80代美國對“企業文化”的探索

論八十年代美國對“企業文化”的探索

王大新

http://www.mgyj.com/american_studies/1987/fourth/fourth05.htm

    美國企業有不同組織形式,但都屬私人所有。這種製度為企業發展的自身動力奠定了基礎。馬克思關於資本主義經濟運轉無秩序的思想,指的就是在沒有外在力量協調下,無數企業因私有製度而產生的激烈內在躁動並相互衝突的情況。然而, 特殊的所有製形式隻是為企業的自身活力提供了一個必要條件,並不保證企業必定成功。現實經濟中一些企業的倒閉或失敗,表明企業的發展還必須具備某些充分條件。過去由於“勝敗乃競爭之必然”的思想,關於企業活力的源泉和層次問題,在美國沒有引起很大重視。隻是到了70年代,美國在世界經濟中地位日落,企業在競爭中整體連連受挫,這才引起美國企業管理學者的關注。後來人們在比較美日企業經濟時逐漸發現,企業的成功不完全取決於企業的製度,甚至也不取決於企業的戰略計劃、生產技術,而是很大程度上依賴於企業的一種無形特質——企業文化。它包括企業的價值準則,傳統習慣,經營風格等等。其中最為重要的是企業的基本價值觀,它是整個企業文化的核心。認為這才是一個企業生命力的源泉。日本企業的崛起,美國優秀企業的成功,均基於此。故此,自80年代以來,美國展開了一場對企業文化的研究與重塑實踐運動,著重探索企業文化對企業生產率、企業效率以及企業市場地位等各方麵的影響,探討適應新經濟形勢的企業價值準則。從宏觀來看,它是對美國傳統企業文化的一次整體檢討,同時也是對其中成功企業優秀文化的一次挖掘。目的在於建立新的企業價值觀體係,塑造新的企業文化,以增強企業活力。

一、_企業文化與企業生產率

    如何提高工人士氣,是企業文化探索的一個重點。過去美國企業競爭失利,不是因為技術、資本,而是美國企業的工人缺乏競爭對手那種熱心企業、熱心工作的精神。這是美國傳統企業文化中的“人並非生產力中關鍵因素”這一狹隘觀念所致。所以,新的探索提出了“人是企業發展的根本”的觀念。

    這一“生氣勃勃的企業來自主動熱情的職工”的思想,今天能在曆來迷信科學、理性的美國受到普遍重視,並非出於自覺的認識,而是迫於競爭壓力,作為一種不可不接受的事實來承認的。在美國傳統經濟思想中,理性主義一直占統治地位,思考企業成敗因素時,常把思路局限在諸如成本、利潤等“硬”指標的關係上,往往忽視人的潛力這樣的“軟”指標。而實際上,企業的發展或競爭取決於兩個要素潛力的狀況和比較——物質生產力(包括企業規模,技術水平等)和勞動者生產力(包括技能,熱情,主動性等)。對其中任何一個要素的忽視,都會給企業發展帶來致命傷。過去美國恰恰就忽略了後者。60年代以前,美國的物質生產力在世界各國中基本上一直占優勢,管理中的偏頗傾向沒有帶來嚴重的後果。但是隨著科學技術擴散的加速,以及世界其他國家乃至一些發展中國家某些行業實力的加強,美國物質生產力優勢逐漸消逝。這時美國沒有對人這一軟要素加以相應重視,企業的劣勢於是就逐漸顯露。結果造成60年代末以後美國企業整體衰敗,不僅使美國在世界市場上份額縮小,而且美國國內相當一部分市場也為外國企業所蠶食。隻是在這時,美國企業對自己的缺陷才有所領悟。

    一般來說,提出一個抽象的概念並不困難,困難的是如何使這新觀念能夠在企業一切活動中得以體現。美國對企業文化的探索,更多的是對後者的討論。就如何在企業中樹立以人為重點的價值觀而言,討論涉及麵有以下幾個方麵:

    首先強調在生產管理中要關心人、尊重人、信任人。實際上,這是對傳統“紀律約束型”管理實踐的一種糾正。後者的思想基礎是,人隻是機器的附屬物,與其他物質生產資料一樣隻是一種生產要素而已。所不同的是,人這一生產要素在參與生產過程中,若任其自然,會表現出獨特的反抗性,不會自願與其他要素組合共同為企業目的服務。由此而來的管理實踐是實行強製性規章製度,通過嚴格的紀律控製迫使工人按企業要求從事勞動。然而,該方式是以抑製人本身勞動熱情為前提，盡管在紀律約束下工人會規矩行事,但是人的主動性和創新欲全被扼殺殆盡。相反,它卻激發了工人千方百計尋找製度漏洞的熱情,工人甚至會不惜采取欺騙手段逃避紀律製裁,進行消極反抗。這一“對抗性文化”對企業的腐蝕無疑大大抵銷了技術進步對企業的貢獻。提出關心、尊重、信任工人的思想,是試圖擺脫企業與工人的對立局麵,創建一種和諧的企業環境,消除企業的“文化性內耗”。但更重要的是以此激發人的內在潛力,為企業目標服務。美國一些管理學者的調查研究表明,以信任代替控製所挖掘的工人的潛力是非常可觀的。信任會提高工人的自信心。一個普遍的社會現象是,當你把一個職工看作是三流人員時,那他隻會按三流人員的樣子給你幹活,若你把他看作是一流人員,他就有可能給你幹出一流的成績來,至少他會盡自已最大的努力實現你寄希望於他的目標,激發出傳統管製措施無法催發的潛力。信任還可以增強工人自身責任感。所謂信任,就是把一定範圍和程度的決策權交給了工人,讓他自己決定自己的工作方式。對每一單個工人來說,這一權力可能有大有小,但這並不重要,重要的是使工人真正認識到了自身的存在。人一旦有了這種意識,就會產生責任感,而這正是工人生產率提高的前提。信任的再一個效應是會使人自動克製原來必須由規章製度約束的行為。強製性規章製度實際上把人置於一種對立地位,它加劇了工人與企業對抗情緒。信任卻是消除一切需要紀律約束的行為基因。不過,這裏所說的提倡信任,並不是要取消所有的規章製度,而是強調要建立一套帶有積極色彩的新製度,重點在於激勵,而非過去所重視的控製、限製和束縛。用價值觀去引導,而非用“皮鞭”去督促。

    另外是強調激發工人工作使命感。在傳統管理實踐中,一個較為流行的方式是“物質刺激管理”。這種管理思想認為,人之所以接受勞動是為了獲得經濟上的利益,都是希望通過勞動,獲取自身及家庭成員物質所需。因此管理實踐中就出現了金錢製約或金錢刺激製度。像計件工資和額外獎勵都是這一製度較為明顯的不同具體表現。然而這種製度實際上是把人擺在了企業的另一種對立麵上,工人與企業的關係表現為一種明顯的交換關係。它是把美國社會通行的“交易”價值觀移用到了企業管理中來。其所顯示的簡單信號是,“你給我幹了多少活,我給你多少錢”。複雜的人物結合變成了理性的數量關係。但對工人來說,他們的潛意識是,勞動既然是一種交易,作為交易一方,為了在交易中保護自身利益,就必須保持自身力量的強大。在這一製度下,他們除了從工作量上去思考收入的增減外,還積極從“交易”力量的對比上去衡量利益的得失。於是,工人在尋找自己力量過程中,自然就走到一起,形成了一支與企業相抗衡的力量——工會。當然,工會運動還有別的各種深刻的社會原因,但交易製度產生的工人自強意識不能說不是它的一個思想基礎。由於美國工會在整個企業發展過程中,大多數情況下是作為一支與企業發展相對抗力量存在,所以使得物質刺激管理也許從短期上獲得了某種效益,但從長期來看,削弱了企業發展的基礎。提出新的增強工人工作使命感的思想,是試圖消除傳統物質刺激製度帶來的上述弊病。實際上,人隻有真正認識到自己工作本身的價值,才會產生出最大的工作動力。美國心理學家馬斯洛認為,人有五個基本需要層次,依次為生理、安全、歸屬、尊重和自我實現。人類行為動機依對以上五個基本需要滿足程度不同而顯差異。越是高層次的需要得到滿足,人類行為的反應動機越強烈。物質刺激實質上歸屬於對人類第一層次需要的滿足。它能產生動機刺激反應,但遠遠不能與由於對高層次需要滿足後所產生的動機刺激反應相比較。在一定生產力和生活水平條件下,讓工人意識到自己工作的使命感,顯然是在上述第五個層次上有效地滿足了人類的需要。從激勵類型來看,使命感是一種內在性激勵,它所產生的效應遠比其他外在性激勵要大得多。強調工人使命感,就像過去把社會上“交易”價值觀移用到企業管理中一樣,實質上是把社會上“獻身”價值觀移用到了企業管理中,依靠精神動力激發工人熱情,推動企業發展。

    再就是強調團隊或企業與工人的一體精神。它是對傳統“目標調節管理”實踐的一種糾正。目標調節管理的前提是,人本性並非好惡懶作,隻要條件適宜,人從事體力或腦力勞動就像人從事體育、娛樂一樣純屬自然。問題的中心是設法使人的目標與企業目標協調起來。由此而來的管理實踐是設法讓個人目目標向企業目標靠攏，兩者合一以產生類似於物理上的“共振效應”。自本世紀20年代至60年代,目標調節思想在美國較為流行。然而,這種管理思想實質上是把人視為企業的異體。盡管這與前兩種傳統管理方法中或是將人置於敵對地位,或是使人處於“交易”對立麵的假設不同,但人與企業關係的性質在新的假設中並沒有根本改變。隨著職工整體文化水平提高,人們對自身價值的認識發生了變化,那種性質上類似於“大人哄小孩”式的使個人目標向企業目標靠攏方式,日益引起人們的反感。同時,隨著人們對自身價值認識提高,工人由目標調節管理而產生的異體意識也愈加強烈。一體精神觀念試圖要做的,就是消除這種異體感,通過各種有效措施使工人對企業產生一體意識。80年代以來,美國在提倡一體精神過程中較為推崇美國一些成功企業兩種方法:一為分享製。認為分享製會使工人產生擁有感。因為擁有不僅是一種法律關係,更主要的是有一種心理效應。在擁有狀態下,一個人會覺得他的個人利益與組織休戚相關,個人願意為了整體利益而犧牲個人利益,同時也會為整體成功而感到喜悅。從而產生一種真正的“利益共鳴”。另一種是直接精神合一,而非物質共享。主要主張在企業經營過程中,有時為了工人的利益,企業必須有限度地做出一些犧牲。而不是依據傳統成本效益分析,使企業經營過於“理性”。主要目的是使工人意識到企業並不會把工人撇在一邊,而是時時考慮著工人利益。企業為工人著想,就可期望得到工人為企業著想的回報。所有這些方法的目的隻有一個,使企業產生一種強大的向心力,用價值觀、使命感把人凝聚在一起,而不僅僅是用僵硬的製度把人攏合在一塊;讓工人意識到自己是企業的“主人”,而非企業臨時請來的“客人”。這種試圖讓非真正主人產生“主人翁”意識的主張,近幾年在美國流行頗廣。

    實際上,企業不僅僅是一架生產“利潤”的機器,更主要的是人的集體。是人使得企業這架機器運轉而產生利潤。過去為利潤而利潤,忽略了操縱機器的人,結果欲速而不達。新的價值觀試圖改變這種局麵,強調企業是一個人的集體,讓更具熱情的人加速企業這架機器運轉,以此來生產更多利潤。這種在把握企業性質基礎上提出的企業生產管理新觀念,是80年代以來美國試圖尋找的新的企業文化的一個重要特點。

二、企業文化與企業效率

    激勵工人士氣,最主要的目的是提高工人勞動生產率。就單個企業“宏觀”來看,是通過提高工人個體活力,來提高企業整體活力。然而,就像一個社會中企業個體過分活躍將影響整個國民經濟協調一樣,企業中個人士氣的提高,同時會給企業內部管理體製提出新的挑戰。若體製過分僵板,或扼殺個人積極性,或使激勵起來的積極性難以發揮;若體製過鬆,則會導致整個企業生產經營秩序的混亂,在整體配合效率方麵,抵銷了個人活力提高而來的效率。這是一個兩難問題,解決得好壞將直接影響到整個企業運轉效率。因此,在探索如何提高工人積極性同時,美國也積極探索如何創造一個新的管理體製環境,以適應企業內部新形勢的變化。

    另外,對企業管理體製探索還有外部原因,就是使日益龐大的企業能夠適應變化日甚的外部經濟。在美國整個經濟發展過程中,隨著資本集中進程持續不斷,美國原有企業規模也越來越大,由此使得企業內部管理製度日益複雜。管理機構和人員像滾雪球一樣越滾越大。而同時,外部經濟卻隨著科學技術的不斷發展,國內外競爭的日趨激烈,市場需求變化更加難以預測。這客觀上要求每一個企業都要有一個非常靈活,而且敏感高效的反應運行機製。顯然這是一對矛盾。盡管過去幾十年時間裏,隨著規模擴大,機構增多,人們對此已有所重視。但大多數情況隻是圍繞著怎樣使企業自身管理更加有秩序,更加有效率而已,而不是麵向外部世界,想辦法怎樣使企業踏上整個世界經濟發展變化的節拍。所以對企業管理體製文化的探索,就不僅僅是局限於內部的有效協調,而且包括如何使企業經濟與外部世界經濟能夠互相協調。以對內對外的開放體製代替傳統僵硬、封閉式的行政管理體製。

    內部體製開放的一個思想是更多地利用默契合作來補充僵硬的行政協調。美國傳統管理體製最大的一個特點是分工過細。各人各司其職而且不許越權。這是理性的“分工產生效率”觀念的結果。據解釋,分工可以使每一個人能最大限度地熟悉並熟練掌握本職工作。能使每一個人責任明確,不致出現混亂。從而產生一種“秩序效率”。然而,過分理性的結果是,在一個相互牽連的體係中,其中一個人出了差錯,將會導致整個體製的癱瘓。拘泥小效率而來的是失去大效率。所以新觀念主張簡單彈性分工,提倡人員之間的互相替代互相合作,以避免機械式聯係的脆弱性。另外是主張在集體工作中,提倡相互之間的默契精神,而不是用條例規定人與人之間的機械關係。現實生活中人與人之間的關係是非常複雜的,隻有個性、誌趣相投的人在一起工作,才能組成最佳搭檔小集體。《Z理論》一書作者將之稱為工人之間的“微妙性”關係。隻有在工作中存在這種微妙性時,才會產生整體效率。如果按照官僚主義管理方式,嚴格按照類似資格等標準來安排工作,生產率就會隨這種微妙性的喪失而隨之降低。據分析,微妙性的根源來自於人之間的親密感。但是,過去總認為隻有在教堂、家庭等場所才有親密性,在公司企業不存在或不應該存在這種“個人感情”上的聯係。這種觀點實際上是用一種狹隘的眼光來解釋社會。根據美國一些社會學家說法,對一個健康社會來說,親密性必不可少,社會的親密性一旦瓦解,就會產生惡性循環。這時在工作上不用說至關重要的默契,就連官僚製度規定的機械式關係也無法維持。更有甚者,集體中每個人都會以“公事公辦”態度相互相處,致使整個體係陷於僵局。因為“公事公辦”正常運轉的前提是,企業整個運轉體製必須非常完善,而在現實生活中,這是不存在的。如果忽視人員之間親密感的培養,以此來補充製度方麵的缺陷,那麽製度就會停轉。美國一些成功企業盛行的周末“啤酒聯歡會”等形式,作為公司文化的一個部分,就是要培養工人之間以及上下級之間的這種親密感。在內部協調觀念中,再一個受到強調的是內部合作。按照理性矩陣結構組織起來的企業,其內部各事業部互不相關,甚至各小組也互不來往。龐大的網絡體係維係的是一大群各個層次上互相排斥的小團體。企業內部各種力量的聚合是一個企業成功的基礎。然而這種排斥性卻無情地抵銷了各個部門各自的有限力量。提倡合作精神,顯然是要改變這種狀況。近幾年受到美國企業管理學術界尤為關注的合作形式,有包括精神上的,如不許企業內部一個小組通過貶低另外一個小組來顯示自己的成功等作法,因為這種思想會腐蝕企業內部整個風氣;也有包括經濟上的利益協調,在企業內部,若一個部門因為牽涉到自己的利益而拒絕同其他部門合作,以致影響整個企業利益時,將會受到嚴厲懲處。

    體製開放的另一個具體概念是以創新行動代替繁雜分析。傳統美國企業管理文化就總體而論,保守思想明顯占上風。其根源是過分迷信理性分析而不重視經驗和敏感性。一般來說,對於一件新事物,根據理性分析,否定的理由常常要大於肯定的理由。因此上頭為了保險起見,總是使一些事情難以順利推進。而事實上,對一些本來無法預知的情況求精確的分析,隻是自己束縛自己而已。在美國企業價值觀探討過程中,一些人就曾引用如今風靡世界而最初根據理性市場分析最多不超過幾十台需求的電子計算機研製為例,說明理性分析的局限性。由此引起的企業運轉僵化,在美國被稱之為“分析型癱瘓症”。事事依靠數據,步步依賴分析的風氣,扼殺了整個企業的生動精神,使得企業在整個世界經濟形勢中顯得步履滯重。現在提出的“行動就是一切”,就是試圖一掃企業界傳統沉悶的經營管理風氣,創造出一種生氣勃勃的局麵。實踐證明,企業隻有依靠一大批具有高度敏感而非學究式的分析人員,才會有大發展。在美國的企業文化探索中,一些在傳統理性主義看來是難以想像的作法正引起越來越多的注意。例如企業在管理中要有意留一些漏洞,讓那些“革新迷”能夠弄到他們所需的試驗材料。公開表揚下屬“欺騙者”,他們由於堅信自己的信念,對被上級明令停止的試驗,轉入地下進行,最終取得成功並為企業帶來巨大利益。更有甚者,對一些企業規定每個職工在一定時期內至少要犯一定量的錯誤也受到了極大關注。其理由是,任何努力工作的人都免不了出錯,如果一個人在工作中從來不出錯,或者很少出錯,隻能說明這個人工作不夠努力。以上這些觀念是否過於極端,盡可見仁見智。但從這些觀念出現本身可以看出,美國企業已越來越認識到效率不是靠數據分析得來的,而是靠無數的創新行動實幹出來的。分析、計劃、製度隻應該使創新行動更有秩序而已，而不應該扼殺行動。不然就變得本末倒置了。這裏需要解釋的是:1.新的企業文化強調創新,強調反對僵化的官僚體製,並不意味著允許混亂。上麵所說的“混亂”意指要尊重不斷進行試驗和探索的努力精神。而不是對擾亂企業正常秩序的獎賞。2.所謂允許失敗,也不是指允許粗製濫造,而是指那些經過精心安排,而且是有價值的探索的失敗,是人們可以從中學到一點東西的失敗。3.強調行動就是一切,不是指一概不要分析,而是要避免糾纏於紙麵上的個別數據。先幹起來再說,並且在幹的過程中不斷刻意完善。以防止出現事先分析沒完沒了失去機會,事後工作聽之任之不負責任這樣的局麵。總之,一個企業所需要的是有彈性的秩序,而非僵化的結構;是高運轉效率,而非秩序本身。

    在強調管理體製開放觀念中,可能最富革命性的創舉是提倡企業內部競爭。以內部競爭補充內部行政協調,提高企業效率。企業之間競爭對整個社會的經濟效率,在美國幾乎是受到一致肯定的。把競爭機製引用到企業內部來,在傳統理性主義看來,簡直是一種荒謬。“企業怎麽能跟自己競爭?”但是,長期以來大多數企業實行的官僚體製表明,如果企業內部缺乏競爭因素,會使企業創新受到窒息。每上一件新產品要經過幾十個機構批準。而且官僚體製造成一種各部門對產品的壟斷地位,缺乏使各部門改進產品質量或推出新產品的動力。另外,就像企業本身基本動力來自企業外部競爭一樣,企業內部各部門的動力也不僅僅是來自上司的命令,在很大程度上是來自部門之間的競爭壓力。實際上早在20年代美國就有企業把競爭製度引到企業內部體製構造中來。實踐證明這決不是“天方夜譚”,而是一個相當有意義的嚐試。實行這一製度的企業事業都比較成功。當然,內部競爭意味著企業內部要設立許多重疊的部門,如重複的產品係列、眾多的產品開發小組。在理性主義經濟學裏,這些顯然是無法想像的。但是,如果更“理性”一些,從長遠眼光來分析其收益關係,還是“收”大於“支”的。對此,美國一些管理學者解釋,在考慮企業收益時,要估計“事務成本”的作用,即溝通交流、協調配合及進行決策的成本。如果有許多因素都需要進行協調的話,協調的成本往往會壓倒由技術所決定的規模經濟性。這種解釋是有一定道理的。由此可知,內部競爭是使企業不致變得臃腫僵化的一個可取辦法,而不能隻看到可能帶來的有限“混亂”。

    美國在探索如何提高企業運轉效率時,一方麵強調相互之間的默契、配合,另一方麵又強調競爭,這裏是否有“文化上的自身矛盾”?實際上兩者所指對象不同,前者強調的是不同產品部門及上下左右相互聯係的各個部門之間的互相協調,後者強調的是同一產品部門重疊機構之間的相互促進。若企業既有競爭的活力,又有默契合作的協調,那就能實現對內對外都達到高度協調的境界。

    對於一個事物的組合體來說,個體的活力是整個事物總體活力的基礎。然而,總體若沒有一個與個體活力相適應的機構,或者扼殺個體活力,或者導致總體混亂。企業作為有個性的人的組合,其管理體製顯然對企業運轉效率至關重要。另外,企業作為整個社會經濟的一個組成部分,它不僅要強調自身內部協調,還製約於整個國民經濟乃至世界經濟形勢。內部再完善的企業,若其整個管理體製不能與外部經濟相適應,換句話說,管理體製若隻滿足於企業自身秩序而不顧企業與整個外部經濟發生聯係時所必需的秩序協調,其結果對企業來說也不堪設想。顯然,提出管理體製開放概念,重新塑造管理文化,決不僅僅是出於一種理論性探討,而是為適應新的世界經濟形勢而作的一種努力。

三、企業文化與企業市場地位

   提高人的積極性,能夠提高勞動生產率,也能刺激人的創新精神;反對傳統官僚管理體製,則能夠提高企業運轉效率,並能更好地適應國內外經濟形勢。但是,使這一切真正具有意義的前提是,必須有大量的客戶。企業的一切生產活動不是為了滿足自身需要,而是在參加社會分工中,取得社會對自身活動價值的承認，並在這一過程中實現利潤增長目的。缺乏客戶的企業,其內部一切管理觀念的變革都是毫無意義的。按照美國長期所信奉的傳統理論,似乎企業隻要有較高的生產力,不時推出新的產品,自然就會有“酒香不怕巷子深”的局麵。應該說,這種理論至今仍然適用。70年代美國企業競爭失利,一定程度上就是生產率及產品創新方麵落後所致。但是如果在考慮企業發展時隻局限在效益成本方麵的考慮,最終也會失去市場。市場不是一個抽象的概念,也不僅僅是傳統認識上的買賣關係。就狹義來說,它是眾多客戶的集合;就廣義來說,它是客戶與企業的交往聯係。在強調市場總量分析中,若忽視對一個一個客戶的尊重,企業所得到的回報就不僅僅是可能失去一兩個受到冷遇的顧客,而是一大批對企業失去信心的主顧。所以,作為企業文化建設的另一個重點,美國企業文化探索中提出了一切為了顧客的觀念。

    這一觀念實際並不新鮮,“顧客就是皇帝”的格言早在西方流行的經濟學教科書上不知被重複了多少遍。凡是學過一點經濟知識的人都知道這個道理。但新提出來的觀念又確實與過去不完全相同。以前這種提法側重於在經濟總體方麵強調市場對企業發展的重要性,這裏顧客和市場是同一個概念,而現在的顧客至上觀念則側重於強調要具體地對待每個顧客,而不是籠統地指市場。

    重視顧客觀念在某種意義上來說,就是要在公眾心目中樹立起企業的良好形象。在探索如何建立企業形象方麵,下麵幾點在美國很受關注。

    第一是要尊重顧客,甚至要不厭其煩地跟顧客建立起長久的買賣關係。這種認識實際上是對美國一些企業“價格傲慢”和“技術傲慢”思想的一種“批判”。美國在討論這個問題時,有觀點認為,價格是顧客對產品和服務質量水平的一種承認。如果你真正向顧客提供了一定質量的服務,你自然就應該要求得到相應的報酬。假如所提供產品質量達不到所要求價格水平,自然就應該降價。如果僅僅因為競爭而調整價格,從某種意義上來說是愚弄顧客。在外部競爭事實麵前,保持市場份額的關鍵,是使顧客相信,你所提供的服務和你所要求的價格是一致的。這樣即使相對於別家企業來說你的產品價格高一點,顧客還是會認為高價格中包含的必然是更高的價值。隻有這樣,才能培植和維持自己的市場。關於“技術傲慢”態度,則認為是更愚蠢的認識。顧客對產品的評價,除了產品本身性能表現外,還注重其他各方麵服務情況。一個簡單的例子,如果一個豪華飯店自恃設備條件優越,而對顧客表示冷落淡漠,它的客房恐怕沒人問津。生產領域產品也是一樣。總之,對顧客尊重意味著,無論你的產品或是由於成本低廉而具有價格優勢,或是由於技術先進而具有某種獨特性能優勢,都不能因此而忽略顧客的情緒。作為一個優秀的企業,必須尊重每一位顧客,表現出是顧客照顧了企業的利益,而非是企業向顧客提供了什麽東西。在服務業尤其如此,它是麵對麵交往,對顧客的禮貌和尊重就顯得更加重要。一個優秀企業應該既要做到讓社會適應自己,也要做到讓自己去適應社會。如果從純理性觀念來指導自己在一個非純理性社會中的行為,結果隻能使自己被社會所淘汰。

    第二是要做到對顧客負責。這是對過去“隻要賣掉就是成功”經營管理思想的“批判”。這種負責有時所付出的經濟代價可能很大。在美國經常被提到的例子有:一些公司執著地向用戶保證48小時之內把服務送到世界上任何一個地方,若公司做不到這一點,用戶可以免費得到所需配件。更有甚者,美國一些公司還提出做到99.5％的服務水平。就是說凡是公司技術上能辦到的都要盡力辦到。按照傳統市場分析,顯然隻要將這個服務率小數點後的小數去掉,就會帶來許多效益。但由此而產生的非數量上能直接反映出來的損失,即對公司形象的破壞,則是無法估量的。而公司形象是擴大銷路的一個非常重要的王牌。總之,企業發展不完全是靠技術和資本,而是很大程度上靠服務來維持。這裏的服務意指負責。對企業來說,在一定意義上,服務有著比技術、價格等更重要的意義。

    第三是要樹立對質量精益求精的精神。如果說前兩點是從企業與顧客相互感情關係上贏得顧客信任,這一點則是強調真正從產品本身的吸引力上贏得顧客信賴。其中尤其強調這樣一個信念,即任何東西都可以做得更好一些,任何事物都有進一步完善的可能性,它們可以無限地改進下去, 企業要日複一日,年複一年地實踐這一點。因此,不應從短期成本來衡量質量提高的效益問題。關於產品質量實際上過去也有不少討論，但都局限在搞質量管理小組。新的主張看來是要樹立這麽一種觀點,質量不僅僅是指產品的性能、質地,而是包括整個產品銷售及顧客使用全過程中所應提供的服務。既然如此,提高質量就不能光靠幾個質量管理小組,而是要讓公司所有人員,對此都有強烈的意識,並在所有的工作中體現出對質量的關心。

    價格競爭、技術競爭,到服務競爭和質量競爭,這是整個世界經濟發展的一個趨勢。美國傳統企業文化注重成本、技術,注重理性的市場分析;新的企業文化則強調市場競爭中的人情味。甚至為此而暫時犧牲企業活動的基本準則——盡可能多地獲取利潤,相反有時還反其道而行之,做賠本買賣。另外,整個文化滲透著這麽一種精神,要時時讓自己與自己過不去, 老是給自己出難題,並不斷完善改進。兩者相比較,新的企業文化似乎不可理解。但其中所蘊藏的意義是非常深刻的,新文化代表了一種遠見卓識,它是經濟發展新階段的一種新的“理性”。是非舊有短期狹隘觀念所能理解的。盡管對一個企業來說,從依靠短期觀念行事轉變到依長期觀念行事比較困難,但新的觀念在美國還是受到了普遍關注和重視。

四、特點與評價

    在美國企業文化探索中,一個最突出的特點,就是對人的重視。既重視靜態的人(一般意義上的激發人的士氣),又重視動態的人(為人的活動創造條件),還重視作為顧客的人。而且還是以盡可能滿足人的各種自身要求為基礎。所以,這裏就出現了這樣一個理論問題,塑造新的企業文化,是不是標誌著美國資本主義企業的性質也開始發生變化?因為資本主義企業是在剝削工人的基礎上發展起來的,現在把工人擺在了這麽一個重要地位,應如何看待工人與企業的關係?對性質是否發生變化的問題,答案應該是否定的。在美國的新企業文化中所倡導的對人的關心,僅僅是一種為獲取更高利潤的手段而已,企業榨取工人剩餘價值的目的還是沒變。就像上麵所分析的,對職工的關心主要是為了挖掘工人作為人的本能的勞動潛力,對職工勞動過程的關心,主要是為了利用職工的創造力為企業提供更多的服務。一切都是為了企業。盡管在關心人的過程中,企業可能短時期內要付出一定的經濟代價,但從長期來看,企業得到的是更多的收益。企業的性質主要是由企業活動最終目的來決定的,既然榨取剩餘價值的目的沒有變,企業經營管理方法上觀念的變化,也不會改變企業資本主義經營的本質。隻不過與以前相比,達到目的的手段更加巧妙,更加適應新形勢下工人思想情緒的變化,從而更加有效。美國一些企業主曾公開宣稱,用精神激勵鼓動工人士氣為企業效力,是一本萬利的生意。既不花錢,且效果大。這一認識可以說是對美國企業提倡關心、重視工人目的的一個較能說明問題的腳注。另外,盡管新觀念給人們一種錯覺,似乎美國企業還會為了工人利益甚至犧牲企業利益,企業性質也似乎因此發生了變化,但實際上,這種做法恰恰體現了資本主義的一般原則——將欲取之,必先予之。歸根到底,美國企業中關心人的觀念,還是很明顯地表現出濃厚的功利主義思想。企業在一定限度內在精神和物質上滿足工人和顧客要求,它所期待的是得到他們更多的回贈——更努力勞動和更多訂貨。

    在激發工人士氣的探索中,還有一個引人注目的特點,就是新的企業文化似乎在一定意義上違背了美國社會根深蒂固的個人主義價值觀。因為新企業文化提倡團隊精神,提倡一體精神,表麵上似乎與個人主義格格不入。對這個問題可以從以下兩個方麵來看:第一,新觀念不是在限製個人的基礎上提倡一體精神,相反正是在極大尊重個人的基礎上來實現一體精神。就現象而言,工人在一體精神下似乎都達到了無私的境界,但實際上卻在極徹底的完成“自我”的目的。它正是個人價值的實現,而非個人價值的淹沒。第二,就整個社會來看,盡管在某些時候必須讓個人愛好從屬於團體和諧,讓個人利益從屬於整體利益,但是隻有人們自願地把他們的自我利益服從於社會利益,個人自由才能存在。即使是最保守的美國人也承認,完全由自私自利的人組成的社會是大家互相鬥爭、沒有自由的社會。由此可知,新的企業價值觀並不與美國社會傳統價值觀相悖。

    美國新企業文化的另一個特點是更多地強調非理性思想。無論在人的管理,管理體製的變革,還是對外經營管理方麵,都顯示出這種傾向。那麽,如何看待這個問題? 這種轉化是否意味著今後美國企業管理將放棄原來的科學管理技術和方法?實際上,新觀念是對過去理性過度的一種糾正,而不是對傳統理性觀念的徹底否定。按照傳統理性文化,總是認為理智比非理智好,客觀比主觀更接近理智,定量比非定量更為客觀。因而熱衷於定量分析,認為它比基於智慧、經驗和敏感性所作出的判斷更可靠。這種極端可能會帶來兩個結果:一是盡管合理化過程也許會使一個公司在短時期內成為同業中生產率最高企業,但

也會使其靈活性和創造性減弱。過分注意統計上的勞動生產率,也可能導致經濟的僵化,最終變成沒有效益的經濟。二是合理化過程中所形成的規章製度,會帶來領導者智能的降低。規章製度愈全麵,就愈容易受庸才統治。因為條例製度排斥領導者自己的判斷力和創造力。另外越是不才的人越是容易占據統治地位。相對於那些有高度責任感並富於創新,但實踐中免不了要與阻礙進步的製度發生衝突的人來說,這些人對環境的適應力更強。從而形成一種惡性循環。全麵僵化的規章製度,造成一批低能管理者,而管理人員能力的降低,又強化了製度的僵化性。這種情況對企業的不良影響,其程度決不亞於理性組織係統對企業的貢獻程度。所以在企業文化探索中有的學者就  認為,過去人們對於顯然可見的事務以及數據的癖好已經遠遠超越合理限度,因而在判斷過程中恢複敏銳性以及主觀性是必要的。總的來看,現在強調經驗和敏銳,不是對過去理性觀念和做法的全盤否定,而是防止它走向極端,以在新的企業文化中使理性與非理性觀念保持適當的平衡。

        總之,企業文化對企業發展的意義很難從數據角度來衡量,但它對企業發展的巨大影響又很明顯。過去由於注重理性分析,使人們對此視而不見。美國在經曆了重大挫折之後,終有領悟,開始注重企業文化對企業活力的作用。由此可知,一個企業的活力是由多種因素決定的,企業領導人隻有開闊自己的思路,對企業進行多角度考察,並采取綜合措施,才能使企業保持長久不衰。

主要參考書目:

〔1〕〔美〕威廉·大內著,孫耀君、王祖融譯校:《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》,中國社會科學出版社,1984年版。

〔2〕〔美〕小羅伯特·H·沃特曼、托馬斯·J·彼得斯著,餘凱成等譯:《成功之路——美國最佳管理企業的經驗》,中國對外翻譯出版公司,1985年版。

〔3〕[美]湯姆·彼得斯、南希·奧斯汀著,管維力、劉力等譯:《贏得優勢——領導藝術的較量》,企業管理出版社,1986年版。

〔4〕〔美〕勞倫斯·米勒著,尉滕蛟譯:《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》,中國友誼出版公司,1986年版。

〔5〕〔美〕丹尼爾·A·雷恩著,孫耀君、李柱流、王永遜譯:《管理思想的演變》,中國社會科學出版社,1986年版。

〔6〕〔美〕吉福德·平肖第三著,丁康之等譯:《創新者與企業革命——2000年的總經理與內企業家》,中國展望出版社,1986年版。

〔7〕George Gilder, Wealth and Poverty, Basic books,New York,1981.

〔8〕Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley Publishing Company,Inc,1982.