快餐
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Taco Bell公司的首席執行官兼主席約翰·馬丁是快餐業中最具影響力的人物之一，他有理由為自己過去數十年間在Taco Bell公司取得的成就而驕傲。他對Taco Bell公司實施的價值導向再造(value-oriented reengineering)標誌著快餐業的一個時代。他在快餐業中掀起了一場革命，每個Taco(玉米麵肉卷，墨西哥風格的快餐食品—譯者注)僅售59 美分而仍然有利可圖。
自從1983年加盟公司以來，馬丁領導這家連鎖企業進行了一場徹底的轉變，使之從一家不起眼的地區性企業一躍成為全國性大企業和潮流的領導者。在馬丁的領導下，Taco Bell公司從年銷售額5億美元、擁有1500家餐館，發展到1995年的年銷售額47億美元，所屬餐館超過2萬家，遍布世界各地。馬丁所取得的成就引人矚目，他的老板卡洛韋——百事可樂公司的首席執行官兼主席——宣稱馬丁在食品服務業的領袖人物中是真正的“智者”。由於他對食品業所做出的貢獻，馬丁在 1994年獲得了首屆“全國餐館新聞”創新者獎。
蹣跚的起跑者
這也許有些令人吃驚，但回溯上世紀80年代早期，Taco Bell卻曾經相當的破敗不堪，正如當時快餐業中許多其他的公司一樣。Taco Bell也是一個由上至下、層次很多的“命令和控製”型的組織，這就是說，每個管理層主要關心的就是監督位於它們之下的層次。公司靠控製所推動，也為控製所困擾，任何事情都有條條框框，包括各種解釋別的手冊的手冊。
“簡單的事情，我們使之艱澀；複雜的事情，我們使之更加複雜。具有諷刺意味的是，當我們打著改進的旗號去做事情時，我們所做的一切對客戶來說隻不過是使事情更慢、更費錢而已。”Taco Bell公司的總裁肯尼思·史蒂文斯如此描述Taco Bell公司進行變革的迫切性。而且，當時Taco Bell的財務狀況相當嚴峻，自1978年被百事可樂公司收購以來，其累計增長為-16%，而這一時期全行業的增長為6%。
當初在設計Taco Bell 的生產係統時，公司管理層考慮的主要是使差錯降至最低，但與此同時，這種設計也使得員工發揮創造性和進行反饋的機會蕩然無存。營運職責賦予了餐館經理這一層次。餐館經理的職責就是要在餐館和員工的衛生、上餐的及時性、食品質量、食品成本和勞動力成本方麵達到公司的標準。由於餐館所提供食品的質量和食品的準備過程均不盡人意，餐館經理日常工作中的相當一部分時間花在了產品準備方麵。
餐館經理的直接領導是地區經理，一個地區經理一般分管6個餐館經理，他們在各個餐館查找問題，審計財務結果，其職責猶如一名警察，而用於對餐館經理進行培訓和教育的時間則微乎其微。而且，Taco Bell的生產過程還屬於勞動密集型，雖然沒什麽風險，但技術水平也不高。例如，收銀員和廚房之間傳遞訂單是利用手工進行的，而廚房則是餐館的主要部分，一般地，廚房麵積占餐館總麵積的30%。
約翰·馬丁這樣描述Taco Bell公司所麵臨的挑戰：我們最大的問題在於我們不知道自己到底是幹什麽的。我們想或許我們是搞墨西哥風格食品的，或許我們做的是快餐業，但現實是，我們的確從事的是快餐業，由於我們不清楚我們到底是幹什麽的，我們的潛在顧客是誰，因而我們離目標越來越遠。
1983年，約翰·馬丁在Taco Bell公司內部發動了一係列的變革。他堅信這些變革對於Taco Bell公司在其他主要的快餐連鎖企業麵前保持競爭力是至關重要的。
向顧客提供價值
直到1988年的年底，Taco Bell在快餐業中仍然還是一個很不起眼的小角色。約翰·馬丁意識到，為了實現公司的成長願望，Taco Bell必須想出一些有新意的東西，而不應落入漲價和擴充菜單這樣的老套套之中，這些老套套大大損害了快餐業便宜和快捷的傳統。
肯尼思·史蒂文斯描述了80年代後期Taco Bell進行的深刻反省：我們不停地在經營的各種細枝末節上下功夫，卻忘記了問自己一個非常基本的問題，“究竟我們的顧客對這些是怎麽想的？”我們將簡單的快餐業務變成了像火箭研究一樣，我們自以為這樣做對顧客是有益的。但顧客對這一切是否會賞識呢？答案是否定的。
顧客所在意的是：一家四口在很普通的快餐廳就餐，花費卻超過了20美元，他們對此感到不快。在經過大量的市場調研後，我們終於醒悟過來，開始傾聽我們的顧客。他們所要求的是真正的價值：質優、量多和價廉。這正是我們再造活動的最初起點。
Taco Bell的再造開始於麵向價值的再造。
Taco Bell開始嚴肅思考顧客遞到櫃台上的每一塊美元都買到了些什麽。事實上，他們這時所買到的隻是價值29美分的食品和包裝。另外的71美分花在了他們並不關心的地方：營運、勞動成本、租金、營銷和廣告等。於是Taco Bell從這71美分著手，開始對業務的第一個方麵進行再造：力爭為顧客付給他們的每一美元提供更多的回報。
這種理念與這個行業中人們的通行做法正好相悖。人們的目標是降低他們提供給顧客的食品及包裝成本的比重。Taco Bell的目標則是使之增加——讓顧客得到更多。
約翰·馬丁評論道，行業觀察家們對於Taco Bell關注於價值的做法作出了強烈的反應，當Taco Bell將這一比重提高到49美分時——業內許多人士認為他們瘋了。當Taco Bell在1990年使之上升到59美分、79美分甚至99美分時，批評的聲音變得更大了，人們說Taco Bell正在毀掉這個行當，“他們說我們在鋌而走險，這會把我們送入快餐業的墳墓”，約翰·馬丁說，“但他們所不了解的是，我們麵向價值這種做法並非一時之舉，而是長期的承諾，是我們的追求。”
在快餐業中，質量和價格通常被看做是一對矛盾。約翰·馬丁相信，Taco Bell如果要提供價值，就必須同時將高質量和低價格提供給顧客，可是這需要對他們的行事方式進行根本的改變。Taco Bell公司如果要取得成功，就必須改變其基本的組織原則和管理方式。馬丁這樣解釋道：這個價值概念依賴於對企業一般管理費用的戰略性的再配置，並非隻是打折，“你所必須做的就是深入下去，徹底改變你的行事方式。”
在快餐業中削減成本通常著重於降低所售商品的成本，即降低原材料的成本、質量以及直接的人工成本。Taco Bell相信，這種做法與向顧客提供價值的信條是背道而馳。此外，甚至在導入這個價值概念之前，Taco Bell的利潤就得到了改善，而這並非隻是由銷售量的上升而實現的。與之相反，Taco Bell跳出了這一框框，它決定創造一個進行根本轉變的過程，將資源配置到最接近顧客的主管手中。若幹的中間管理層被取消了，並且在食品製作和跨職能信息係統方麵進行了技術創新。
向零售企業轉變
“我們不再是一個製造公司，我們圍繞著成為一個以顧客為中心的零售公司而進行了各種變革”。肯尼思·史蒂文斯如此描述了推動Taco Bell進行根本轉變的指導思想。其核心是所謂的“淡化廚房”(K-Minus)的概念。史蒂文斯解釋道“在典型的Taco Bell餐館中，店堂布置通常是廚房占70%，顧客用餐席位占30%，正如快餐業中的通行做法一樣，我們的運營方式越來越複雜，以致到了我們的內部需求把顧客擠到了門外的程度。”
Taco Bell將這種情況扭轉了過來，新餐館的布置變成為大致廚房麵積占30%，而接待顧客麵積占70%，而廚房麵積所占比重還在變得更小。由於采用了新過程和新技術，員工們主要在前麵為顧客服務，不再躲在後麵又切又剁了。
K-Minus要求簡化食品製作過程，Taco Bell將送至餐館的原材料變成了半成品，廚房隻是作為加熱和調配場所。這使得各餐館之間食品的一致性也得以增加了。
信息技術
根據“授權於最接近顧客的主管”這一方針，Taco Bell期望這些主管們能夠表現出新的行為特征。為了突出強調餐館經理的角色轉變和對之期望的轉變，公司將餐館經理的職位改稱為餐館總經理。餐館總經理的職位內涵被大大擴展了——他必須懂得各方麵的職能要求，能夠作出經營決策，懂的如何采取行動來解決困難並且聰明地和顧客打交道。
約翰·馬丁相信，借助於技術創新、對新要求的有效溝通、重新設計的薪酬製度和充分的培訓，餐館能夠做到自主經營。Taco Bell改進了招聘餐館總經理的做法，它更關注那些具有綜合管理潛質並對技術所蘊含的可能性具有好奇心和洞察力的人選。一經獲得雇用，新餐館總經理就會在管理和生產技能方麵得到培訓教育。他們也會在某個Taco Bell餐館的各種崗位上工作幾個月，這將使他們獲得經營快餐館的第一手經驗。
Taco Bell同時實施了一個名為公司運營的完全自動化(Total Automation of Company Operations,TACO)的項目，一個將各個餐館與總部連接起來的計算機網絡。TACO使餐館總經理能夠獲得關於食品和勞動力的成本、易腐食品及庫存等信息。餐館總經理現在擁有使餐館運轉順利和有效所必需的各種信息。Taco Bell的餐館主管擁有比快餐業中的任何其他企業的餐館經理更多的信息和運營控製權。TACO能夠跟蹤銷售情況並將這些信息傳遞到一台中央計算機上，公司在任何時候都可以獲得即時的財務信息。
肯尼斯·史蒂文斯如此描述了為顧客創造價值的再造活動所取得的成果：感謝我們的“新型廚房”，我們餐館的客容量足足翻了一番，同時也使消費者的花費降低了大約25%。顧客的等候時間也減少了70%。除此之外，還有得到改善的整體綜合質量、更高的員工士氣、同行業最低的人員流動率和更少的意外事故和傷害情況。所有這一切中最為重要的是，我顧客滿意度達到了曆史最高點。
馬拉鬆式的發展曆程
盡管在80年代後期已經取得了巨大的成功，約翰·馬丁仍然確信Taco Bell這個連鎖企業和品牌還有更大的潛力可挖。他認為單單在美國，每天幾乎要吃10億頓飯，但是以常規的方式來經營餐館，Taco Bell隻能把握這近10億機會中的極小一部分。“盡管我們努力使之更方便，顧客仍然要花很大的氣力來獲得我們的服務。他們仍然必須來找我們”，約翰·馬丁說。通過這種脫離常規的思考，Taco Bell的事業衝出780億美元規模的快餐業競技場，進入一個更廣闊的天地。
Taco Bell從擴大“胃袋”份額這一角度對其目標進行了重新定義。新的成長願望主張在人們聚集的任何地方創建供應點，還采用了若幹種向顧客提供服務的新方法。例如，在高中和大學自助食堂、機場、商店街、便利店和加油站設立流動售貨車和售貨亭。Taco Bell還參與了一項給2000多所學校學生提供午餐的計劃。約翰·馬丁補充說：“有9萬多所公立學校，我們還要把我們的產品送到醫院、電影院，等等。” 他的展望是，到2000年建成一個由20萬個供應點構成的遍布全球的零售係統。
由Taco Bell引發的價格革命影響到了整個快餐業。Taco Bell的競爭對手們一個接一個地開始模仿其價值概念。麥當勞開始大幅度降價——引入了基於價值概念的菜單，漢堡包竟賣到了49美分。它也開始改變其餐廳布局以節省成本，並嚐試在加油站建立微型餐廳。越來越多的麥當勞加盟店開始用技術來改進它們的服務。最先進的餐館給員工們配備了頭戴式無線送受話器，通過內部通話設備可以聽到訂餐的內容。員工們甚至不必等到顧客說完就可以開始動作。
為了對競爭對手的行動作出回應並實現他們擴展了的目標，Taco Bell必須通過持續創新來降低成本並增加向顧客提供的價值。約翰·馬丁認為，惟有Taco Bell的全麵再造才能使它為下一波降價大戰做好準備。
Taco Bell的整個運營體係必須徹底改造以擠出成本。“我們的競爭對手已經懂得了如何進行價值定價，所以我想該是Taco Bell亮出下一招的時候了。當它們都認為我們已經停下來的時候，或許我們正在準備亮出它們以前從未見識的招數以愚弄它們。”約翰·馬丁將Taco Bell看做是一個包括多種產品類別及具有很高的認知度的品牌，這一認識改變了競爭的格局。借助於創新性思考，通過使這個為人們所信賴的品牌名的價值最大化，Taco Bell將成為像迪斯尼那樣的超級品牌。
Taco Bell開始考慮開發新的產品來滿足更多有饑餓感的人們，而不再隻是針對以前的18歲～24歲人群的目標市場。它開發出了一種新的小吃食品係列，在大約3000家超級市場中進行分銷。導入這個新產品係列是因為市場研究表明Taco Bell的牌子已經比Doritos具有更高的認知度。約翰·馬丁以及Taco Bell的其他高層人員將全美15萬家超級市場中的每一家都看做是一個潛在的供應點。
Taco Bell在90年代初收購了Hot-n-Now漢堡連鎖店和高檔的Chevys墨西哥餐館，開始管理三個多重品牌。約翰·馬丁認為：Hot-n-Now （服務於駕車就餐者這一領域）具有7年連鎖經營的經驗，Taco Bell可以在今後10年從這種經驗中受益。Taco Bell希望能夠開辦2000家～3000家這樣的餐館，這種餐館的毛利率比傳統的Taco Bell餐館要高3%～5%。他也希望Hot-n-Now將能為Taco Bell帶來實質性的增長潛力，在未來10年能夠從77家店發展到5000家店。
組織的變革
約翰·馬丁就Taco Bell的成長戰略評論道：當開始設法尋求加速成長時，很明顯地，我們需要在整個公司中形成一種製度化的“變革熱情”。我們必須賦予人們更大的責任、更多的自主性和更大的采取行動的自由度。我們希望建立這樣一種文化，即每一個居於其中的人都是一個變革者。
簡單來說，盡管Taco Bell希望並且需要在90年代成為具有高度創新精神的企業，但他們的組織結構卻無法做到這一點。Taco Bell需要創建一個以自主和授權為基礎的組織。因此，Taco Bell開始創建一個更加扁平、反應更快、更加敏捷的組織。
為了增大管理跨度並真正減少傳統的條塊結構，Taco Bell作為賦權戰略的自然發展，公司創建了團隊管理單位(team managed units,TMUs)。TMUs是由訓練有素的員工組成的團隊，他們在沒有專職經理監督的情況下自主運營餐館。團隊負責發現問題，且具有解決問題的職權和能力。Taco Bell的信條是，直接同顧客打交道的員工能夠最好地向顧客提供價值。到1993年底，公司所擁有餐館的90%都實現了TMUs方式。
TMUs計劃也使餐館總經理的職位變得更加有效了，餐館總經理在日常事務上所花的時間減少了，從而有了更多的時間來培訓和激勵員工、與顧客交流和發展社區關係。現在，餐館總經理的重要職責之一是設法開發新的業務渠道。
關於市場經理職責的變化，肯尼思·史蒂文斯如此評論道：歸根結底，給人們機會、向他們提供手段和培訓、讓他們成為主人翁、停止事無巨細的管理，他們的成就將使你目瞪口呆。過去，市場經理基本上是餐館經理的延伸而已，除了對業務更外行一些。現在，同樣一個人，平均大概可以管理50個供應點。他們負責著好幾百萬的家當。他們中的許多人所管理著的不僅僅是傳統的餐館而且還有我們的食品服務計劃，還有我們的其他種種新概念。我們要求這些主管們不要再做經理的延伸者，而應當成為真正的經營主管。
在Taco Bell持續地擴張它的多重品牌並擴大管理跨度時，以增值的方式在全公司中快速傳送信息的能力成為他們所麵臨的一個挑戰。Taco Bell通過創建“學習型組織”來應對。肯尼斯·史蒂文斯將之描述為：我們的目標是成為學習型組織——能夠迅速地獲取、傳播並在整個公司中分離信息的組織。
約翰·馬丁認為學習型組織的概念會給每一位員工一種主人翁的感覺，一種歸屬於公司的感覺。這樣的組織鼓勵員工去尋求變革，創造性地獨立思考和行動，將自己的思想和組織中的其他人交流。思想的共享將會增加組織的整體知識，並且使Taco Bell能擁有一個非常具有彈性和適應性的組織設計。為了促進這種公司文化，公司導入了下麵將要討論的技術創新，使每位員工能夠通過一個友好的界麵來獲取營運信息。這觸發了來自於店鋪的具有創新意識的新思想的產生。為了刺激人們彼此分享思想和資源，某個地區的市場經理們自願決定將他們所有的獎金集中起來平分。
技術變革
約翰·馬丁對於技術在公司戰略中所扮演的角色做了如下的評論：在Taco Bell公司，我們將技術看做是一種促成因素，它能使我們為顧客所做的每一件事都變得更好，也能使我們為從事顧客服務的人們所做的每一件事都變得更好。技術幫助我們從食品製造商變成食品零售商。它使得我們的員工從後台的沉悶工作走到了前台，從而能夠更好地為我們的顧客服務……技術通過把更多的價值還給顧客而促使我們不斷前進。
公司正在向一種基於信任和授權賦能的文化轉變。Taco Bell確信，員工現在具有使公司持續成長的思想認識，目前最大的挑戰在於使更多的技術到位以支持一個學習型的組織。
TACO使得店鋪能夠快速取得詳細的數據並使許多現行過程實現了自動化。在1989年剛引入TACO時，信息傳送給餐館總經理而不是員工。在店員這個層次上，仍然使用著命令和控製的過程。此後，公司引入了TACOII用以接替過程自動化，並轉變人們的決策方式。TACOII麵向TMUs，使他們可以獲得運營信息和了解相關的“最佳做法”。為了便於接受和廣泛應用，Taco Bell著重向TMUs提供易用易懂的信息，而不隻是純粹的數據。
Taco Bell主管信息技術的副總裁蘇珊·克拉姆(Susan Cramm)對此解釋道：我們更重視技術的易於接近和廣泛應用，而非最先進的係統。我們(Taco Bell)的信息資源和我們的競爭對手相比較，最顯著的不同就在於其易接近性和在這種文化中的應用。
除了TACOII之外，Taco Bell還建立了一個智能網絡，該網絡是一個在線溝通係統，每一個雇員都可以借助於這一網絡來傳遞信息，提出問題，得到答案，從而將其工作做得更好。
Taco Bell建立了一個“未來餐館”試驗點，在這裏不斷試驗著各種創意。一些新東西，如稱為Flex-Station的自動Taco製作裝置，稱為顧客激活終端(Customer Activated Terminal,CAT)的一種圖形觸摸屏訂購終端，能使顧客輕鬆地通過一個終端來訂購食品，而無需經過櫃台。蘇珊·克拉姆這樣評論這個CAT終端：我們的顧客訂購登錄係統真正將購買體驗還給了顧客。當想到傳統的訂購過程是多麽無效率時，就會感到它實在是太有趣了。根據購買模式，這個係統能夠對經常就餐的顧客進行獎勵，Taco Bell將使他們的體驗更加個性化。
挑戰沒有終點
1994年年底，Taco Bell的財務狀況出現了一些令人憂慮的跡象。1994年的成長顯著變緩，業務收入隻增加了7%。這個結果受到了非傳統的“供應點”數量增加而發生的費用的影響，供應點從1993年的9000個增加到了2.5萬。1994年第四季度，店麵銷售額出現了自1988年引入價值概念以來的第一次下降。
1995年第一季度沒有顯示出任何改觀，店麵銷售額持續下降。有行業分析家認為價值概念已經失去優勢。約翰·馬丁也承認：“僅憑價值概念已經構不成競爭優勢。”一些分析家也指出，隨著生育高峰期出生的孩子們長大，消費者注重的因素也在不斷地變化。
除了這些問題之外，最近收購的連鎖企業的增長也比預期慢得多。例如，Chevys隻有大約60個店，這與預期結果形成了巨大的反差，約翰·馬丁在收購之初的預計是：1988年達到300個店和10億美元的銷售額。
在Taco Bell的銷售停滯不前的情況下，變革的壓力加大了。一個了解內情的消息來源說道：“他們正在進行深刻反省以明確下一次大的舉措，但誰也沒有找到焦點。”
