午餐過後，茅台之父的醇香還在魯峰的口鼻之間縈繞，他借著微醺的酒意開始了下半場的介紹：
“華為基本法於1998年完成製定並全公司宣貫，除了前述的內容外，還確立了成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作的企業文化和價值觀。在這樣的價值觀引領下，華為又用近三十年的時間進行了一係列的管理變革，也就是我之前說的六項主要工作：搭班子、明戰略、定組織、分權責、促協同、抓績效。”
“先說搭班子，華為在2003年起就請美世幫助搭建經營管理團隊（EMT）運作機製，建立了以EMT和跨部門專業委員會（MC）負責戰略與決策；各級實體組織辦公會（ST）負責工作推進與落實；行政管理團隊（AT）負責人力、績效與激勵的管理框架，並確定了EMT主席的輪值機製，每半年輪換一次。後續這二十多年來大力開展這四套班子的能力建設，形成了完善的幹部任職資格體係和評價標準，以體現任老板‘用好人’的理念。可以說華為成功的關鍵，就是這一萬多人的幹部隊伍，這也是毛澤東幹部管理思想在中國企業界的最大成功案例。”
“再說明戰略。2002年，我們引入了VDBD，也就是價值驅動的業務設計框架，幫助華為開展戰略設計和目標分解，這就是大家所熟知的‘五看三定’。什麽是‘五看三定’？‘五看’是看宏觀、看市場、看競爭、看自己、看機會，‘三定’是定策略、定目標，定控製點。在‘五看三定’明確戰略的基礎上，然後在DSTE“從戰略到執行”流程框架下，在EMT、MC、ST、AT上述四套班子的共同努力下，實現戰略製定、戰略解碼、戰略監督與執行、戰略複盤與評估的循環。這張圖大家都不陌生，但是我們如果加上這四套班子的角色和責任，會看的更加透徹。”
魯峰又投出了這張膠片：
“第三是定組織。通過多次組織架構調整和優化，建立了以客戶為中心的事業部組織架構，比如消費者事業部、運營商事業部、企業事業部。另外公司同時建設了多級職能平台如人力、財經、法務、流程與信息技術等支持一線作戰；在基層構建鐵三角/軍團麵對客戶提供卓越產品與服務；建立了中央研究院如2012實驗室和各事業部研發中心緊密配合的兩級研發體係，既大力投資於基礎理論研究，也大力開展應用和產品研發，華為這些年獲取的專利數量，穩居世界前三位。”
“第四是分權責。基於華為自身的價值鏈優化組織架構，采用權責分析框架，將研發體係、事業部、職能中心與部門、生產基地等組織定位與部門職責、崗位職責作進一步的明確。這一部分雖然簡單，但是我有一個觀察，那就是華為在真正麵對市場作戰的時候，遵循的卻是‘權責必須明確，邊界卻要模糊’的原則，也就是說多兵種協同作戰時，不僅大家各自份內的事兒要做好，在戰場上還要相互支援，相互補位。比如鐵三角中的客戶經理、解決方案專家、交付經理，時不時都要幫助”
“第五是促協同。從流程體係、運作機製兩個方麵構建以客戶為中心的組織協同體係，包括研發體係與各級業務單元的產品研發協同，營銷中心與研發體係、生產體係、物流體係的協同，職能部門與業務前端的協同等。這裏麵牽涉到幾個關鍵流程，如一體化產品開發流程IPD；一體化財務管理流程IFS；一體化供應鏈流程ISC，一體化銷售管理流程從營銷到商機MTL和從商機到回款LTC。這幾個大的流程體係的建設和貫通，對華為軍團作戰上下同欲、前後聯動起到了至為關鍵的作用。”
“最後是抓績效。華為的業務重點績效管理領域有以客戶為中心的營銷績效管理體係、以協同為中心的集成供應鏈績效管理體係、以成本和質量為中心的采購和生產績效管理體係和以產品為中心的研發績效管理體係，後台職能部門的績效管理也和前台聯動。在績效精細化管理與財務精細化核算的基礎上，華為最終形成了‘交夠國家的、留足集體的、剩下的都是自己的’獲取分享機製，極大調動了一線作戰單元的積極性。也真正落實了任老板‘分好錢’的戰略目標。2015年，為了防止老員工坐在堆成山的股票上不思進取，新員工的獎金激勵力度不夠，“坐車的人拿的比拉車的人還多”，任正非將每股分紅削減去三分之二，省下來的錢進入到公司獲取分享製獎金池，激勵一線拉車的員工。彼時任老板是公司第一大個人股東，占比1.5%左右，削減分紅先從他自身做起。”
“最後我想特別強調的是，這六項變革的成功，是在成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作的文化和價值觀引領下，曆經近三十年才取得了階段性的勝利，而且華為的變革還一直在進行，永無止境。貴公司如果要想學習華為，那就以三年、甚至五年為一個時間單位來衡量管理變革的成效，不能急功近利，不能急躁冒進，這是一場伴隨著企業生命的長跑。”
聽完魯峰的這般講解，蒙貞不由得心潮澎湃，她之前聽過IPD、IFS、LTC這些流程的相關課程，也意識到了這些流程的重要性，但是魯峰今天的講解讓她第一次明白了任正非領導華為變革的全景和戰略高度，她也完全意識到了華為能取得今天的成就，是曆經數十年的積累，她之前以為兩三年就能完成的事情，其實是要做一輩子。她也看到媽媽在微信上跟她發了一段文字信息：“貞兒，你一定要請這個老師幫你。他知道管理的本質和內在邏輯，他能幫你把未央集團做成世界一流企業。”
蒙貞會意，她簡單打了Ok回複媽媽，然後虛心請教道：“魯老師，這六項變革工作：搭班子、明戰略、定組織、分權責、促協同、抓績效，是有先後依存順序的嗎？”
“好問題。在我個人看來，前三項是有一定依存順序的，後三項可以同步進行，動態優化。雖然很多的主流組織學理論把組織設計的依據放成了戰略方向和規劃，但是戰略是個動態管理的過程，並沒有願景和使命來的更長久。華為在創立初期的十幾年間甚至都沒有戰略部門，在2004年才確定了由市場部行使戰略規劃職能。我們也觀察到，無論是任何組織，其創始人的世界觀、價值觀、創業使命和願景都在創業能否成功上起到了決定性的作用，可以說創始人要首先在‘道’的層麵上思考清楚。我個人的看法是，首先要聚攏一個在價值觀上誌同道合的創業團隊，一起把未來的使命願景想一想，這就是‘搭班子’的主要工作；然後大家再同心協力思考公司的戰略方向和戰略舉措，這樣的工具有很多，比如我剛才說的五看三定和業務領先模型BLM。在這個過程中，我們就可以思考組織和人才的問題、戰略執行的問題，也就引出了定組織、分權責、促協同、抓績效的後續工作。簡單總結一下，搭班子這件事，是最重要的工作。以我們的觀察，華為二十多年來組織架構也變了好多次，流程也變了好多次，績效和薪酬體係也變了很多次，唯一不變的是任老板持續大力建設這四套班子、也就是華為幹部隊伍的能力，讓他們承上啟下落實從戰略到執行的各項工作，並不斷對這四套班子裏麵的一萬多名幹部進行選拔、輪崗和實戰訓練，最後打造成了這樣一支征伐世界的無敵鐵軍。”
蒙貞聽明白了，她補充道：“魯老師，我想到了曆史上的許多強大王朝，也是先解決的這個搭班子的問題，比如秦穆公和百裏奚、蹇叔；齊桓公和管仲、鮑叔牙；劉邦和蕭何、張良、韓信；劉秀和鄧禹、馮異、李通；劉備和諸葛亮、關羽、張飛、趙雲；李世民和魏征、李靖、房玄齡、杜如晦；朱元璋和劉伯溫、徐達、常遇春；毛澤東和周恩來、朱德、鄧小平......您說的太對了，這就是最重要的工作！”
她一口氣報上這許多人的名字，聽得魯峰都驚住了，他忍不住為蒙貞鼓起了掌，接著說道：“您說的太對了！任正非先生為什麽這麽重視組織和人力資源建設？他自己有過一個很精辟的總結，他是這樣說的：‘我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。因此我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。’他這麽多年的主要工作，其實就是圍繞華為的組織能力和團隊能力建設展開的。”
蒙貞一筆筆記下了魯峰說的話，她追問道：“您剛才也提了文化和價值觀的重要性，還上升到了‘道’的層麵，您覺得華為文化的本質是什麽？”
魯峰打開一份文檔，用關鍵詞搜索出了一段話投射了出來：
中國五千年文明說‘童叟無欺’，就是以客戶為中心；共產黨講‘為人民服務’，也是以客戶為中心。其實我們就這點價值，沒有其他東西。華為沒有獨特的文化，也沒有超越中國五千年的基礎文化，華為的文化某種意義上講不就是共產黨文化嘛，以客戶為中心不就是為人民服務嘛；為共產主義理想衝鋒在前，享樂在後，不就是奮鬥者文化嘛……我們隻是將這種文化精神付諸實施了而已。
“這段話是任正非的原話，我給你們摘錄在了這裏。”魯峰說道。
蒙貞若有所思地點了點頭問道：“您看我們要做搭班子這件事的話，應該從什麽地方入手？”
“學習華為製定基本法，先花兩個月整理未央集團的使命、願景和價值觀吧，然後建立屬於未央集團的四套班子：集團經營管理團隊（EMT）、跨部門專業委員會（MC）、各級業務管理團隊（ST）和行政管理團隊（AT），以你們現在幾千人的規模來估算，這需要人員測評和幹部選拔的很多基礎工作，至少半年。”
老陳這時候忍不住插了句話：“魯老師，搞這麽複雜幹啥？我們一個搞餐飲的企業，哪裏用得著這四套班子？我們老板到時管的過來嗎？”
“陳總，開一個餐廳沒問題，開二十個、兩百個就是另外一回事了。未央集團現在已經布局了上遊的釀酒業，營收也近十個億；還有龐大的中央廚房體係和複雜的多場景店麵管理，這需要在集團層麵設立經營管理團隊和跨部門專業委員會，在工廠和店麵設立業務管理團隊和行政管理團隊。”魯峰回答道。
“工廠和店麵設立一套班子不就完了嗎？”老陳嘟囔道。
“不是這麽簡單的。當年美世公司也給任老板建議的是各級組織建一套EMT，采用少數服從多數的決策機製，類似美國參眾兩院的決策機製。但是任老板學習的是毛主席的思想，源自三灣改編時期的支部建在連隊上的軍改思路：連長負責作戰，指導員負責政治思想工作和戰士評價提拔，兩人合作，才能在保證路線和思想正確的基礎上，大幅度提高部隊的戰鬥力。現在看來，當年的這個設置極為英明：美國參眾兩院已經淪為了黨爭和訟棍們摔跤的泥潭，而華為的活力卻生生不息。”
魯峰一邊投出來一張片子，繼續說道：“華為還有一個重要的管理思想，那就是基層作戰單元的能力決定了華為的真正能力，所以特別重視基層作戰單元的能力培養，培訓預算向基層員工大力傾斜，高達80%以上的培訓預算給了一線基層作戰單元。而高管要自己對自己的前途負責，因此培訓要自己請假，自己掏錢上課。這麽多年的訓戰結合，華為才形成了自下而上良將如雲、猛士如雨的飽和人才隊伍，在市場上戰無不勝、攻無不克，麵對特斯拉+蘋果+穀歌+微軟+高通+英特爾+英偉達+AMD+IBM+三星+愛立信+諾基亞+阿斯麥+甲骨文的全明星對手，毫無懼色，絲毫不落下風，在諸多領域都已實現了反殺。在我看來，未央集團絲路市集的成功，關鍵也要靠每個店麵作為企業形象和產品展示的窗口來支撐，以每個店麵近百人的規模來看，成立業務管理團隊和行政管理團隊是必要的。”
“ST業務管理團隊是各部門管“事”負責作戰的，職責是保證對EMT/MC所做的決策加以有效落實，業務管理團隊的決策機製是首長負責製，從賢不從眾，一把手說了算，這就好比在戰場上連長指揮戰鬥，要哪個班衝上去炸敵人的碉堡，不能讓班長們投票決定誰去炸，而是連長說了算；AT行政管理團隊是各部門管“人”的平台，職責是開展幹部任用推薦和員工評議、激勵工作，行政管理團隊的決策機製是少數服從多數，要保證打了勝仗後論功行賞和提拔幹部時要大多數人認可才行。這也是任正非先生采用毛澤東思想對西方管理谘詢公司成果的創新和改造。”
周崇文問道：“如此說來，任先生不是對谘詢公司的成果照單全收了？”
魯峰非常堅定地搖了搖頭：“雖然任老板說過‘先僵化、再優化、後固化’的話，但是大家一定要記住，這句話的重點是‘再優化’。華為無數次在西方谘詢公司的成果上進行了創新改造，走出了自己特色鮮明的一條成功之路。”
“那您能不能再舉一個例子？”周崇文問道。
魯峰喝了一口茶，眼睛望向了窗外連綿不絕的祁連山：“我們在2003年做針對決策和問責的組織診斷項目時，建議華為不要把校招生新員工培訓的時間放那麽長--當時是九個月，我們建議不超過三個月。但是被華為否定了，當時他們說你們其他的建議我們照單全收，但是這9個月是老板定的基本原則，我們不能改。”
“九個月？這些娃兒們都在搞啥？”老陳坐不住了。
“前三個月是軍訓，除了正步操練外，還要看革命電影比如《上甘嶺》、《南征北戰》、《英雄兒女》等，讀老板寫的文章，寫讀後感、觀後感，組織辯論；中間三個月學習計算機通信理論和產品知識，後三個月去機房裝機、調試機器，做現場服務，以熟悉產品和解決方案。”
大家都不說話了，過了一會兒魯峰試圖打破尷尬：“這件事我跟我當年的項目合夥人，一個美國資深顧問在2019年交流過，他來中國拜訪客戶，晚上我們喝了不少酒，我問他你怎麽看美國打壓華為，未來誰能贏？他沉默了半天後告訴我華為能活下來，我問他為什麽，他提到當年我們給華為建議大幅減少新員工培訓時間的提案被華為給否了，他當時覺得華為很傻，但是今天他終於明白了。他接下來說的一句話我迄今印象深刻，就像烙在了我的腦子裏。”
“他說了什麽？”蒙貞問道。
“他說隔了十六年，他終於明白了任老板不是在打造一個公司，而是在打造一支軍隊。”
一陣長久的沉默後，蒙貞語音平靜地說道：
“魯老師，搭班子這個項目就這麽定了，我們先做半年使命願景價值觀的梳理和四套班子體係搭建，請魯老師給我們報工作計劃和項目價格，我們立刻簽署合同。”
“這......”
“後續五年的項目推行也請魯老師幫我們規劃，您是我們的老師，我們聽您的。”
魯峰心中泛起一陣感動，他衝蒙貞拱了拱手道：“一定不辜負您的信任！”
“辛苦魯老師了，今天給我們講了這麽多幹貨，我們待會兒就在這裏用餐，晚上您想喝什麽酒？”
“能否給我來一杯‘兩彈一星’？”
“好......好啊！小龍，用天佑德8848青稞酒和最好的酥油，加格爾木的頂級湖鹽。”
當晚賓主盡歡，魯峰喝的酩酊大醉。蒙貞回到家耳邊還回響著晚宴上魯峰分享的任正非說過的一句話：華為人實際上就是一群傻子，所謂的傻就是他們在專心致誌地做一件事。
