自從我到達拉斯見過樂波特博士，並簽了聘書（offer letter）和外派合同後，方達克就開始為在中國團隊中調整布局做鋪墊性的溝通。當時的中國總經理王華章 (John) 全麵負責中國的營業額和利潤（P&L），同時兼任全國銷售總監。John出身自樂波特的深圳辦事處的銷售，因個人銷售業績出色被提升為華南地區經理，並帶領華南銷售成長，遂在五年前公司試圖調我去中國未果後，被提升為中國銷售總監並兼首席代表。後來中國的代表處升級為分公司，John也就自然成為中國分公司的總經理。
他並不知道我在他的提升中起的作用。當年由於我不能去中國工作，方達克就問我對於中國新首席代表人選的看法。方達克自己出身自德和仁，比較偏好甚至迷信德和仁的人。但他從德和仁挖來的前任首席代表僅在職十個月就讓他和傑瑞失去了信心，使得他知道並非行業中的大公司出來的人都能夠適應樂波特的企業文化和運作方式。我提醒他高薪從外麵找人，高昂的獵頭費倒是次要，關鍵是互相的磨合和適應，以及伴隨的風險和可能失去的機會成本。與其這樣，不如從內部培養提拔，降低風險和成本的同時，也給中國團隊看到職業成長的空間。他問我說既然我和中國的幾位地區經理都有過接觸，我看誰是比較合適的人選。我告訴他雖然中國目前沒有人成熟到足以勝任負責整個中國業務，但John王華章最有潛力，隻要給予相應的培養和支持，應該能夠做好。於是方達克選擇了John。
我沒有想到的是，在中國這樣快速發展的經濟中，市場對於人才需求的爆發式的增加，和當地人才的成長到成熟並不同步，很多本土職業經理人是被揠苗助長地“拔”到管理崗位上的。
在上世紀90年代到2000年左右進入中國的以銷售為主的中型外企中存在一種普遍現象：一位在中國業績出色的銷售，在中國市場的迅猛發展中被快速提升，很快就承擔了全國的責任。但因為缺乏全局性的戰略決策的遠見，缺乏堅實的全麵掌管P&L的訓練，缺乏從傳承企業文化而構建中國架構的能力，甚至缺乏贏得團隊信任的基礎，使得中國業務在經曆了從無到有的增長後缺乏後勁，顯現出成長的瓶頸，中國業績增速放緩甚至下降。這種情況下如果這些中國經理人能夠正視現實，用開放的心態與美國總部溝通，讓總部了解真實情況並采納總部的建議，同時放下身段邀請團隊參與並放手起用人才，對改進業績和維護自己在美國總部的信譽都是好事情。
但我們中國文化幾千年來嵌入在我們基因裏的不安全感往往在這時就會顯現作用。出於擔心公司和團隊對自己的看法和自己的職位，本地經理人往往會把一切問題都歸因於外部因素，向總部強調中國的特殊性，並把這些特殊性，尤其是把“關係”的作用誇大且神秘化。既然中國如此特殊，那麽總部的建議和在其他地區積累經驗就不適用於中國。美國總部由於缺乏立體地了解真實情況的管道，也隻好聽信中國經理人的解釋。中國經理人同時也會拒絕提升或引入人才，美國總部出於對於神秘的“關係”的顧忌，也不敢輕易進行人事上的調整，隻要中國業績還過得去，就聽之任之而靜待情況自己轉變。
樂波特高層尤其是方達克早就感覺到了中國的問題。隨著中國的GDP超英趕德，取代日本也指日可待，中國是每次董事會上必然的話題。其他公司，特別是贏飛和德和仁每次在10-Q上公布的業績增長和關於他們在中國業績的評論，都讓董事會向CEO傑瑞問起樂波特在中國的情況，方達克都必須提前為傑瑞準備好關於中國的報告。連續九個季度中國業績停滯不前，就意味著樂波特在中國丟失市場份額。John不是把原因歸咎於產品或價格，就是抱怨售後服務收費或軟件收費不適用於中國國情。方達克並不相信John的說辭，知道真正的問題其實在於管理，於是一方麵物色合格的人選一方麵等待恰當的介入時機。現在人選是有了，然而即使樂波特這樣的行業老三在中國的總經理的調整都會給團隊、渠道、客戶、乃至業界帶來波動。上一次由John取代他的前任，時任中國首席代表就引起了震動甚至麻煩。所以方達克這次要采用漸進的方式......
方達克在中國五一假期一過就飛去了深圳，與王華章John進行關於公司決定的溝通。雖然中國分公司注冊在北京，但John住在深圳，他最擅長的製造業業務也主要在深圳，平時他除了偶爾因開會去北京，上海或成都等辦事處外，主要時間都花在親自帶領深圳的銷售打單子。他喜歡研究產品，更喜歡打單子，而他也確實是贏單子的好手。
方達克向John分析了中國近幾年的狀況和公司對中國的期待，代表樂波特博士和傑瑞對他幾年來在中國工作表示肯定和敬意。然後方達克告訴John說：“你同時身兼銷售總監和總經理兩職擔子過重。公司為了更好地協調資源來發展中國的業務，也是為了保證政治上的正確，決定合並大陸和港台的團隊，組成大中華區，我來直接管理。這樣可以讓你能夠集中精力做你最擅長的企業業務，積累一些紮實成長的業績，為將來進一步的發展做準備。所以對於銷售，我要做些結構上的調整，把全中國的銷售組成成三個行業銷售團隊，請你來繼續管理以深圳團隊和上海團隊為主體的企業銷售，請現在負責港台的Jordan Leung（梁傑棟）來負責大中華地區的分銷。另外，還記得Sui嗎？我已經決定讓他重新加入公司，負責以北京、成都，西安和沈陽辦事處為主的政府業務。”
這次方達克一改他一貫的問答討論式的交流風格，一下子把他的想法和盤托出，然後觀察著John的反應。
聽到方達克這番大幅調整的計劃，特別是他自己職責的變化，John已經吃驚不已，聽到我要加入中國團隊，更是大出他的所料。但從方達克的話中，他聽出這實際上已經是公司的決定，已沒有討論的餘地，因為方達克一直用的主語都是“我”，而非“我們”，也就排除了要他共同參與意見的選擇。趁著方達克短暫的停頓，他直截了當地問出了他最關心的問題：“那Sui向誰匯報呢？”
方達克說：“你還是中國分公司的法人代表，對外代表公司。這樣調整後，我們將有包括你自己在內的三個全國行業銷售總監 (National Sales Director)，你們都匯報給我。我來負責大中華的P&L。你、我、Jordan、和Sui我們四人要在新財年開始前形成具體實施計劃，在第一季度完成調整。我們先把這個決定限於我們四個人之間，待到我們七月份開始的新財年的計劃會上再向整個團隊宣布。”
方達克理解John此時的心情，但他必須要把他的決定和要求講清楚：“OK John，你和Sui早就認識，你知道他在美國做銷售管理的經驗可以幫助我們在中國的業務，隻是他的美國公民的身份在做政府業務時可能有時會受到一些限製，那時你作為中國總經理要出麵來協助他。”
John明白這個調整實際上是保留了他中國總經理的名分，所以公司可以不必經過繁瑣的變更法人代表的手續，而他還要繼續承擔著中國分公司的所有法律責任。但他在真正實質的銷售業務上的職責，其實是降到了比他現在兼任的全國銷售總監還低，而這些變化都是隨著我的加入帶來的。
“那Sui的人事管理呢？”John在方達克麵前毫不掩飾對我的興趣。
“Sui現在已經是美國人了，他的人事和財務管理都放在美國，他的一切費用都出自我的全球銷售團隊的賬上，不會增加你在中國的運營成本，是你的免費資源。What a deal！Who said there’s no free lunch？（多好的買賣！誰說沒有免費的午餐）？”
方達克從中國離開不久，震驚中外的512大地震發生了。
得知汶川地震的消息，我立刻就趕緊一一問候所有我認識的在四川的朋友，也給我認識的在成都的樂波特服務部校準中心經理劉蜀雄（Shaun）發去了問候並祝平安。他不知道我將會重新與他共事，他在回複中告訴我，樂波特的成都辦事處的同事、樂波特直接的代理商和客戶都安全，但是工作完全停頓了。他自己帶著有車的同事組成了誌願者隊伍，每天開著車隊為災區送水。我向他表達了我的敬意，也告訴他我們西雅圖社區對於汶川人民所受災難的同情和幫助：我和我同是來自北京的在微軟工作的鄰居林森共同發起在我們小區裏募捐，籌到兩千多美元，通過舊金山領事館轉給了災區，表達我們普通美國社區對汶川人民的心意。同時，作為華人，當自己的同胞受災，而美國民眾在教會，公司和學校自發組織募捐支援時，我們更會積極參與。後來月底發現那個月我們全家包括孩子總共在各個場合捐款近三千美元。對於救災，這當然連杯水車薪都談不上，但參與了、盡力了，讓我們覺得心裏稍有安慰。
地震給四川乃至西南地區的經濟和生活造成的影響持續了幾個月。西南地區有許多國家科研院所和高校的事實，加上我從業內朋友處得到的消息，都表明地震對我將要負責的政府行業的許多科研和技改項目影響較大。我自己還正在工作的公司在中國的業務預期驟降15%，全年增長12%的目標岌岌可危。
因為我還沒有正式入職樂波特，不能進入公司的CRM係統，方達克就每周把John給他的中國的銷售漏鬥和銷售預測 (sales funnel and forecast) 密送給我。觀察了四周之後，出乎我意料的是我將要負責的成都和西安辦事處的銷售預測沒有下降，還略有上升。北京的銷售預測也基本與上個月持平，仔細分析細分市場，發現研究所和高校的銷售預測大約增加了13%，而中興通訊和京東方等企業客戶的銷售預測卻下降了10%。我不禁欽佩John不愧為銷售高手出身，在複雜的狀況中能夠把握好大局。同時也暗自感激我們成都辦事處的團隊，在災害發生後能夠與和代理商一起支持客戶，推進案子的進展和銷售機會的增加，使得我能在下個月上任時有個好的開端。
轉眼到了六月中旬，孩子們開始了暑假，我們全家六月底來到北京，住進公司給租好的麗都公寓。北京是我和我太太的故鄉，又正在緊鑼密鼓地籌備奧運會，放眼藍天白雲，處處笙歌豔舞，太平盛世，萬邦來朝，連的哥都跟我們操練起了英語，孩子們好不開心！
我無暇欣賞盛裝的北京，把家裏略做安頓，讓我太太聯係國際學校，我自己6月30日就飛到香港，直奔尖沙咀的嘉福洲際酒店，與昨天從美國趕來的方達克匯合。7月1日一早我和方達克一起飛赴三亞，參加公司2009財年的新年計劃會。
（待續）
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