句話“中國文化講究含蓄和暗示,不似在美國可以直接對客戶提問”。總之是對客戶“不該問”,“不必問”,“問了也沒用”,而我卻知道這背後真正的原因是由於銷售自己“不會問”而導致的“不敢問”,其實就是怕自己的提問被客戶拒絕而自己麵子上過不去,所以找出了各種借口告訴我“不能問”的同時更是說服他們自己“沒有問是對的”。當了十多年的銷售經理,帶過中國美國的銷售團隊,還客串過銷售培訓的講師,我深知大家各種借口後麵的根本問題是大家沒有一套問問題的方法和技巧。於是我聯係了英國銷售大師Neil Rackham的培訓公司Huthwaite(荷士衛)在香港的辦事處,並約定我春節假期回美國的途中前去會麵。

 

方達克的工作職責調整為專管亞太業務後才兩周,就顯然有了更多的時間給亞太的團隊。他在給亞太各國經理的郵件中通知大家他今後將經常地走訪亞洲國家,並定期地召開亞太國家經理季度會議。第一次會議就定在2月中旬在香港,屆時傑瑞將會和樂波特CTO彼得•本森(Peter Benson)一起到深圳訪問樂波特的OEM合作夥伴泰達電子,正好可以邀請他們一起參加我們的第一次亞太國家經理會。關於尋找並簽約一個中國的OEM廠商從而降低樂波特低端產品的製造成本的計劃,傑瑞和方達克在與我討論調我來中國工作的時候就告訴過我,但為了讓我集中精力接手政府行業銷售也為了平衡我與John還有Jason之間的職責,傑瑞決定暫不把OEM管理放在中國,而是由CTO彼得和當時的COO比爾共同管理。方達克通報的傑瑞對泰達電子的訪問計劃一定是雙方的合作關係有了實質性的進展,我們也可以期望樂波特很快會有產於國內的價格更具競爭性的分銷產品。我給方達克回複郵件,確認我可以參加二月份的亞太經理季會並告訴他我已與Steve達成了協議,Steve會在2月1日開始作為華東地區經理加入樂波特。方達克在他的回複郵件中表示非常高興,並建議我邀請Steve在二月中旬也去深圳與傑瑞見麵。在他的郵件最後,還居然打了幾個不甚通暢的漢字:“祝賀你雇傭到手Steve”,看來他已經開始學習中文並勇於付諸實踐了。

每年的一月份都是中國人才市場流動最快的時間。我正在為與Steve達成了協議而高興,1月16日周五下午中國維修中心經理段新峰Frank來到我的辦公室告訴我他已向他的直接老板、負責全球客服的副總裁Don Scott提出了辭職,現在向我報告一下。樂波特的全球裁員風暴在中國已漸近平息,Frank和他的維修中心無人受到影響,維修中心也剛剛搬到麵積擴大了一倍的新的辦公室,我不明白他此時辭職是出於什麽考慮。Frank告訴我說:“我給Don的郵件中說的是我父親在河南老家生了病,我辭職要去照顧他一段時間,但我覺得與您合作得很愉快,而且我也知道您和贏飛的陶總是朋友,我不想瞞著您。我父親確實生了病,但沒有那麽嚴重,我打算先回老家去看看他,但春節過後我就回來加入贏飛。他們讓我去做他們的北京維修中心經理。”

按照公司原則,對於凡是決定辭職而加入競爭對手的員工,公司應立刻收回電腦,切斷員工對於公司信息的接觸,盡管仍會按照員工提前三十天通知的原則繼續付給員工工資,但要請員工立刻離開辦公室,以保證公司信息安全也為了保護整個團隊的士氣。但Frank如此坦誠地告訴我,況且他對他的直接經理Don還有另一套解釋,我也就感謝他的信任的同時問到他在樂波特幾年工作的感受。Frank說他親眼目睹了我開始執掌中國幾個月來團隊和業務的變化,相信樂波特中國在我的帶領下會做得更好,如果中國維修中心也是在我的直接領導下而不是目前這樣的“矩陣”管理模式,他也許就不會考慮離開。我從三亞會議開始就一直聽到銷售團隊對於維修收費的抱怨,我通常都是一方麵理解作為銷售希望讓客戶滿意以利自己工作的願望,另一方麵也理解Frank要對中國維修中心的KPI向Don負責,所以後來每每我聽到銷售經理向我抱怨Frank在維修收費打折上欠靈活,我都是教給銷售經理怎樣說服客戶看到維修帶給客戶的價值。唯有的一次我對於Fortune向我反映的一個究竟是客戶誤操作導致的儀器損壞還是應歸於保修的產品質量問題界定不清的案子向Frank了解情況,Frank當時一聽我提到那個案子就立刻答應了他將把那台儀器作為保修內容為客戶提供免費維修。我接著問到Frank他是否已就他走後維修中心的管理責任與Don有過討論,Frank回答我他已在郵件中向Don建議考慮由成都校準中心主任Shaun接任。我也就向Frank表達了他對我的工作的支持並祝他將來職業發展好運。

第二天早上起來我看到Don在夜裏發來的郵件,要與我通話討論,當時時間正好是達拉斯周五下午五點,我就立刻給Don打了過去。Don先問我是否知道Frank的辭職決定並得到我的確認後就問我是否清楚他辭職的原因,我沒有向Don透露Frank要去加入贏飛的決定,Don說Frank屢次向Don反映他要維持維修中心收支平衡的目標得不到銷售經理們的理解和支持,所以他感覺Frank是因為經常受到來自銷售特別是Fortune的壓力才決定辭職的。Don還說他自己或許應該早些就與我溝通,那樣我們就可以同步做各自下屬的工作,也就可以避免Frank夾在中間的尷尬局麵,或許就不會有今天的局麵發生。這是典型的美國人的職場溝通方式,Don在自己檢討一些次要責任的同時,暗指著主要責任在於我沒有管好我的銷售經理而讓他們把壓力給了Frank。我知道Frank的辭職郵件隻是通告他的最後的決定,但過去幾個月中他肯定已經向Don有過各種抱怨,也不乏把他難以達到Don給他的利潤目標歸於出於銷售壓力而給維修服務降價打折的可能,從而造成了Don對我的誤解。

在現實的溝通中除非是對於事實和邏輯的誤解,任何對於目的和動機的誤解,立刻的解釋都不僅無效,甚至可能適得其反,澄清誤解需要用時間和行動來證明。既然Frank說他向我“交底”,哪怕他可能有意無意地對Don和我分別說著不同的話而造成了Don對我的誤解,我也竭力按捺住自己沒有把Frank告訴我的話轉告給Don,而是讚同他建議的我們應該增強溝通,並各自規範自己的團隊互相配合。關於今後中國維修中心的管理責任,Don說他在考慮把Shaun從成都調到北京負責整個維修中心,並征求我的意見。我在幾年前在樂波特美國工作時與Don的合作很愉快,還互相去過對方家裏辦的party,至於Shaun也是我在中國團隊中相識最長的同事之一,我對於Shaun個人尤其是他在汶川地震後組織誌願者為災區服務的行動不乏欣賞和敬意,而我對他能否管好有著利潤目標的維修中心的能力卻是有所保留。若是換個場合,我就會把我的考慮開誠布公地分享給Don,但現在這個時候為了保持我們互相信任的合作關係避免他更進一步的誤解,我最好的選擇就是讚同他的建議。為了表示關心,我也詢問了他將怎樣打算與Shaun溝通,包括具體的Shaun將來的家庭和生活的安排,有什麽我可以幫助等等細枝末節的事情。Don說既然我支持他的想法,他現在就與Shaun開始溝通,並打算春節過後就來北京,與Shaun和Frank安排工作交接後他自己正好加入傑瑞和CTO彼得一起拜訪深圳的OEM公司泰達電子。我想到我那時應該正帶著Steve在上海辦事處接手華東,不在北京,於是與Don約好爭取在深圳見麵。

隨著春節的臨近,客戶和代理商也都開始準備過節,國內各地的工作節奏也都降了下來,我也準備回西雅圖與家人團聚。我訂了從香港回美國的機票,並提前一天從北京飛到香港,一下飛機就先趕到中環,如約拜訪Neil Rackham的谘詢公司Huthwaite(荷士衛)在香港的首席顧問Vicent Yaw(文森)。

在文森的狹小卻可以瞭望幾乎整個維多利亞港灣的辦公室裏,我向他介紹了樂波特的銷售模式和中國團隊的包括組織架構,銷售團隊的構成,考核指標,等諸多細節,然後我花了更多的時間向他介紹了我對中國團隊銷售行為的觀察和擔憂。文森自己原先曾是飛利浦醫療設備的亞太銷售總監,隨著飛利浦在亞太的中心轉去上海和他自己年齡經驗的積累,他幾年前加入了荷士衛,利用他的銷售管理經驗幫助其他銷售團隊提高銷售能力。他對我說的樂波特中國團隊的銷售行為非常熟悉,說這是年輕銷售團隊的普遍現象,而荷士衛提供的Neil Rackham開發的核心培訓課程SPIN可以有針對性地教授給銷售團隊一套通過有體係地詢問客戶,從而引導客戶思考而自我得出選擇你的產品是最適合他的結論的銷售方式,正是可以解決樂波特中國銷售們“不會,不敢,不願”通過詢問來了解客戶的問題。

 

我以前自己參加過Neil Rackham親授的SPIN的課程,也參加過Miller-Heiman的戰略銷售(Strategic Selling)和概念銷售(Conceptual Selling),以及價值銷售(Value Selling)等訓練,還曾在諸個不同場合客串過SPIN和“戰略銷售”及“價值銷售”的講師,給我自己負責過的美國銷售團隊和一些代理商的團隊做過迷你版的培訓。各種銷售方法分別針對於不同的銷售過程和銷售團隊的狀況,但我感覺我現在的中國團隊即使包括Fortune這樣業績卓越或George這樣資深的銷售,還都是停留在靠關係及拚價格的水平上,SPIN這樣著重於基本能力的方法應該是適用的,這也是我一下就想到了要請荷士衛幫我提高中國銷售能力的初衷。現在聽了文森這樣專家的意見,更堅定了我的判斷和信心。文森畢竟是專業的顧問和培訓師,見多了形形色色的銷售團隊,他聽了我對中國銷售的團隊建設的設想後給了我一個中肯的建議:先不要急於做培訓,而是先讓Steve接過上海並安頓下來,也可以看一看Sam和George在成都的狀況,還有代理商管理地區化的進展,待整個團隊核心的管理模式穩定運作六個月後,我可能對團隊有新的觀測和要求,那時再進行培訓會取得更好的效果。我感謝文森這樣真正為客戶著想的建議,對他而言他等於是暫時放棄了一筆生意,卻幫他的客戶做出了最好的選擇,畢竟三天的課程每人$1,850的收費關乎著任何一個團隊的預算和荷士衛的聲譽。

 

這是我自移民美國以來第一次“回”美國過春節。烏克蘭司機阿列克謝從西雅圖機場把我接上又一直把我送到家的車庫前,一開車門我就聽到Abby的叫聲。時值周六的上午,我太太已經電話上告訴我她正帶著兩個孩子在參加大西雅圖地區華人春節晚會最後的彩排,我的兩個孩子分別擔綱兒童組的男女主持人,需要自始至終地參加全場彩排,都不能在家等我。我自己開門進到家裏,Abby就撲了上來,三周未見,她已經長大了許多,站起來已到了我的腰間。我和Abby玩了一會兒,又睡了一覺,家人還沒有回來。我太太給我的手機短信告訴我彩排延長,要我不要等他們回來吃飯了。孤寂中我開始下意識地想念我在中國的同事們,才發現短短幾個月的時間我的心緒已經和他們綁在了一起。想起我周四離開北京辦公室飛去香港前大家紛紛給我的春節祝福,和Fortune電話上說希望能夠向我為他的每周博文約稿,我覺得可以把我周圍的華人朋友怎樣在美國過春節與大家分享,於是我開始寫下一個提綱發給了Fortune看是否適用:

 

“作為在美國的第一代華人,多數還都保留著過春節的習慣,隻是社會上缺乏氣氛,所以大多都還是以在家裏和朋友開party或去中餐館聚餐為主。在華人聚居的社區,當地的華僑社團或中文學校往往會組織一些活動,凝聚同胞並向社會宣傳中華文化。我所住的西雅圖地區有著號稱全美國最大的中文學校,每年都會牽頭組織大西雅圖地區春節晚會,不僅深受當地華人推崇,也很吸引了普通美國民眾的關注。也是拜電影‘西雅圖不眠夜(Sleepless in Seattle)’再加上‘北京遇上西雅圖’所賜,近年西雅圖地區華人人口激增,當地的公立學校也都把春節列入到學校的多元文化活動中,辦些慶祝活動,來向學生們介紹亞洲文化,華人家長們自然成為這些活動的主角。但怎樣向包括我們自己的華裔孩子的當地學生生動地介紹春節,除了舞獅子,包餃子,寫春聯這些傳統節目,開發新形式是個挑戰。以往前州長駱家輝曾主持過的美中商會,在春節期間也會組織一些聯誼活動,但隻在小範圍內邀請特定人士參加。我以前工作的公司的餐廳,通常都在春節當天推出亞洲主題的餐食,雖然口味不敢恭維,但用心頗得讚賞。在美國這樣多元化的社會中,春節不僅是中國的新年,也是韓國,越南和其它東南亞國家的新年,所以我們亞裔的鄰居或教會的朋友之間互祝新年快樂時,還特別要注意說‘Happy Lunar New Year (月曆新年快樂)’而不是‘Happy Chinese New Year(中國新年快樂)’。”

(待續)

老魯 發表評論於
回複 'Bluesman2002' 的評論 : 回複 'Bluesman2002' 的評論 : 感謝你非常專業的評論和提問,看來是遇到了同行的朋友。此作品以第一人稱寫就,好處是可以更深入地描述“我”的思考以利我介紹領導力建設的初衷,但另一方麵邏輯上不利於介紹“我”不在場的情節。現實中,BU的交流更多是對接對應的marketing和AE,與product marketing的互動在第26集關於“新星”的新產品培訓時略有涉及。
Bluesman2002 發表評論於
寫的真好,一直在跟讀。尤其是關於 Funnel Mannagement, KDM, DMP, SPIN 這些銷售管理工具的描寫,非常專業。我平時工作中也在用這些工具,所以很有共鳴,而且受益匪淺。
想請教一個問題,小說中很少提及中國銷售團隊和美國總部 BU 之間打交道,尤其是和 Product Marketing。比如幾乎沒有美國總部的 Product Marketing, BU GM 去中國出差,或者是和他們的電話會議。是因為行業不同,還是小說為了突出重點,刻意省略了?
老魯 發表評論於
回複 '五月綠'和 '綠珊瑚' 的評論 : 謝謝二綠,我也向你們學習了農曆新年在日,韓,越的知識
五月綠 發表評論於
一直跟讀此係列文章,謝謝豐富的內容。
有關春節,日本已經不過春節,他們元旦,即按西曆的1月1日至3日是節日過相當於春節的假日。
綠珊瑚 發表評論於
謝謝。
公司每年都說“ Happy Lunar New Year”,而不是”Happy Chinese New Year.”.注意到了。以後再見到韓裔,越裔同事也注意要說前者了
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