風蕭蕭_Frank
以文會友
平井一夫：向索尼“大公司病”強硬說不
環球企業家 王思遠
平井一夫掌舵索尼之後，頻頻會去距離東京60公裏的神奈川縣厚木市，那裏是索尼研發半導體和廣播電視技術的所在地。但更多的時候，他過著《在雲端》中喬治·克魯尼（George Timothy Clooney）式高強度的飛行生活。在擔任索尼集團CEO兼總裁短短的一年半內，他就訪問過17個國家，拜訪超過50個索尼的當地公司和工廠。其飛行總裏程頗為驚人，高達47萬公裏—這相當於繞地球飛行整整十二圈。
和喬治·克魯尼的處境頗為相似的是，平井飛來飛去的目的同樣是為各地公司解決麻煩。正如《在雲端》中那句膾炙人口的台詞—“每個建立了帝國或者改變過世界的人都經曆過你現在的處境，也就是這種困境鑄就了他們的成功”所說的那樣，在三萬英尺之上，平井能感受到的處境即是刺骨的寒冷。
2012年，平井從霍華德·斯金格（Howard Stringer）手中接過權杖，這是滴水成冰的一年。索尼剛剛經曆虧損最嚴重的一年，淨虧損高達55.7億美元—這一數字相當於整個蒙古國的國內生產總值。
在一些悲觀主義者看來，以索尼、夏普、鬆下為代表的日本電子製造業正在失去生命力—這一趨勢幾乎是無力逆轉的。
以往類似的窘境幾乎是不可想象的。索尼誕生於二戰後的東京廢墟之上，由井深大、盛田昭夫集結一批技術狂熱愛好者創立。自誕生以來，索尼用全球最新技術改變了人們生活，從半導體錄音機、特麗瓏彩電到Walkman。長久以來，它都是全球消費電子市場當之無愧的王者—甚至影響了蘋果創始人喬布斯的穿著方式，喬布斯一成不變的黑色高領毛衣加藍色牛仔褲裝扮的靈感即來自索尼員工製服。
平井一夫亦能感受到索尼強大的輻射力，他的父親和祖父都是索尼產品的超級粉絲，平井的成長亦伴隨著索尼的產品。他曾經給索尼員工分享過一張自己六歲時的照片，父親將他胳肢逗笑，並用一台索尼錄音機錄下了他的笑聲。“索尼的產品一直是我成長經曆中的一部分。”平井一夫對《環球企業家》感慨說。
索尼曾在2007年迎來史無前例的登頂時刻：887 億美元銷售額、近37 億美元淨利潤。上述兩項指標均創下曆史最高記錄，但這一局麵很快於2008 年就急轉直下—當年索尼戲劇性淨虧損達989億日元（10億美元），銷售收入下滑12.9%。
索尼衰退的跡象在更早時已出現，平井一夫即是親曆者。“我不清楚是哪一年，肯定是我在美國做PS業務的時候，所以肯定是在2006年之前。”平井一夫彼時就意識到索尼出問題了。當時，他敏銳地發現索尼曾風靡全球的Walkman被蘋果Ipod取代，抓住CRT電視沒落機會的三星、LG正快速崛起，而索尼卻屢屢深陷“時間軸的計算失誤”之中。一些本來以為肯定會發生的事情遲遲不發生，而預測暫時還不會發生的事情卻迅雷不及掩耳之勢到來。例如索尼於1999年就研發成功並開始銷售的記憶棒隨身聽，這比iPod早了足足兩年，但因顧忌到對索尼音樂的衝擊而並未大造聲勢，如此導致iPod後來居上。網絡頻道“CoCoon”亦先於DVD刻錄機被推向市場，這一出牌順序顯然前後顛倒。類似的失誤不勝枚舉。2005年，出井伸之在一片指責聲中被迫卸任，毀譽參半的他感歎道：“我們成為20世紀的冠軍，卻沒有成為二十一世紀的冠軍。”
出井伸之離任後，斯金格接任並開始複興索尼。當時的平井一夫正在美國負責遊戲業務，對那段日子，平井一夫滿是美好的回憶，他並未意識到日後他將被委以重任。“連管理索尼電腦娛樂（SCE）全球都沒想到，就更不用說整個索尼了。”平井一夫回憶說。
但他很快展露頭角，在負責索尼全球遊戲業務期間，他成功令這一虧損五年之久的業務再度盈利。顯然，這令斯金格印象深刻，之後平井又升任索尼執行副總裁。
拯救這一切的秘訣在於平井一夫的口頭禪：“變革”。在內部講話中，他直言不諱地對索尼員工說：“我有一種深深的危機感，如果現在索尼不改變，將沒有前 途。”
變革實屬不易，索尼正內憂外患。它的對手是在互聯網時代身形矯健的蘋果和三星。三星掌門人李健熙一度僅將GE和索尼列為競爭對手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國。在電視市場，三星通過極高的市場份額構築高壁壘，蘋果則利用應用平台來整合軟件供應商。在最熱門的智能手機領域，索尼亦動作遲緩。
究其原因在於索尼多年的頑疾，各業務部門割裂，各自為政，行動遲緩，且缺少業務發展的戰略重點。
如今，平井一夫必須超越斯金格—打破內部壁壘，使各個業務協同合作，最大限度避免資源浪費和內耗。為此，他改變了斯金格時代的“Sony United”口號，取而代之的是“One Sony”戰略，平井砍掉部分業務，並旗幟鮮明地發展影像、移動和遊戲等重點業務。
與斯金格相比，平井一夫最大的不同是更強調行動力—曾經是斯金格左膀右臂的平井一夫也許很清楚自己的前任為何帶著遺憾離開。上任之後兩個月內，平井一夫就將除法律顧問、行政人力資源總監、首席財務官之外的所有高管更換一遍。
這注定是一場艱難的馬拉鬆。盡管平井一夫執掌索尼後的2012年財年，其營業收入高達6.8萬億日元，淨利潤為430億日元，這已是索尼過去五年首次實現整體盈利。但事態遠未就此改觀，索尼的很多收入來自出售資產，且消費電子業務始終並未盈利，平井一夫亦深知這一點，為此他和管理層曾放棄了2012財年數額高達數千萬美元的獎金。
在平井一夫的設想中，2012財年是防守之年，2013財年則為攻守之年。但結果並未如願。索尼娛樂所推出的《驚天危機》、《重返地球》等大片票房都慘不忍睹，非但沒有盈利反而虧損約178億日元營業利潤。這直接影響了索尼第二季度的財務表現—其整體淨虧損超過193億日元。2013年營業利潤預期亦由2300億日元下調至1700億日元，營收預期則從7.9萬億日元下調至7.7萬億日元。
批評也隨之而至。東京Myojo資產管理公司CEO菊池誠批評稱：“索尼必須認真重新思考公司戰略，至少目前我認為索尼還沒有找到自己的方向。”相比之下，鬆下、夏普的業績更好看。其中，鬆下2013年第二財季淨利潤為615億日元（6.24億美元），夏普則為136億日元（約合1.39億美元）。隻有索尼仍虧損，虧損額為193億日元（約合2億美元），其中電視部門淨虧損93億日元。
“我不想否認我們二季報情況並不漂亮，我了解這一點，改善它正是我的職責。但一個季度並不能代表整個財年，我們還有半年的時間。我們要以稍微更長期的眼光來看待整個公司的表現，而非一季的優劣。” 平井一夫對《環球企業家》回應說。
平井一夫熱切希望2013年財年索尼電子業務能實現整體盈利。為此，他在內部會議上說：“改革進行到了一半，方向是對的，我們也會堅持正確的方向去推進，隻是速度還要再加快。”
美國式日本人
平井一夫必須改變索尼的文化。關於這一點，卸任後的斯金格曾向好友《金融時報》總編輯萊昂內爾·巴貝爾（Lionel Barber）提及日本文化的四大缺點，即相互服從、不願質疑權威、死板遵守規程、等級森嚴。這些缺點曾在日本福島核危機中暴露無疑。
索尼中國專業係統集團技術總監王亞明向《環球企業家》感慨稱，索尼公司內部不同部門間的協同合作難度甚至大於外部第三方公司。“在以前，你要跟內部其他部門做資源整合，有時是非常困難的。”王亞明說，“索尼不同的分公司之間是平行的關係，如果沒有更高一級領導的介入，內部整合的難度超乎你的想 象。”
更嚴重的問題還在於執行效率。平井一夫向《環球企業家》坦言，最令其徹夜難眠的是索尼缺乏將創意轉化為真實產品的行動力。平井曾在索尼內部看到許多有趣的創意、概念和技術，但管理層卻都不願意冒險將之變成產品推向市場，因為“一旦推出一款壞的產品，會擔心遭受懲罰。”
索尼必須打破“鴕鳥政治”—平井一夫是不二之選。他精通英日雙語，通曉西方文化，被西方媒體稱為“Kaz”，這一稱呼傳達的額外信息是“這家夥挺酷，很犀利，是自己人”。
54歲的平井一夫生於日本銀行職員家庭，小學在紐約就讀，經曆美國後嬉皮時代—一個追求自由個性的時代。中學時，他曾在加拿大就讀一段時間，直到15歲時才返回日本。他對學生時代最快樂的回憶是打工賺錢買車，然後和朋友一起出遊。
那段快樂的時光塑造了他的擇業理念。平井一夫的理想是“變成社會人後也能夠有每天快樂工作的場所”。30年前，他拿到日本國際基督教大學文學學士學位後，加入當時索尼與哥倫比亞廣播公司合資的唱片公司（現索尼音樂娛樂公司的前身）。因為那是一個“能夠穿牛仔褲上班”的地方。
有一件事令其印象深刻。1984年4月2日，平井一夫第一天上班就在廁所中碰到當時CBS索尼社長，他當時因為緊張隻能哈哈地傻笑，見到社長後連招呼都沒打。“社長露出失望的表情，‘這家夥不行啊’。我當時想我的公司生涯到此結束了。”後來上司帶著他來到社長室，平井一夫才敢大膽地說：“我是新員工平井！剛才沒能打招呼，對不起。”社長回答說：“啊，沒關 係。”
除了緊張，這也源於平井一夫的成長經曆多在美國，對日式的繁冗禮節並不熟絡。他甚至自己也向《環球企業家》坦言，自己並不是百分之百的日本人。這與其前任出井伸之截然不同。出井伸之是一個徹頭徹尾的日本人，他頗為重視禮節和排場，而平井一夫則更加平易近人。
經曆過出井伸之和斯金格時代的索尼集團公關傳訊部統括部長今田真實認為，平井一夫與兩位前任最大的不同在於他去一線的次數多得多，不僅僅是工廠，包括合作夥伴和店麵，平井都會親自拜訪。“與一線員工直接對話，這是他非常喜歡也經常做的事。”今田真實對《環球企業家》說。
平井一夫認為最高管理者不僅要聽取管理層的意見，還要鼓勵一線人員自下而上的思考，為此他開放了博客和郵箱，並且樂於積極了解年輕人所思所想。在執掌索尼電腦娛樂業務時，他一直在公司內部定期舉辦名為“隨便說”的活動，如今身居高位，他也會盡量找時間舉行各種午餐會。
在內部，平井一夫行事直接。索尼移動北京/台北創新產品設計部總監勝沼潤（Jun Katsunuma）向《環球企業家》透露，平井一夫會針對其設計給出非常直接的評價。“有時候我也會挑戰他的評價。”勝沼潤說。不過，在日常溝通中，平井一夫會堅守一個原則。“1小時的會議中，最初的20分鍾我什麽都不說，隻是聽大家的發言。因為我要避免‘平井那麽說了，就那麽做 吧’。”
有時與員工聊得興起後，平井一夫喜歡帶領大家小酌幾杯。他喜歡香檳、威士忌和紅酒，但從不喝啤酒、清酒。“他酒量非常大，我們從沒有見他喝醉過。”今田真實說。
在今田真實看來，最能體現平井一夫行事風格的是其上任後大刀闊斧地改革。他鐵腕裁員一萬人，並以11億美元、12億美元出售紐約總部大廈及東京總部的一棟辦公大樓。同時，他還主導了大量資產重組—索尼與夏普合資的LCD項目中的股票被出售給夏普，化學和信息設備集團則賣給日本發展銀行。為了完善索尼的業務布局，他收購了美國雲遊戲公司Gaikai，並注資奧林巴斯，將全球最大的醫療內窺鏡生產商收歸麾 下。
“許多人都認為，改變是困難的，尤其是在大型電子企業，要真正改變自己麵臨著很大的壓力。”平井一夫坦言稱，“當我知道這些改變必須要做的時候，我就堅持不懈。你必須認識到，你不可能取悅所有人，如果有人不喜歡我的決定？沒關係，它就這樣了。我從不做歡迎度測試，我是來管理企業的。這看上去不太‘日本’，但生意就是生意，這裏麵沒有私人的事務。”
One Sony
平井曾對索尼內部的整合不力痛心疾首。2013年7月，索尼音樂娛樂大中華區CEO徐毅在北京的一個晚宴上初見到平井一夫，就給他講了這樣一個故事—
徐毅於2012年4月擔任索尼音樂娛樂大中華區CEO。接任後的一天，他的兒子在上海浦東看到售賣索尼消費電子產品的門店時問：“爸爸，這個是你公司的嗎？”這個問題難住了一直在唱片音樂界打拚的徐毅。因為在他概念裏，索尼音樂和消費電子是完全不同的業務，在中國，兩大業務也分別由不同公司獨立運作。
而這正是平井所希望改變的。一個月之後，徐毅被要求趕往北京參加主題名為“One Sony”的會議。當天，包括索尼中國區總裁栗田伸樹在內的近20名高管參加了這場會議，內容涉及消費電子、移動、影視、專業產品等各大業務板塊。
“這是很嚴肅的會議，每個成員會做PPT，來介紹自己部門的內容。”徐毅對《環球企業家》說。在平井一夫沒有力推“One Sony”戰略前，他在其他地區也參加過類似的業務聚會，當時大家隻是換下名片，口頭聊聊而已。而2012年5月份的“One Sony”會議則是史無前例的嚴謹、目的清晰，那次會議的主題即是討論如何促進索尼中國各公司、業務部門的資源共享、協同合作。
直到此時，徐毅才意識到可以告訴兒子準確答 案。
其實，早在斯金格時代，斯金格就力推“Sony United”戰略，不過，“One Sony”的概念並未深入骨髓。在《環球企業家》獲得的一份內部資料中，平井一夫曾這樣解釋二者的關係—斯金格提出“Sony United”是因為組織之間有較高的隔閡，首先應打破隔閡。平井認為通過這一活動，集團內壁壘得以逐漸消失，而現在的索尼則應當上下一心，朝著一個目標前進，他因此重新設立“One Sony”的目標。
為了推行“One Sony”，平井一夫首先會和每一個高管談話，如果對方不能理解，平井就會調整其職位。如果有人接受了職位，之後跟他說沒有辦法認同“One Sony”理念，“那我真會一拳揍他臉上，我要確保我的員工在我想要完成的事情上，與我完全站在同一陣線。”平井一夫說。
平井一夫甚至成立了一個淩駕於數碼相機、電視、遊戲機、筆記本電腦和其它音視頻產品之上的用戶體驗部門，並搭建專門負責“One Sony”的內部體係。索尼總部成立了特殊的全球合作部門，該部門的成員會常年穿梭於索尼各個國家、各個公司、各個業務部門之間傳遞信息，以使得各業務部門之間產生互聯。平井認為“One Sony”首先推進的應該是各個業務高層對彼此業務的理解。
王亞明對此感同身受。他認為在自上而下的努力之下，索尼內部各個公司和部門間的無形壁壘已開始消融。“現在老板支持跨部門合作，很多事情好做很多。”王亞明說。
“One Sony”戰略的推進亦是索尼中國CEO栗田伸樹上任一年半最重要的工作。在栗田的力推下，像徐毅這樣的高層會以兩個月一次的頻次參加索尼中國的“One Sony”會議，每次均由不同公司來主辦。地點有時在索尼北京所在地冠城大廈，有時則在上海的企業新天地，有時則租用酒店會議室。
更深入的了解促成了更多的合作機會。在一次的會議上，索尼音樂娛樂和索尼移動發現彼此與多米音樂都有合作，兩者當即碰撞出一個三方合作方案，即在索尼智能手機上預裝多米音樂客戶端，多米音樂中就會有索尼音樂的專享。如此一來，索尼音樂內容就可以通過多米融合在索尼智能手機中。這正是“One Sony”戰略所倡導的軟硬件融合理念—在所有消費電子企業中，索尼是唯一一家擁有強大內容製作團隊的公司。但遺憾的是，索尼此前並沒有將該資源有效與硬件整合兼容。“之前我們也在做類似的工作，今後更要加強融合的速度。”栗田伸樹說。
這正是索尼移動通信大中華區總裁黃國強著力推動的工作。平井一夫曾在中國參加“One Sony”會議。在聽完各個業務部門報告後，平井一夫建議黃國強可以嚐試讓索尼音樂藝人來宣傳索尼產品。如今，類似的合作已在進行。例如索尼音樂簽約藝人、第一屆中國版X-FACTOR“激情唱響”冠軍李尚尚在其活動中已開始植入索尼產品。
截止目前，索尼中國、索尼移動之間已有6個項目組正在進行不同層級的資源對接，索尼中國的設計師與索尼移動的設計師已開始著手進行協同設計。王亞明透露，索尼專業集團甚至會向專業用戶直接提供消費電子產品。“這在過去是完全不可能實現的。”王說。
除了產品技術，索尼中國影像業務和索尼移動中國還在銷售、市場推廣等層麵進行資源共享。“索尼移動產品正在跟索尼中國合作，並通過索尼中國在做分銷。”黃國強介紹說。
如此行事的最終目的在於打造明星產品。
在索尼全球層麵而言，當下最代表“One Sony”特質的產品就是Xperia™ Z1手機，索尼將數碼影像、電視、音樂等業務部門的優勢技術均融入其中。G鏡頭、1/2.3英寸大型Exmor RS™積層型影像傳感器移動版、BIONZ影像處理器移動版來自索尼數碼影像的技術；TRILUMINOS™特麗魅彩移動顯示技術、X-Reality™迅銳圖像處理引擎移動版來自BRAVIA液晶電視的技術。“數碼影像部門的同事們不僅僅提供了技術，實際上還與手機部門共同花費時間來開發手機產品。”平井一夫說。
平井一夫除了融合各個業務部門的技術之外，還試圖在龐大產品線間實現硬件互聯，並為之搭建一個生態係統。例如通過NFC“一觸連接”技術，索尼手機與音響一碰就能實現連接，手機和遙控器一碰即可將手機中的視頻內容轉至電視。
為了監督執行效果，平井親自擬定激勵考核機製，這也是他視之為最重要的工作。“你做出的貢獻也許並不體現在盈虧增長或是對本部門貢獻上，我能從宏觀上看你做了多少貢獻，這部分都是由我本人來管理的。”平井一夫說。
發力移動
除了打破內部部門壁壘，平井一夫力推另一項超級工程，即是“將人財物等經營資源有意識地集成到核心業務上”。索尼的產品線紛繁複雜，共計七大產品線、800多項產品，平井意識到既往索尼平均分配資源的時代已過去，他旗幟鮮明地提出要發展三大重點業務：移動、影像和遊戲。2013年二季報顯示，移動產品及通信業務銷售收入與上年同期相比已增長39.3%，這是索尼內部增長最為強勁的部門。2013財年，索尼智能手機預計出貨量為4200萬部，是兩年前的兩倍。平井一夫的目標是2015年智能手機出貨量仍能保持以往的增長速度。
遊戲業務銷售收入亦同比增長5.1%。但數碼影像及解決方案業務銷售收入卻同比下降6.9%—這源於智能手機的衝擊，使索尼整體市場規模迅速縮小。
索尼移動業務此前是以與愛立信合資的方式進行，2011年，索尼收購了合資公司中愛立信的股份，將合資業務變為全資子公司。“此前不管成不成功，一半歸於索尼，一半歸於愛立信。現在手機部門完全歸我們所有了。”平井一夫說。
曾一手搭建諾基亞中國渠道的黃國強告訴《環球企業家》，索尼吸引他的地方在於它在全球是上升品牌，在消費電子、遊戲領域有著很高的認知度，消費者會把喜好度轉移到智能手機上。
此外，強大的工業設計和工藝製造能力也令索尼產品競爭力十足。
細節處理能力是索尼的核心競爭力。索尼移動北京/台北創意產品設計總監勝沼潤（Jun Katsunuma）透露，由於會影響信號接收，市麵上手機很少用全金屬邊框。索尼在進行Xperia™ Z設計時就很想實現全金屬邊框，但當時技術能力無法達到，最後不得不使用塑料邊框。但經過兩到三年研發，索尼最終將鋁合金框架設計成信號接收元件，Xperia™ Z1中就采用了鋁合金框架設計。
此外，Z1機身前後均是耐用鋼化玻璃。在多次撞擊桌角和垂直墜落的情況下，手機均能安然無恙。
迥異於其他手機，Z1開機鍵位於右側中間，這是設計師考慮到5寸屏幕的大小，用戶手一般握在手機下方，右手拇指能剛好按到開機鍵。索尼通過調研發現，人平均每天按開機鍵的次數高達76次，因此Z1開機鍵選用的是金屬材料。
Z1麵市之後即在日本市場獲得銷售冠軍。索尼智能手機在台灣和英國的安卓係統智能手機市場均為第一，在全球20多個市場進入安卓係統智能手機銷售的前三名。索尼移動的目標是，進入智能手機銷售的全球前三。但遺憾的是在中國市場，索尼手機的銷量未有起色。
飛象網總裁項立剛認為中國智能手機的市場格局已定。第一陣營是三星、蘋果，第二陣營是中興、華為、酷派、聯想、LG，第三陣營則是諾基亞、摩托羅拉、小米、索尼、步步高、OPPO等。
項立剛認為索尼處於第三陣營偏後的位置。“中國廠商如狼似虎，非常有攻擊性。”項立剛對《環球企業家》說。“國內手機廠商最快可以實現3個月推出一款新手機。索尼能否在市場上做大，要看索尼決心有多大，能把索尼的資源整合多少進來，還有能投入多少資金。”
盡管很難，要實現智能手機全球前三的目標，全球最大智能手機市場中國無法繞開，今後兩年平井一夫已決定主攻美國和中國市場。黃國強認為，在中國市場，年輕消費群正越來越追求個性化產品。“他們希望使用的東西跟別人不一樣，這也恰恰是索尼還有機會的地方。”消費者以小於12個月的速度和頻率更換手機時，索尼則能給消費者一個新選擇。因此，黃國強希望能把索尼打造成更年輕、更時尚的品牌。比如在拍照後，選擇手機自帶的智能AR相機效果後，索尼手機會根據拍攝的畫麵自動在照片中添加卡通等虛擬場 景。
“中國的市場非常大、非常複雜，所以在中國市場的投入需要準確判斷，抓住核心要點。否則就像扔到大海裏邊，一點反響都沒有。”黃國強認為打開中國市場的要訣是跟運營商合作。其次是加強渠道建設和網店覆蓋。
總部則給予黃國強足夠的決策權，比如在團隊架構、渠道、市場推廣方麵，索尼已徹底本地化。在產品規劃方麵，日本總部則會給予支持。
平井的孩子
斯金格執掌索尼時，四個重點業務的負責人被稱為“四劍客”—索尼下一任掌門亦從中產生，平井一夫是“四劍客”中唯一一位沒有技術工程師經驗的 人。
但他並不是一位對技術一無所知的管理者。平井一夫從小對機械感興趣，夢想是長大做一名電車司機，坐電車時，他總是站到最前麵，有時甚至會故意坐到終點後再折返到最近的車站。他業餘喜歡收藏火車和汽車模型，還是內部收藏索尼相機最多的人。上任後，平井一夫主導在索尼禦殿山技術中心成立了 業務設計及創新試驗室，並經常造訪厚木技術中心。
他尤為關心索尼的產品設計，在索尼內部，這些產品被稱為“平井的孩子”。平井一夫會經常參加索尼內部的研發展會和電子產品秀，如果在活動上發現有趣的創意和概念，他會督促設計師和工程師團隊做成產品。“我不會在一次會議上提過就算，我會問他們：這東西什麽時候能夠麵市？兩個禮拜之後，我會再問起這件事：現在做到哪一步了？絕大多數人在總裁問過幾次之後，都會感受到老板對這件事非常認真。”平井一夫稱。這對“One Sony”戰略也是如此。
在身邊人看來，平井一夫是個不輕言放棄的人，一旦決定，就堅持到底。在索尼總部，他的減肥故事頗為有名，其減肥方法簡單直接且不妥協：少吃。
對於創新，他則寬容的多。平井對索尼最大的擔憂就是管理層不願意冒險推進新產品，怕承擔推出壞產品後的不良後果，為此，他在內部貫徹的觀點是"索尼必須生來冒險”，並身體力行。他將創新分為兩種，一種是改進現有的普通產品，令畫質更好、音質更好、變得更小、運算速度更快等。另一種是創造出能讓人驚歎“Wow”的產品。
在掌管數碼影像業務時，平井推出的首個冒險產品是全畫幅的卡片機。這款名為RX1的全球首款全畫幅卡片機與Xperia Z1一樣，被視為“平井的孩子”。
RX1在中國市場推出時，售價為1.9萬元，從卡片機的角度來看，如此價格堪稱"天價”。全畫幅相機的感光元器件麵積跟傳統35mm膠片麵積（36 x 24mm）一樣大小，是傳統卡片機感光元器件麵積的數十倍，其感光能力也是傳統卡片機的數十倍。
傳統的全畫幅相機體積巨大，還保留膠片相機時代的反光板和機械快門的設計。RX1拆掉相機中的反光板和機械快門，讓機身體積大大減小。工藝提升也使得CMOS感光元件可連續工作很久。在RX1中，膠片大小的影像傳感器上有著2470萬個像素點，每個像素點就是一個小鏡頭，鏡頭下麵是濾光片層、光電感應層和傳輸層。製作上述影像傳感器的工藝難度不亞於電腦的CPU，這款產品也被平井一夫視為最能代表索尼精神的產品之一。
RX1推向市場後，因其體積小、畫麵質量高被專業攝影人士視作高端數碼設備的備機。RX1在中國市場推出後長期供不應求。從市場反饋來看，平井對RX1的冒險堪稱成功，索尼因此被視為在影像領域裏便攜和高畫質兼備最好的企業。
栗田伸樹亦認為RX1的出現令索尼能夠差異化競爭，“這樣的產品會改變整個傳統相機市場的格局。”
比Rx1更加冒險的產品是名為QX的相機，這款相機有QX10和QX100兩個型號，外型酷似鏡頭，沒有顯示器，內有強大的WIFI和NFC功能，可將智能手機作為高質量攝影的配件。
QX是是平井一夫的意誌產物。他最初在索尼設計師展示上看到產品草樣，當時這款產品被叫做“EXPRESSO”，因為拿著它的樣子就好像拿著一個EXPRESSO咖啡杯。平井一夫覺得這是個很有趣的創意，於是提議把它做成一個產品。他對類似的設計展都非常重視。“我們每時每刻都期待創新，從不被傳統與庸常所束縛。我認為，這種DNA現在仍在每個員工的體內。”平井一夫說。
索尼中國設計師宋曉峰向《環球企業家》透露，索尼每年會在東京總部做Creative Report展示，設計師團隊會把最近一年來的產品概念做成雛形。平井一夫等董事會成員都會參加。2013年12月6號，宋曉峰和索尼中國的另一個設計師曾去東京參加展覽，平井一夫在裏麵待了整整一個小時。
QX在索尼內部被秘密發酵。直到上市前兩周，索尼中國顧客體驗及產品解決方案部才知道索尼竟有如此創新的產品。QX上市後反響強烈，一機難求。
電視難題
除了以QX類似的創新產品拓展疆土，平井一夫仍需止虧，其中尤以體量最大的消費電子板塊為甚。其電視業務已虧損長達九年，在資本市場將其出售的呼聲一浪高過一浪。
平井一夫並不願這麽做，他坦言放棄電視業務肯定不是現在會做出的決策。“當我們說要放棄電視業務的時候，其實也就意味著要放棄一塊巨大的潛在營收，同時，在索尼有很多人在電視業務工作，如果關停，這些人就會失去工作；如果賣掉，這些人也會麵臨調職、搬遷的問題。”
平井一夫的目標是讓電視業務繼續盈利，他希望幫助索尼在4K時代再奪先機，重現其在CRT電視時代的輝煌。他的底氣在於在清晰度是高清四倍的4K技術領域，索尼有著完整地從采集到播出的4K產品線。
索尼中國專業集團技術總監王亞明告訴《環球企業家》，4K跟高清相比，並非隻是簡單地分辨率提高，色域、寬容度都有提升。而這些提升帶來的問題是，4K畫麵采集時會產生大量的數據信息，其信息量是高清畫麵的4至8倍。4K畫麵的原始碼率高達12.44Gbps，但播出碼率僅有28至48Mbps。而這正是產業技術難點。即降低碼率，且不損失太多的畫麵有效信息，這都需要高效率的壓縮編碼技術。
而索尼是全球最早開始研究圖像數據信息壓縮、編碼技術的企業之一。早在上世紀90年代的數字化初期，因圖像數字化之後的數據量太大，當時的技術無法進行直接紀錄處理，索尼就曾專門培育工程師來研發相關技術。現在索尼所獨立研發的XAVC技術，已可以把4K圖像12.44Gbps的碼率降低到500Mbps來進行製作，這是現有製作編碼技術中最先進的。
“索尼的優勢在於基礎。”王亞明說，以往在圖像上幾十年的積累研發，令索尼取得了先發優勢。“隻要不犯錯，動手早，肯定是有先發優勢的。”
在栗田伸樹看來，索尼是4K技術發展中最有力的推手，其產品線涵蓋甚廣，從鏡頭到客廳，索尼都擁有核心技術和產品。整個電影領域亦有相當比例的內容是通過4K來拍攝，其中大部分拍攝用機都源自索尼。
除了編碼解碼技術外，索尼在影像傳感器等核心元器件領域亦領先競爭對手至少半年。“這些產品部件雖然沒有索尼標識，但卻是實現產品差異化的最重要部分，代表了索尼的精神。”栗田伸樹認為索尼的優勢在於軟硬兼施，其在畫麵、音響上多年的技術積累和工藝製造、工業設計能力都不可小覷。
在索尼內部，設計部門亦是一個很獨特的部門，設計師的工作環境是高度機密的。勝沼潤告訴《環球企業家》，設計團隊的辦公室，“Paul（索尼移動通信大中華區總裁黃國強）也不能夠隨便進來。”
勝沼潤外形冷峻修長，所有著裝幾乎都隻有黑白兩色。在接受本刊記者采訪時，他拿出兩塊墊子放在桌上。一塊墊子上擺著Xperia™ Z1的黑、紫、白三款，另一塊上擺著Xperia係列的其他手機產品，屏幕尺寸從6.44英寸到4.3英寸遞減。每款手機都保持著同樣的間隔，勝沼潤將每款手機用布擦到最亮。
“他們就像一個家族一樣，用的是同一種設計語言。” 勝沼潤解釋稱，由於索尼移動的設計是全球協同，因此他的時間表經常被排得十分擁擠，最多時一天他要參加10個會議。在1月9日接受本刊采訪之前的一晚，他在台北，再往前他在東京。而接下來的行程則是從北京飛往哈爾濱，而後則是瑞典。
為了迎合本地化市場，勝沼潤已著手培養中國設計師。宋曉峰就是其中的一位。自2005年從同濟大學工業設計專業畢業後，宋經過層層麵試加入索尼，經過在東京兩年的培訓後，他才回到索尼中國位在上海的創造中心。
在兩年培訓期內，讓宋曉峰觸動最大的是索尼“洗練”的設計方式。依靠技術起家的索尼，在設計時考慮的不僅僅是產品外觀，還要求將高科技融入產品。設計師的使命是用實體產品將抽象的技術用設計呈現出來。
索尼推崇的設計精神是在現有條件下，更精簡結構、更省材料、更省成本地設計產品，這種一層層精簡下來的過程被索尼稱“洗練”。“這需要相當功力，在日本這種精神叫匠人精神。”宋曉峰說。
與此同時，設計師在設計產品時還需考慮產品應該以怎樣的姿態呈現，用戶如何更帥、更酷地去使用它。“對於細節的關心和處理，對功能表現的關注，在這方麵我培訓後也理解得越來越深。”宋曉峰說。以Xperia™的設計理念為例，索尼的要求是Omni balance（簡潔全對稱），要保證產品的美觀，不管從什麽角度看都要美觀。因此手機的四個邊角是沒有棱角的，非常平滑。
了解年輕人
索尼希望用這樣的設計征服年輕人。平井一夫將之稱為“Generation Remix”。他認為這一代人與之前任何一代用戶都不一樣，在蹣跚學步時就會使用觸摸屏、平板電腦、智能手機和數碼攝像機，是真正的數字達人。
為更好地理解用戶，尤其是新一代用戶，平井一夫倡導在全球範圍內推行直營店。他認為營銷的本質就是產品與顧客的距離。2008年索尼拿到外商獨資零售執照之後，就將上海淮海路的索尼展示店改為直營店。這是索尼全球第四家大規模直營店，此前三家分別在紐約、東京和大阪。
目前，索尼在中國已開設八家直營店，以及兩家線上直營店，這些直營店由索尼中國線上與線下直營市場與渠道總監江舵負責，他同時還負責索尼線上業務、索尼會員和加盟店，通過基於顧客與商圈的數據分析索尼產品與營銷決策。
江舵告訴《環球企業家》，已在中國擁有穩定龐大銷售渠道的索尼，開設直營店的根本目的是為了與消費者互動。
開設每一家直營店，索尼都會詳細地調研。2009年，索尼在北京將第一家索尼直營店開在東方廣場時，就聘請了專業的市場調研公司，並在內部派遣三人進行長達半年的蹲點調研。負責索尼產品與顧客活動的劉曉萌是索尼北京第一家直營店店長，當時，他帶著直營店初期團隊的兩位同事，在東方廣場蹲點整整半年之久。
索尼首先調研的是客流，劉曉萌和同事經過踩點測算出王府井商圈客流量達到10萬人/天，與北京官方給出數據9萬人/天相似。其次他們會觀察消費者的著裝、手表，也會到地下停車場查看有哪些汽車品牌，以此分析商圈消費者的品味和喜好。最後，他們會尾隨消費者在商場行走，觀察他們會進哪些店，進行哪些消費，以此了解消費者的消費動線和購買力。
如此紮實的調研持續了半年，調查組平均每周會出一份調研報告，詳細到天氣、季節變化對消費習慣的影響。比如下雨天商場客流量反而更大，因為在王府井逛街的人會到商場躲雨。
索尼在店麵陳設上也頗費心思。江舵介紹，索尼中國顧客體驗部門總部有5個專門負責店麵陳列的人，也會有專業的第三方設計公司為索尼進行店麵陳設設計。每一個直營店均配備一個店長、兩個副店長，一個副店長即專門負責店麵的陳列。
“展台的高度、弧度、產品擺放等都有大量的細節。”江舵解釋說。例如索尼的展台會比蘋果Apple Store高出10厘米，目的是讓產品離顧客更近一點。此外，索尼展台下麵會給腳留出空間，不會擋住腳站立的位置。直營店每季都會更換調整櫥窗，除了產品以外，店內還有不少基於顧客體驗的創意。剛剛過去的聖誕節，直營店就推出了“lonely Xmas”（一個人的聖誕節）的主題，從情感上照顧城市裏的單身一族；即將到來的春節櫥窗則利用國際象棋的馬。
情感與魅力營銷，都是索尼直營店力求呈現的。產品陳列也務求精致。在智能手機的展台上，索尼產品會有不同的色係，白色的展台會展示6寸的商務機。而彩色的展台則展示Z係列的手機，顏色也更活潑。
“零售過程中最大的挑戰來自一個字：變。”江舵解釋稱顧客、氣候、環境、消費行為都在變化，以固定的店麵來麵對消費者很容易過時，店麵的變化和調整必須每日一變。由於高效的設計團隊與供應鏈支持，現在索尼產品的調整從設計到落地隻需要三天。如此一來，店麵陳列的靈活性就能大大增加。由於智能手機的銷售量成倍增長，手機在上海淮海路直營店裏手機所占的空間就由10%增加到了30%。
江舵希望能夠將索尼直營店打造成一個聽、看、拍、玩的體驗地點，他正計劃給國內直營店賦予不同的主題後重新裝修。比如消費群體更年輕化的北京悠唐直營店的主題是Freedom，東方廣場直營店的主題則是Passion。在一些店麵將出現更為大膽的設計，以悠唐直營店為例，未來的設計將出現天空和大海中的 船。
這一切的目的都是為了吸引更多的顧客到直營店來。巨大的投入帶來巨大的產出，上海淮海路直營店兩層店麵和第三層的服務樓層，高峰期的客流是1500人/天，在南京東路更大的直營店最高峰時能夠有5000到7000人/天。
除了促進索尼的產品銷售，直營店還為索尼提供了一個直接觀察和了解顧客的機會。比如江舵發現有年輕男孩拿著兩萬現金到店裏買相機，這讓他很費解。溝通後他才得知，這些人大多是技術發燒友，會找身邊朋友借款購買相機，現金購買是為避免女朋友查到刷卡消費記錄。這些獨特的消費習慣有助於索尼更加了解顧客的群體特征。
直營店和線上的早期銷售情況，對索尼大麵積地推廣產品有著非常直接的幫助。例如索尼曾推出VAIO Pro Red的筆記本，非常輕便，並可待機7小時。這款筆記本的材料是由東麗紡織提供的碳纖維，紅色塗層需經曆七道工序，其售價不菲，高達2萬元。
最初索尼將該紅色筆記本的目標人群定義在年齡30歲以上的高端精英女性，但經過索尼直營店和線上的銷售統計後，結論卻大相徑庭。
直營店的紅色筆記本主要購買對象是女性，但80%顧客的年齡在30歲以下，購買的最大驅動力在於外形。最讓江舵意外的是，這款紅色筆記本在線上銷售中，70%購買者是男性。索尼調研分析後得知，這部分購買者是極客，喜歡收集新奇的產品。這款紅色筆記本讓他們感興趣的地方在於碳纖維之上的複雜的塗層技術。
於是，江舵調整了產品的宣傳策略。在線下銷售時，這款紅色筆記本的宣傳總會和玫瑰聯係在一起，吸引的是30歲以下注重外形的女性顧客。線上銷售則主打塗層技術，目標受眾是對技術熱愛的極客。
栗田伸樹希望上述舉措能覆蓋到更多的人群。索尼在中國的市場營銷最看重兩個群體：一是高速增長的中產階級，二是年輕人群，比如90後。就品牌而言，索尼對90後群體的影響力並不能令栗田感到滿意。“我跟他們不是一個時代的人，我的孩子都已經超過30歲了。但年輕群體是文化潮流、生活方式潮流的創造者。為了將來的發展，我們會著重來關注這個群體，避免將來在競爭中落伍。”栗田伸樹說。
栗田本人也會通過各種機會與年輕人交流，在直營店時，他會觀察年輕人的購買喜好。如果大學生來索尼上海創造中心參與設計工作，栗田伸樹會跟他們當麵進交流，例如了解他們每天花多長時間上網。
“索尼品牌在曆史上已經根深蒂固，現在的重點是，在移動互聯網浪潮下，如何更時尚、年輕。”黃國強說。眼下，中國熱正彌漫在東京總部。宋曉峰最近幾次去索尼東京總部，發現在放的都是關於中國年輕人生活方式的片子。
徐毅也曾感受到這種衝擊。在"One Sony”會議上，他曾分享自己對過去15年華語音樂市場的變化，例如五月天、蘇打綠這樣過去曾被廣泛認定是獨立、小眾的音樂人，如今已聲勢斐然，徐毅將其稱為“新主流”。“跟以往主流音樂不同的是，他們有比較獨立的音樂精神。”徐毅說。他認為透過音樂市場的變化，也可以了解當下年輕人的性格和時代情緒。“索尼的消費電子產品也是與此契合的，它將越來越有性格，設計也越來越有趣。”徐毅對《環球企業家》說。（本刊記者史寅昇對本文亦有貢獻）
