ENLARGE精湛的製造工藝和生產效率曾幫助日本經濟在戰後成功轉型，不僅顛覆了全球商業行為，各種大談日本製造業的管理手冊和經商寶典也應運而生。然而現在，曾經的典範正在崩塌。
最近幾個月，神戶製鋼所(Kobe Steel Ltd.)、三菱綜合材料株式會社(Mitsubishi Materials Corp.)和斯巴魯(Subaru Corp.)均承認存在質檢造假行為，不過也都表示沒有出現過安全問題。去年高田(Takata Corp.)宣布破產，此前該公司承認在美國供應了超過5,000萬個存在缺陷的汽車安全氣囊。三菱汽車(Mitsubishi Motors Co.)則承認瞞報汽車隱患並篡改燃油經濟數據。
去年9月份，全球第五大汽車企業日產汽車(Nissan Motor Co.)披露，其日本工廠讓無資質人員對出廠前部分新車進行最後的質量檢查，這個問題從上個世紀90年代就開始存在。日產汽車稱，遇到審計時，領班通常會讓培訓生佩戴持證檢查人員的工作徽章。
一名熟悉流程的知情人士稱，新車的質檢結果被記錄在紙上、然後裝訂起來保存在文件夾中，所以要搞清楚究竟有多少輛汽車涉及質檢問題幾乎是不可能的。日產汽車在日本召回了120萬輛汽車，幾乎相當於截至2017年9月份的三年裏生產的所有汽車。日產汽車表示，從未在安全問題上妥協。
公司行為失當是個全球性的問題，但日本的公司醜聞破壞的是該國產品暢銷不衰的核心秘籍，以及支撐日本自我定位的根基。日本品牌曾是優質的代名詞，在很多質量調查中得分很高，但在過去兩年J.D. Power的《Initial Quality Study》被美國汽車製造商超過，其它產品製造商也在趕超日本。
這些醜聞有可能加劇日本製造商品全球市場份額的流失，為其主要競爭對手中國成為全球最大經濟體再添動能。日本的管理和製造理論的影響力在全球數一數二，然而也因為日本公司的醜聞而受到質疑。
查看大圖被《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)等刊物稱讚的日本模式主要依賴kaizen法（意為持續改善），在實踐中即為取消不必要的活動，降低過剩庫存，發生問題時利用團隊精神解決問題。
日本模式把日常經營管理和創新的巨大責任放在車間現場的生產線工人身上。這些工人被很多日本人視為匠人，傳統上享有終身鐵飯碗，作為回報，工人對企業目標全力以赴。
人們常舉的一個例子是，無論何時發現嚴重問題，豐田汽車公司(Toyota Motor Co.)的工人都有權拉動警報停止生產線運行。車間螺絲或工具亂放被認為是重大違紀，必須糾正。
當前的問題在於，工廠技術工人終身雇用製成了許多日本公司負擔不起的奢侈品。據了解情況的管理顧問和公司律師稱，過分放權給生產線工人不僅讓公司容易出現欺騙和偷工減料的現象，也讓高管有了推卸責任的藉口。
東京律師Hideaki Kubori的專長是處理公司醜聞，他說，現場(genba)已經淪陷，由於公司失去了對現場的掌控，日本產業已經陷入某種危機之中。
總部位於大阪附近的神戶製鋼所生產用於火車、汽車和火箭的高端鋼製品。該公司近期承認偽造了質量認證文件，事件涉及為500多個客戶提供的數十萬件產品。
據去年10月份完成的內部報告顯示，為了保持盈利水平，該公司要求生產線工人超時工作，高管也不了解工廠的生產情況。
24歲的Takashi Ueda在神戶製鋼所一家分包公司工作，負責對用於汽車發動機彈簧的金屬線進行最終質檢，他稱，上述問題在旺季更加嚴重。他說，在交貨壓力大的時候，盡管他指出有些產品可能無法滿足質量要求，但神戶製鋼所員工還是批準發貨。他說，在某些情況下，不得不為快速交貨犧牲質量。
查看大圖一位在神戶製鋼供職30年的員工稱，車間的壓力是在上世紀90年代初日本泡沫經濟破滅之後開始加大的。該員工既擔任過該公司工廠的經理，也在該公司總部工作過。
他表示，質檢員成為首批被裁員的對象之一，因為他們似乎不像生產線工人那麽忙碌。這位員工稱，生產線工人被要求自己檢查質量，而在公司暫停招聘後，一些質檢工作被外包。
他說，參與數據造假的工人感到別無選擇，因為他們需要維持生產，而一些有緊急訂單的客戶有時也會接受未達到技術指標的產品。
神戶製鋼在一份書麵聲明中稱，管理層對實現利潤的要求以及趕工期的壓力是造成不當行為的根本原因之一。該公司稱已委托第三方展開一項獨立調查，以便為該公司提供改革建議。
神戶製鋼在去年11月的一份報告中承認，導致這場醜聞的是一種“封閉的文化”。在這種文化中，工廠工人經常在沒有公司高級管理人士參與的情況下自己處理問題。而公司的管理人士則否認在問題曝光之前知情。
神戶製鋼首席執行長Hiroya Kawasaki在去年10月的一次新聞發布會上稱，問題的普遍性超出了他的想象。
神戶製鋼去年12月21日將三位業務部門主管降職，稱他們早在2009年就察覺到數據造假。神戶製鋼稱，多數已發貨產品尚未發現安全問題，但仍在調查。
查看大圖日本仍是製造業大國。據聯合國數據，日本製造業產值位列全球第三，僅次於中國和美國，但高於德國。
日本每年出口價值約7,000億美元的商品，其中主要是機械、汽車和零部件，例如iPhone的屏幕和存儲芯片，以及為波音公司(Boeing Co.)製造的飛機機身。日資工廠在美國也是一股製造業力量，這些工廠在肯塔基州、得州及其他地方為日產和豐田品牌製造產品。
支撐日本工業的力量源泉是二戰後打造的一種製造模式，當時日本企業設法通過提高麵向全球客戶的產品質量而崛起。日本企業高管采用美國管理大師Edwards Deming的理論來提高產品質量，Deming建議企業通過讓車間工人時刻集中精力解決問題來提高產品質量。
這種辦法與日本人勤奮工作和注意細節的職業精神十分契合，得到廣泛采用。
1980年豐田時任董事長Shoichiro Toyoda稱，他沒有哪一天不在思考Deming建議的含義，Deming的建議是豐田管理的核心。
從1950年到1990年，日本的出口價值增長逾130倍，如此巨大的成功令美國公司豔羨。
圍繞日本公司如何智勝美國對手所進行的各項研究中，研究人員考察了禪宗佛教、武術以及日本推崇共識的文化所帶來的種種影響。福特汽車公司(Ford Motor Co., F)等美國公司曾試圖複製日本模式的某些方麵，比如強調壓低存貨水平以控製成本。
但日本模式也不乏缺陷。管理谘詢大師德魯克(Peter Drucker)在1981年刊於《哈佛商業評論》的專欄中寫道，日本公司的高管在運營事務上投入的時間甚少，他們把精力主要集中在管理與客戶、銀行家還有政府官員的關係上。
時至今日，也鮮有日本製造業高管接受過正式的管理培訓，他們出身一線，嚴重依賴工人來解決一線車間的問題。東京早稻田大學(Waseda University)管理學教授Atsushi Osanai表示，製造方麵的問題很少會上升到管理層層麵解決。
韓國和中國等國家已經吞噬了日本在船舶和電子產品出口方麵的市場份額。日本經濟泡沫破裂後日圓走強也減少了出口產品的收入。
日本製造商開始用臨時工替代正式的一線員工。正式員工有帶薪假期和退休金等福利，但臨時工不會像正式員工那樣為了企業的長期成功而努力。鬆下電器產業公司(Panasonic Co., PC)表示，目前家電部門隻有不到三分之一的一線員工為正式員工，希望這一趨勢能夠逆轉，否則可能有損其長期業務前景。
旭硝子公司(Asahi Glass Co.)首席執行長Takuya Shimamura曾表示，過去10年間，該公司每年都會進行一項調查，詢問員工是否會按照其負責人的指示幫助掩蓋產品缺陷。他稱，給出肯定答案的員工數量之多令人意外。
Shimamura表示，減少招聘終身雇員的代價正在顯現，並稱他會定期視察該公司的工廠，要求雇員遵循正確流程。在Shimamura作出這一表態數周之後，旭硝子宣布旗下一家子公司在未進行必要檢測的情況下，為一種玻璃管提供質保證書。該公司為此致歉，並表示將解決這一問題。
查看大圖由於一些業務被海外對手搶占，一些日本製造商轉向了技術含量更高的產品。塑料、化學及其他工業產品生產商Toray Industries Inc.的利潤創下紀錄水平，得益於其高端產品，包括用於汽車輪胎的纖維製品等。
東京附近的文教大學(Bunkyo University)日本製造業專家Hiroshi Osada表示，對於這些特殊產品的需求使得車間一線工人麵臨壓力，需要加速創新並提高質量控製。
去年11月底，東麗集團(Toray)稱旗下一家子公司修改了用於汽車輪胎的纖維還有其他產品的出貨質檢數據，修改數據的做法最早可追溯至2008年。該公司稱其做法並不違背任何法律，也不會引發安全問題。該公司沒有做出進一步的評論。
此前三菱綜合材料株式會社一家子公司發生超過15年修改某些產品檢測數據的事件，該公司在後來發布的報告中稱，當時員工難以滿足公司為汽車電子係統新產品定下的質量標準。這份報告稱，由於開展不切實際的業務，致使許多產品在質量上無法達標，這或許是本次事件中不當行為的根源。該公司不予進一步置評。
Nicholas Benes是日本董事培訓學院(Board Director Training Institute of Japan)的聯席負責人，曾協助撰寫日本的公司治理章程，他認為，全盤否定日本的製造業模式並非解決之道。他說，辦法在於加強公司治理，包括規定業務部門負責人必須為醜聞承擔法律責任。
近期在承認質量檢查作假時，日本企業管理人士一再聲稱不知情。斯巴魯管理人士和工廠經理表示，他們不知道工人此前創建了一套針對質檢人員的非正式訓練體係，其中包括有意將有缺陷的汽車放入生產線來考驗新手能否發現問題。
企業律師們表示，一項2004年製定的舉報人保護法律確保讓所有舉報工作場所不當行為的人得到保護，但該法律的成效有限。日本的車間文化強調在員工團隊內部應對問題，而不是將問題上報。
一位已在神戶製鋼供職數十年的72歲員工稱，這就像與其他人一道闖紅燈並不感到難堪一樣。
日本2015年製定的首部公司治理法要求，在日本主板市場上市的公司至少需有兩名外部董事。大部分公司都遵守了這一規定。該法規定外部董事須滿足東京證券交易所關於外部董事獨立性的規定，但在一些情況下，新任命的外部董事與上市公司之間存在關聯。
一些研究日本工業的專家把該國近期的係列醜聞視為一個積極跡象，因為這意味著問題正在浮現和得到解決。另一些人士指出，日本的一些質量標準也許高得不切實際。早稻田大學教授Osanai稱，製造企業的員工自信公司產品足夠優質，他們也許覺得讓一些沒有完全達到技術規格的產品發給客戶沒有問題。
日本經濟團體聯合會(Keidanren)會長Sadayuki Sakakibara曾敦促企業提高公司治理水平和職業道德水準，但在東麗集團最近自曝質量造假醜聞後，Sakakibara道了歉。
Sakakibara在東麗集團披露的造假問題發生期間擔任該公司總裁。他表示自己當時不知道工廠車間裏的問題。
Companies Everywhere Copied Japanese Manufacturing. Now the Model Is Cracking
Concepts celebrated in business publications world-wide have been tarnished by a string of scandals
TOKYO—Japan’s reputation for flawless manufacturing quality and efficiency transformed the country’s postwar economy, changed business practices world-wide and spawned a library’s worth of management manuals and business advice books. Now, the model is cracking.
Kobe Steel Ltd., Mitsubishi Materials Corp. and Subaru Corp. have all admitted in recent months to manipulating quality inspections, though all say no safety problems emerged. Takata Corp. declared bankruptcy last year after admitting to supplying more than 50 million...
平井一夫：向索尼“大公司病”強硬說不
- 環球企業家 王思遠
平井一夫掌舵索尼之後，頻頻會去距離東京60公裏的神奈川縣厚木市，那裏是索尼研發半導體和廣播電視技術的所在地。但更多的時候，他過著《在雲端》中喬治·克魯尼（George Timothy Clooney）式高強度的飛行生活。在擔任索尼集團CEO兼總裁短短的一年半內，他就訪問過17個國家，拜訪超過50個索尼的當地公司和工廠。其飛行總裏程頗為驚人，高達47萬公裏—這相當於繞地球飛行整整十二圈。
和喬治·克魯尼的處境頗為相似的是，平井飛來飛去的目的同樣是為各地公司解決麻煩。正如《在雲端》中那句膾炙人口的台詞—“每個建立了帝國或者改變過世界的人都經曆過你現在的處境，也就是這種困境鑄就了他們的成功”所說的那樣，在三萬英尺之上，平井能感受到的處境即是刺骨的寒冷。
2012年，平井從霍華德·斯金格（Howard Stringer）手中接過權杖，這是滴水成冰的一年。索尼剛剛經曆虧損最嚴重的一年，淨虧損高達55.7億美元—這一數字相當於整個蒙古國的國內生產總值。
在一些悲觀主義者看來，以索尼、夏普、鬆下為代表的日本電子製造業正在失去生命力—這一趨勢幾乎是無力逆轉的。
以往類似的窘境幾乎是不可想象的。索尼誕生於二戰後的東京廢墟之上，由井深大、盛田昭夫集結一批技術狂熱愛好者創立。自誕生以來，索尼用全球最新技術改變了人們生活，從半導體錄音機、特麗瓏彩電到Walkman。長久以來，它都是全球消費電子市場當之無愧的王者—甚至影響了蘋果創始人喬布斯的穿著方式，喬布斯一成不變的黑色高領毛衣加藍色牛仔褲裝扮的靈感即來自索尼員工製服。
平井一夫亦能感受到索尼強大的輻射力，他的父親和祖父都是索尼產品的超級粉絲，平井的成長亦伴隨著索尼的產品。他曾經給索尼員工分享過一張自己六歲時的照片，父親將他胳肢逗笑，並用一台索尼錄音機錄下了他的笑聲。“索尼的產品一直是我成長經曆中的一部分。”平井一夫對《環球企業家》感慨說。
索尼曾在2007年迎來史無前例的登頂時刻：887 億美元銷售額、近37 億美元淨利潤。上述兩項指標均創下曆史最高記錄，但這一局麵很快於2008 年就急轉直下—當年索尼戲劇性淨虧損達989億日元（10億美元），銷售收入下滑12.9%。
索尼衰退的跡象在更早時已出現，平井一夫即是親曆者。“我不清楚是哪一年，肯定是我在美國做PS業務的時候，所以肯定是在2006年之前。”平井一夫彼時就意識到索尼出問題了。當時，他敏銳地發現索尼曾風靡全球的Walkman被蘋果Ipod取代，抓住CRT電視沒落機會的三星、LG正快速崛起，而索尼卻屢屢深陷“時間軸的計算失誤”之中。一些本來以為肯定會發生的事情遲遲不發生，而預測暫時還不會發生的事情卻迅雷不及掩耳之勢到來。例如索尼於1999年就研發成功並開始銷售的記憶棒隨身聽，這比iPod早了足足兩年，但因顧忌到對索尼音樂的衝擊而並未大造聲勢，如此導致iPod後來居上。網絡頻道“CoCoon”亦先於DVD刻錄機被推向市場，這一出牌順序顯然前後顛倒。類似的失誤不勝枚舉。2005年，出井伸之在一片指責聲中被迫卸任，毀譽參半的他感歎道：“我們成為20世紀的冠軍，卻沒有成為二十一世紀的冠軍。”
出井伸之離任後，斯金格接任並開始複興索尼。當時的平井一夫正在美國負責遊戲業務，對那段日子，平井一夫滿是美好的回憶，他並未意識到日後他將被委以重任。“連管理索尼電腦娛樂（SCE）全球都沒想到，就更不用說整個索尼了。”平井一夫回憶說。
但他很快展露頭角，在負責索尼全球遊戲業務期間，他成功令這一虧損五年之久的業務再度盈利。顯然，這令斯金格印象深刻，之後平井又升任索尼執行副總裁。
拯救這一切的秘訣在於平井一夫的口頭禪：“變革”。在內部講話中，他直言不諱地對索尼員工說：“我有一種深深的危機感，如果現在索尼不改變，將沒有前 途。”
變革實屬不易，索尼正內憂外患。它的對手是在互聯網時代身形矯健的蘋果和三星。三星掌門人李健熙一度僅將GE和索尼列為競爭對手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國。在電視市場，三星通過極高的市場份額構築高壁壘，蘋果則利用應用平台來整合軟件供應商。在最熱門的智能手機領域，索尼亦動作遲緩。
究其原因在於索尼多年的頑疾，各業務部門割裂，各自為政，行動遲緩，且缺少業務發展的戰略重點。
如今，平井一夫必須超越斯金格—打破內部壁壘，使各個業務協同合作，最大限度避免資源浪費和內耗。為此，他改變了斯金格時代的“Sony United”口號，取而代之的是“One Sony”戰略，平井砍掉部分業務，並旗幟鮮明地發展影像、移動和遊戲等重點業務。
與斯金格相比，平井一夫最大的不同是更強調行動力—曾經是斯金格左膀右臂的平井一夫也許很清楚自己的前任為何帶著遺憾離開。上任之後兩個月內，平井一夫就將除法律顧問、行政人力資源總監、首席財務官之外的所有高管更換一遍。
這注定是一場艱難的馬拉鬆。盡管平井一夫執掌索尼後的2012年財年，其營業收入高達6.8萬億日元，淨利潤為430億日元，這已是索尼過去五年首次實現整體盈利。但事態遠未就此改觀，索尼的很多收入來自出售資產，且消費電子業務始終並未盈利，平井一夫亦深知這一點，為此他和管理層曾放棄了2012財年數額高達數千萬美元的獎金。
在平井一夫的設想中，2012財年是防守之年，2013財年則為攻守之年。但結果並未如願。索尼娛樂所推出的《驚天危機》、《重返地球》等大片票房都慘不忍睹，非但沒有盈利反而虧損約178億日元營業利潤。這直接影響了索尼第二季度的財務表現—其整體淨虧損超過193億日元。2013年營業利潤預期亦由2300億日元下調至1700億日元，營收預期則從7.9萬億日元下調至7.7萬億日元。
批評也隨之而至。東京Myojo資產管理公司CEO菊池誠批評稱：“索尼必須認真重新思考公司戰略，至少目前我認為索尼還沒有找到自己的方向。”相比之下，鬆下、夏普的業績更好看。其中，鬆下2013年第二財季淨利潤為615億日元（6.24億美元），夏普則為136億日元（約合1.39億美元）。隻有索尼仍虧損，虧損額為193億日元（約合2億美元），其中電視部門淨虧損93億日元。
“我不想否認我們二季報情況並不漂亮，我了解這一點，改善它正是我的職責。但一個季度並不能代表整個財年，我們還有半年的時間。我們要以稍微更長期的眼光來看待整個公司的表現，而非一季的優劣。” 平井一夫對《環球企業家》回應說。
平井一夫熱切希望2013年財年索尼電子業務能實現整體盈利。為此，他在內部會議上說：“改革進行到了一半，方向是對的，我們也會堅持正確的方向去推進，隻是速度還要再加快。”
美國式日本人
平井一夫必須改變索尼的文化。關於這一點，卸任後的斯金格曾向好友《金融時報》總編輯萊昂內爾·巴貝爾（Lionel Barber）提及日本文化的四大缺點，即相互服從、不願質疑權威、死板遵守規程、等級森嚴。這些缺點曾在日本福島核危機中暴露無疑。
索尼中國專業係統集團技術總監王亞明向《環球企業家》感慨稱，索尼公司內部不同部門間的協同合作難度甚至大於外部第三方公司。“在以前，你要跟內部其他部門做資源整合，有時是非常困難的。”王亞明說，“索尼不同的分公司之間是平行的關係，如果沒有更高一級領導的介入，內部整合的難度超乎你的想 象。”
更嚴重的問題還在於執行效率。平井一夫向《環球企業家》坦言，最令其徹夜難眠的是索尼缺乏將創意轉化為真實產品的行動力。平井曾在索尼內部看到許多有趣的創意、概念和技術，但管理層卻都不願意冒險將之變成產品推向市場，因為“一旦推出一款壞的產品，會擔心遭受懲罰。”
索尼必須打破“鴕鳥政治”—平井一夫是不二之選。他精通英日雙語，通曉西方文化，被西方媒體稱為“Kaz”，這一稱呼傳達的額外信息是“這家夥挺酷，很犀利，是自己人”。
54歲的平井一夫生於日本銀行職員家庭，小學在紐約就讀，經曆美國後嬉皮時代—一個追求自由個性的時代。中學時，他曾在加拿大就讀一段時間，直到15歲時才返回日本。他對學生時代最快樂的回憶是打工賺錢買車，然後和朋友一起出遊。
那段快樂的時光塑造了他的擇業理念。平井一夫的理想是“變成社會人後也能夠有每天快樂工作的場所”。30年前，他拿到日本國際基督教大學文學學士學位後，加入當時索尼與哥倫比亞廣播公司合資的唱片公司（現索尼音樂娛樂公司的前身）。因為那是一個“能夠穿牛仔褲上班”的地方。
有一件事令其印象深刻。1984年4月2日，平井一夫第一天上班就在廁所中碰到當時CBS索尼社長，他當時因為緊張隻能哈哈地傻笑，見到社長後連招呼都沒打。“社長露出失望的表情，‘這家夥不行啊’。我當時想我的公司生涯到此結束了。”後來上司帶著他來到社長室，平井一夫才敢大膽地說：“我是新員工平井！剛才沒能打招呼，對不起。”社長回答說：“啊，沒關 係。”
除了緊張，這也源於平井一夫的成長經曆多在美國，對日式的繁冗禮節並不熟絡。他甚至自己也向《環球企業家》坦言，自己並不是百分之百的日本人。這與其前任出井伸之截然不同。出井伸之是一個徹頭徹尾的日本人，他頗為重視禮節和排場，而平井一夫則更加平易近人。
經曆過出井伸之和斯金格時代的索尼集團公關傳訊部統括部長今田真實認為，平井一夫與兩位前任最大的不同在於他去一線的次數多得多，不僅僅是工廠，包括合作夥伴和店麵，平井都會親自拜訪。“與一線員工直接對話，這是他非常喜歡也經常做的事。”今田真實對《環球企業家》說。
平井一夫認為最高管理者不僅要聽取管理層的意見，還要鼓勵一線人員自下而上的思考，為此他開放了博客和郵箱，並且樂於積極了解年輕人所思所想。在執掌索尼電腦娛樂業務時，他一直在公司內部定期舉辦名為“隨便說”的活動，如今身居高位，他也會盡量找時間舉行各種午餐會。
在內部，平井一夫行事直接。索尼移動北京/台北創新產品設計部總監勝沼潤（Jun Katsunuma）向《環球企業家》透露，平井一夫會針對其設計給出非常直接的評價。“有時候我也會挑戰他的評價。”勝沼潤說。不過，在日常溝通中，平井一夫會堅守一個原則。“1小時的會議中，最初的20分鍾我什麽都不說，隻是聽大家的發言。因為我要避免‘平井那麽說了，就那麽做 吧’。”
有時與員工聊得興起後，平井一夫喜歡帶領大家小酌幾杯。他喜歡香檳、威士忌和紅酒，但從不喝啤酒、清酒。“他酒量非常大，我們從沒有見他喝醉過。”今田真實說。
在今田真實看來，最能體現平井一夫行事風格的是其上任後大刀闊斧地改革。他鐵腕裁員一萬人，並以11億美元、12億美元出售紐約總部大廈及東京總部的一棟辦公大樓。同時，他還主導了大量資產重組—索尼與夏普合資的LCD項目中的股票被出售給夏普，化學和信息設備集團則賣給日本發展銀行。為了完善索尼的業務布局，他收購了美國雲遊戲公司Gaikai，並注資奧林巴斯，將全球最大的醫療內窺鏡生產商收歸麾 下。
“許多人都認為，改變是困難的，尤其是在大型電子企業，要真正改變自己麵臨著很大的壓力。”平井一夫坦言稱，“當我知道這些改變必須要做的時候，我就堅持不懈。你必須認識到，你不可能取悅所有人，如果有人不喜歡我的決定？沒關係，它就這樣了。我從不做歡迎度測試，我是來管理企業的。這看上去不太‘日本’，但生意就是生意，這裏麵沒有私人的事務。”
One Sony
平井曾對索尼內部的整合不力痛心疾首。2013年7月，索尼音樂娛樂大中華區CEO徐毅在北京的一個晚宴上初見到平井一夫，就給他講了這樣一個故事—
徐毅於2012年4月擔任索尼音樂娛樂大中華區CEO。接任後的一天，他的兒子在上海浦東看到售賣索尼消費電子產品的門店時問：“爸爸，這個是你公司的嗎？”這個問題難住了一直在唱片音樂界打拚的徐毅。因為在他概念裏，索尼音樂和消費電子是完全不同的業務，在中國，兩大業務也分別由不同公司獨立運作。
而這正是平井所希望改變的。一個月之後，徐毅被要求趕往北京參加主題名為“One Sony”的會議。當天，包括索尼中國區總裁栗田伸樹在內的近20名高管參加了這場會議，內容涉及消費電子、移動、影視、專業產品等各大業務板塊。
“這是很嚴肅的會議，每個成員會做PPT，來介紹自己部門的內容。”徐毅對《環球企業家》說。在平井一夫沒有力推“One Sony”戰略前，他在其他地區也參加過類似的業務聚會，當時大家隻是換下名片，口頭聊聊而已。而2012年5月份的“One Sony”會議則是史無前例的嚴謹、目的清晰，那次會議的主題即是討論如何促進索尼中國各公司、業務部門的資源共享、協同合作。
直到此時，徐毅才意識到可以告訴兒子準確答 案。
其實，早在斯金格時代，斯金格就力推“Sony United”戰略，不過，“One Sony”的概念並未深入骨髓。在《環球企業家》獲得的一份內部資料中，平井一夫曾這樣解釋二者的關係—斯金格提出“Sony United”是因為組織之間有較高的隔閡，首先應打破隔閡。平井認為通過這一活動，集團內壁壘得以逐漸消失，而現在的索尼則應當上下一心，朝著一個目標前進，他因此重新設立“One Sony”的目標。
為了推行“One Sony”，平井一夫首先會和每一個高管談話，如果對方不能理解，平井就會調整其職位。如果有人接受了職位，之後跟他說沒有辦法認同“One Sony”理念，“那我真會一拳揍他臉上，我要確保我的員工在我想要完成的事情上，與我完全站在同一陣線。”平井一夫說。
平井一夫甚至成立了一個淩駕於數碼相機、電視、遊戲機、筆記本電腦和其它音視頻產品之上的用戶體驗部門，並搭建專門負責“One Sony”的內部體係。索尼總部成立了特殊的全球合作部門，該部門的成員會常年穿梭於索尼各個國家、各個公司、各個業務部門之間傳遞信息，以使得各業務部門之間產生互聯。平井認為“One Sony”首先推進的應該是各個業務高層對彼此業務的理解。
王亞明對此感同身受。他認為在自上而下的努力之下，索尼內部各個公司和部門間的無形壁壘已開始消融。“現在老板支持跨部門合作，很多事情好做很多。”王亞明說。
“One Sony”戰略的推進亦是索尼中國CEO栗田伸樹上任一年半最重要的工作。在栗田的力推下，像徐毅這樣的高層會以兩個月一次的頻次參加索尼中國的“One Sony”會議，每次均由不同公司來主辦。地點有時在索尼北京所在地冠城大廈，有時則在上海的企業新天地，有時則租用酒店會議室。
更深入的了解促成了更多的合作機會。在一次的會議上，索尼音樂娛樂和索尼移動發現彼此與多米音樂都有合作，兩者當即碰撞出一個三方合作方案，即在索尼智能手機上預裝多米音樂客戶端，多米音樂中就會有索尼音樂的專享。如此一來，索尼音樂內容就可以通過多米融合在索尼智能手機中。這正是“One Sony”戰略所倡導的軟硬件融合理念—在所有消費電子企業中，索尼是唯一一家擁有強大內容製作團隊的公司。但遺憾的是，索尼此前並沒有將該資源有效與硬件整合兼容。“之前我們也在做類似的工作，今後更要加強融合的速度。”栗田伸樹說。
這正是索尼移動通信大中華區總裁黃國強著力推動的工作。平井一夫曾在中國參加“One Sony”會議。在聽完各個業務部門報告後，平井一夫建議黃國強可以嚐試讓索尼音樂藝人來宣傳索尼產品。如今，類似的合作已在進行。例如索尼音樂簽約藝人、第一屆中國版X-FACTOR“激情唱響”冠軍李尚尚在其活動中已開始植入索尼產品。
截止目前，索尼中國、索尼移動之間已有6個項目組正在進行不同層級的資源對接，索尼中國的設計師與索尼移動的設計師已開始著手進行協同設計。王亞明透露，索尼專業集團甚至會向專業用戶直接提供消費電子產品。“這在過去是完全不可能實現的。”王說。
除了產品技術，索尼中國影像業務和索尼移動中國還在銷售、市場推廣等層麵進行資源共享。“索尼移動產品正在跟索尼中國合作，並通過索尼中國在做分銷。”黃國強介紹說。
如此行事的最終目的在於打造明星產品。
在索尼全球層麵而言，當下最代表“One Sony”特質的產品就是Xperia™ Z1手機，索尼將數碼影像、電視、音樂等業務部門的優勢技術均融入其中。G鏡頭、1/2.3英寸大型Exmor RS™積層型影像傳感器移動版、BIONZ影像處理器移動版來自索尼數碼影像的技術；TRILUMINOS™特麗魅彩移動顯示技術、X-Reality™迅銳圖像處理引擎移動版來自BRAVIA液晶電視的技術。“數碼影像部門的同事們不僅僅提供了技術，實際上還與手機部門共同花費時間來開發手機產品。”平井一夫說。
平井一夫除了融合各個業務部門的技術之外，還試圖在龐大產品線間實現硬件互聯，並為之搭建一個生態係統。例如通過NFC“一觸連接”技術，索尼手機與音響一碰就能實現連接，手機和遙控器一碰即可將手機中的視頻內容轉至電視。
為了監督執行效果，平井親自擬定激勵考核機製，這也是他視之為最重要的工作。“你做出的貢獻也許並不體現在盈虧增長或是對本部門貢獻上，我能從宏觀上看你做了多少貢獻，這部分都是由我本人來管理的。”平井一夫說。
發力移動
除了打破內部部門壁壘，平井一夫力推另一項超級工程，即是“將人財物等經營資源有意識地集成到核心業務上”。索尼的產品線紛繁複雜，共計七大產品線、800多項產品，平井意識到既往索尼平均分配資源的時代已過去，他旗幟鮮明地提出要發展三大重點業務：移動、影像和遊戲。2013年二季報顯示，移動產品及通信業務銷售收入與上年同期相比已增長39.3%，這是索尼內部增長最為強勁的部門。2013財年，索尼智能手機預計出貨量為4200萬部，是兩年前的兩倍。平井一夫的目標是2015年智能手機出貨量仍能保持以往的增長速度。
遊戲業務銷售收入亦同比增長5.1%。但數碼影像及解決方案業務銷售收入卻同比下降6.9%—這源於智能手機的衝擊，使索尼整體市場規模迅速縮小。
索尼移動業務此前是以與愛立信合資的方式進行，2011年，索尼收購了合資公司中愛立信的股份，將合資業務變為全資子公司。“此前不管成不成功，一半歸於索尼，一半歸於愛立信。現在手機部門完全歸我們所有了。”平井一夫說。
曾一手搭建諾基亞中國渠道的黃國強告訴《環球企業家》，索尼吸引他的地方在於它在全球是上升品牌，在消費電子、遊戲領域有著很高的認知度，消費者會把喜好度轉移到智能手機上。
此外，強大的工業設計和工藝製造能力也令索尼產品競爭力十足。
細節處理能力是索尼的核心競爭力。索尼移動北京/台北創意產品設計總監勝沼潤（Jun Katsunuma）透露，由於會影響信號接收，市麵上手機很少用全金屬邊框。索尼在進行Xperia™ Z設計時就很想實現全金屬邊框，但當時技術能力無法達到，最後不得不使用塑料邊框。但經過兩到三年研發，索尼最終將鋁合金框架設計成信號接收元件，Xperia™ Z1中就采用了鋁合金框架設計。
此外，Z1機身前後均是耐用鋼化玻璃。在多次撞擊桌角和垂直墜落的情況下，手機均能安然無恙。
迥異於其他手機，Z1開機鍵位於右側中間，這是設計師考慮到5寸屏幕的大小，用戶手一般握在手機下方，右手拇指能剛好按到開機鍵。索尼通過調研發現，人平均每天按開機鍵的次數高達76次，因此Z1開機鍵選用的是金屬材料。
Z1麵市之後即在日本市場獲得銷售冠軍。索尼智能手機在台灣和英國的安卓係統智能手機市場均為第一，在全球20多個市場進入安卓係統智能手機銷售的前三名。索尼移動的目標是，進入智能手機銷售的全球前三。但遺憾的是在中國市場，索尼手機的銷量未有起色。
飛象網總裁項立剛認為中國智能手機的市場格局已定。第一陣營是三星、蘋果，第二陣營是中興、華為、酷派、聯想、LG，第三陣營則是諾基亞、摩托羅拉、小米、索尼、步步高、OPPO等。
項立剛認為索尼處於第三陣營偏後的位置。“中國廠商如狼似虎，非常有攻擊性。”項立剛對《環球企業家》說。“國內手機廠商最快可以實現3個月推出一款新手機。索尼能否在市場上做大，要看索尼決心有多大，能把索尼的資源整合多少進來，還有能投入多少資金。”
盡管很難，要實現智能手機全球前三的目標，全球最大智能手機市場中國無法繞開，今後兩年平井一夫已決定主攻美國和中國市場。黃國強認為，在中國市場，年輕消費群正越來越追求個性化產品。“他們希望使用的東西跟別人不一樣，這也恰恰是索尼還有機會的地方。”消費者以小於12個月的速度和頻率更換手機時，索尼則能給消費者一個新選擇。因此，黃國強希望能把索尼打造成更年輕、更時尚的品牌。比如在拍照後，選擇手機自帶的智能AR相機效果後，索尼手機會根據拍攝的畫麵自動在照片中添加卡通等虛擬場 景。
“中國的市場非常大、非常複雜，所以在中國市場的投入需要準確判斷，抓住核心要點。否則就像扔到大海裏邊，一點反響都沒有。”黃國強認為打開中國市場的要訣是跟運營商合作。其次是加強渠道建設和網店覆蓋。
總部則給予黃國強足夠的決策權，比如在團隊架構、渠道、市場推廣方麵，索尼已徹底本地化。在產品規劃方麵，日本總部則會給予支持。
平井的孩子
斯金格執掌索尼時，四個重點業務的負責人被稱為“四劍客”—索尼下一任掌門亦從中產生，平井一夫是“四劍客”中唯一一位沒有技術工程師經驗的 人。
但他並不是一位對技術一無所知的管理者。平井一夫從小對機械感興趣，夢想是長大做一名電車司機，坐電車時，他總是站到最前麵，有時甚至會故意坐到終點後再折返到最近的車站。他業餘喜歡收藏火車和汽車模型，還是內部收藏索尼相機最多的人。上任後，平井一夫主導在索尼禦殿山技術中心成立了 業務設計及創新試驗室，並經常造訪厚木技術中心。
他尤為關心索尼的產品設計，在索尼內部，這些產品被稱為“平井的孩子”。平井一夫會經常參加索尼內部的研發展會和電子產品秀，如果在活動上發現有趣的創意和概念，他會督促設計師和工程師團隊做成產品。“我不會在一次會議上提過就算，我會問他們：這東西什麽時候能夠麵市？兩個禮拜之後，我會再問起這件事：現在做到哪一步了？絕大多數人在總裁問過幾次之後，都會感受到老板對這件事非常認真。”平井一夫稱。這對“One Sony”戰略也是如此。
在身邊人看來，平井一夫是個不輕言放棄的人，一旦決定，就堅持到底。在索尼總部，他的減肥故事頗為有名，其減肥方法簡單直接且不妥協：少吃。
對於創新，他則寬容的多。平井對索尼最大的擔憂就是管理層不願意冒險推進新產品，怕承擔推出壞產品後的不良後果，為此，他在內部貫徹的觀點是"索尼必須生來冒險”，並身體力行。他將創新分為兩種，一種是改進現有的普通產品，令畫質更好、音質更好、變得更小、運算速度更快等。另一種是創造出能讓人驚歎“Wow”的產品。
在掌管數碼影像業務時，平井推出的首個冒險產品是全畫幅的卡片機。這款名為RX1的全球首款全畫幅卡片機與Xperia Z1一樣，被視為“平井的孩子”。
RX1在中國市場推出時，售價為1.9萬元，從卡片機的角度來看，如此價格堪稱"天價”。全畫幅相機的感光元器件麵積跟傳統35mm膠片麵積（36 x 24mm）一樣大小，是傳統卡片機感光元器件麵積的數十倍，其感光能力也是傳統卡片機的數十倍。
傳統的全畫幅相機體積巨大，還保留膠片相機時代的反光板和機械快門的設計。RX1拆掉相機中的反光板和機械快門，讓機身體積大大減小。工藝提升也使得CMOS感光元件可連續工作很久。在RX1中，膠片大小的影像傳感器上有著2470萬個像素點，每個像素點就是一個小鏡頭，鏡頭下麵是濾光片層、光電感應層和傳輸層。製作上述影像傳感器的工藝難度不亞於電腦的CPU，這款產品也被平井一夫視為最能代表索尼精神的產品之一。
RX1推向市場後，因其體積小、畫麵質量高被專業攝影人士視作高端數碼設備的備機。RX1在中國市場推出後長期供不應求。從市場反饋來看，平井對RX1的冒險堪稱成功，索尼因此被視為在影像領域裏便攜和高畫質兼備最好的企業。
栗田伸樹亦認為RX1的出現令索尼能夠差異化競爭，“這樣的產品會改變整個傳統相機市場的格局。”
比Rx1更加冒險的產品是名為QX的相機，這款相機有QX10和QX100兩個型號，外型酷似鏡頭，沒有顯示器，內有強大的WIFI和NFC功能，可將智能手機作為高質量攝影的配件。
QX是是平井一夫的意誌產物。他最初在索尼設計師展示上看到產品草樣，當時這款產品被叫做“EXPRESSO”，因為拿著它的樣子就好像拿著一個EXPRESSO咖啡杯。平井一夫覺得這是個很有趣的創意，於是提議把它做成一個產品。他對類似的設計展都非常重視。“我們每時每刻都期待創新，從不被傳統與庸常所束縛。我認為，這種DNA現在仍在每個員工的體內。”平井一夫說。
索尼中國設計師宋曉峰向《環球企業家》透露，索尼每年會在東京總部做Creative Report展示，設計師團隊會把最近一年來的產品概念做成雛形。平井一夫等董事會成員都會參加。2013年12月6號，宋曉峰和索尼中國的另一個設計師曾去東京參加展覽，平井一夫在裏麵待了整整一個小時。
QX在索尼內部被秘密發酵。直到上市前兩周，索尼中國顧客體驗及產品解決方案部才知道索尼竟有如此創新的產品。QX上市後反響強烈，一機難求。
電視難題
除了以QX類似的創新產品拓展疆土，平井一夫仍需止虧，其中尤以體量最大的消費電子板塊為甚。其電視業務已虧損長達九年，在資本市場將其出售的呼聲一浪高過一浪。
平井一夫並不願這麽做，他坦言放棄電視業務肯定不是現在會做出的決策。“當我們說要放棄電視業務的時候，其實也就意味著要放棄一塊巨大的潛在營收，同時，在索尼有很多人在電視業務工作，如果關停，這些人就會失去工作；如果賣掉，這些人也會麵臨調職、搬遷的問題。”
平井一夫的目標是讓電視業務繼續盈利，他希望幫助索尼在4K時代再奪先機，重現其在CRT電視時代的輝煌。他的底氣在於在清晰度是高清四倍的4K技術領域，索尼有著完整地從采集到播出的4K產品線。
索尼中國專業集團技術總監王亞明告訴《環球企業家》，4K跟高清相比，並非隻是簡單地分辨率提高，色域、寬容度都有提升。而這些提升帶來的問題是，4K畫麵采集時會產生大量的數據信息，其信息量是高清畫麵的4至8倍。4K畫麵的原始碼率高達12.44Gbps，但播出碼率僅有28至48Mbps。而這正是產業技術難點。即降低碼率，且不損失太多的畫麵有效信息，這都需要高效率的壓縮編碼技術。
而索尼是全球最早開始研究圖像數據信息壓縮、編碼技術的企業之一。早在上世紀90年代的數字化初期，因圖像數字化之後的數據量太大，當時的技術無法進行直接紀錄處理，索尼就曾專門培育工程師來研發相關技術。現在索尼所獨立研發的XAVC技術，已可以把4K圖像12.44Gbps的碼率降低到500Mbps來進行製作，這是現有製作編碼技術中最先進的。
“索尼的優勢在於基礎。”王亞明說，以往在圖像上幾十年的積累研發，令索尼取得了先發優勢。“隻要不犯錯，動手早，肯定是有先發優勢的。”
在栗田伸樹看來，索尼是4K技術發展中最有力的推手，其產品線涵蓋甚廣，從鏡頭到客廳，索尼都擁有核心技術和產品。整個電影領域亦有相當比例的內容是通過4K來拍攝，其中大部分拍攝用機都源自索尼。
除了編碼解碼技術外，索尼在影像傳感器等核心元器件領域亦領先競爭對手至少半年。“這些產品部件雖然沒有索尼標識，但卻是實現產品差異化的最重要部分，代表了索尼的精神。”栗田伸樹認為索尼的優勢在於軟硬兼施，其在畫麵、音響上多年的技術積累和工藝製造、工業設計能力都不可小覷。
在索尼內部，設計部門亦是一個很獨特的部門，設計師的工作環境是高度機密的。勝沼潤告訴《環球企業家》，設計團隊的辦公室，“Paul（索尼移動通信大中華區總裁黃國強）也不能夠隨便進來。”
勝沼潤外形冷峻修長，所有著裝幾乎都隻有黑白兩色。在接受本刊記者采訪時，他拿出兩塊墊子放在桌上。一塊墊子上擺著Xperia™ Z1的黑、紫、白三款，另一塊上擺著Xperia係列的其他手機產品，屏幕尺寸從6.44英寸到4.3英寸遞減。每款手機都保持著同樣的間隔，勝沼潤將每款手機用布擦到最亮。
“他們就像一個家族一樣，用的是同一種設計語言。” 勝沼潤解釋稱，由於索尼移動的設計是全球協同，因此他的時間表經常被排得十分擁擠，最多時一天他要參加10個會議。在1月9日接受本刊采訪之前的一晚，他在台北，再往前他在東京。而接下來的行程則是從北京飛往哈爾濱，而後則是瑞典。
為了迎合本地化市場，勝沼潤已著手培養中國設計師。宋曉峰就是其中的一位。自2005年從同濟大學工業設計專業畢業後，宋經過層層麵試加入索尼，經過在東京兩年的培訓後，他才回到索尼中國位在上海的創造中心。
在兩年培訓期內，讓宋曉峰觸動最大的是索尼“洗練”的設計方式。依靠技術起家的索尼，在設計時考慮的不僅僅是產品外觀，還要求將高科技融入產品。設計師的使命是用實體產品將抽象的技術用設計呈現出來。
索尼推崇的設計精神是在現有條件下，更精簡結構、更省材料、更省成本地設計產品，這種一層層精簡下來的過程被索尼稱“洗練”。“這需要相當功力，在日本這種精神叫匠人精神。”宋曉峰說。
與此同時，設計師在設計產品時還需考慮產品應該以怎樣的姿態呈現，用戶如何更帥、更酷地去使用它。“對於細節的關心和處理，對功能表現的關注，在這方麵我培訓後也理解得越來越深。”宋曉峰說。以Xperia™的設計理念為例，索尼的要求是Omni balance（簡潔全對稱），要保證產品的美觀，不管從什麽角度看都要美觀。因此手機的四個邊角是沒有棱角的，非常平滑。
了解年輕人
索尼希望用這樣的設計征服年輕人。平井一夫將之稱為“Generation Remix”。他認為這一代人與之前任何一代用戶都不一樣，在蹣跚學步時就會使用觸摸屏、平板電腦、智能手機和數碼攝像機，是真正的數字達人。
為更好地理解用戶，尤其是新一代用戶，平井一夫倡導在全球範圍內推行直營店。他認為營銷的本質就是產品與顧客的距離。2008年索尼拿到外商獨資零售執照之後，就將上海淮海路的索尼展示店改為直營店。這是索尼全球第四家大規模直營店，此前三家分別在紐約、東京和大阪。
目前，索尼在中國已開設八家直營店，以及兩家線上直營店，這些直營店由索尼中國線上與線下直營市場與渠道總監江舵負責，他同時還負責索尼線上業務、索尼會員和加盟店，通過基於顧客與商圈的數據分析索尼產品與營銷決策。
江舵告訴《環球企業家》，已在中國擁有穩定龐大銷售渠道的索尼，開設直營店的根本目的是為了與消費者互動。
開設每一家直營店，索尼都會詳細地調研。2009年，索尼在北京將第一家索尼直營店開在東方廣場時，就聘請了專業的市場調研公司，並在內部派遣三人進行長達半年的蹲點調研。負責索尼產品與顧客活動的劉曉萌是索尼北京第一家直營店店長，當時，他帶著直營店初期團隊的兩位同事，在東方廣場蹲點整整半年之久。
索尼首先調研的是客流，劉曉萌和同事經過踩點測算出王府井商圈客流量達到10萬人/天，與北京官方給出數據9萬人/天相似。其次他們會觀察消費者的著裝、手表，也會到地下停車場查看有哪些汽車品牌，以此分析商圈消費者的品味和喜好。最後，他們會尾隨消費者在商場行走，觀察他們會進哪些店，進行哪些消費，以此了解消費者的消費動線和購買力。
如此紮實的調研持續了半年，調查組平均每周會出一份調研報告，詳細到天氣、季節變化對消費習慣的影響。比如下雨天商場客流量反而更大，因為在王府井逛街的人會到商場躲雨。
索尼在店麵陳設上也頗費心思。江舵介紹，索尼中國顧客體驗部門總部有5個專門負責店麵陳列的人，也會有專業的第三方設計公司為索尼進行店麵陳設設計。每一個直營店均配備一個店長、兩個副店長，一個副店長即專門負責店麵的陳列。
“展台的高度、弧度、產品擺放等都有大量的細節。”江舵解釋說。例如索尼的展台會比蘋果Apple Store高出10厘米，目的是讓產品離顧客更近一點。此外，索尼展台下麵會給腳留出空間，不會擋住腳站立的位置。直營店每季都會更換調整櫥窗，除了產品以外，店內還有不少基於顧客體驗的創意。剛剛過去的聖誕節，直營店就推出了“lonely Xmas”（一個人的聖誕節）的主題，從情感上照顧城市裏的單身一族；即將到來的春節櫥窗則利用國際象棋的馬。
情感與魅力營銷，都是索尼直營店力求呈現的。產品陳列也務求精致。在智能手機的展台上，索尼產品會有不同的色係，白色的展台會展示6寸的商務機。而彩色的展台則展示Z係列的手機，顏色也更活潑。
“零售過程中最大的挑戰來自一個字：變。”江舵解釋稱顧客、氣候、環境、消費行為都在變化，以固定的店麵來麵對消費者很容易過時，店麵的變化和調整必須每日一變。由於高效的設計團隊與供應鏈支持，現在索尼產品的調整從設計到落地隻需要三天。如此一來，店麵陳列的靈活性就能大大增加。由於智能手機的銷售量成倍增長，手機在上海淮海路直營店裏手機所占的空間就由10%增加到了30%。
江舵希望能夠將索尼直營店打造成一個聽、看、拍、玩的體驗地點，他正計劃給國內直營店賦予不同的主題後重新裝修。比如消費群體更年輕化的北京悠唐直營店的主題是Freedom，東方廣場直營店的主題則是Passion。在一些店麵將出現更為大膽的設計，以悠唐直營店為例，未來的設計將出現天空和大海中的 船。
這一切的目的都是為了吸引更多的顧客到直營店來。巨大的投入帶來巨大的產出，上海淮海路直營店兩層店麵和第三層的服務樓層，高峰期的客流是1500人/天，在南京東路更大的直營店最高峰時能夠有5000到7000人/天。
除了促進索尼的產品銷售，直營店還為索尼提供了一個直接觀察和了解顧客的機會。比如江舵發現有年輕男孩拿著兩萬現金到店裏買相機，這讓他很費解。溝通後他才得知，這些人大多是技術發燒友，會找身邊朋友借款購買相機，現金購買是為避免女朋友查到刷卡消費記錄。這些獨特的消費習慣有助於索尼更加了解顧客的群體特征。
直營店和線上的早期銷售情況，對索尼大麵積地推廣產品有著非常直接的幫助。例如索尼曾推出VAIO Pro Red的筆記本，非常輕便，並可待機7小時。這款筆記本的材料是由東麗紡織提供的碳纖維，紅色塗層需經曆七道工序，其售價不菲，高達2萬元。
最初索尼將該紅色筆記本的目標人群定義在年齡30歲以上的高端精英女性，但經過索尼直營店和線上的銷售統計後，結論卻大相徑庭。
直營店的紅色筆記本主要購買對象是女性，但80%顧客的年齡在30歲以下，購買的最大驅動力在於外形。最讓江舵意外的是，這款紅色筆記本在線上銷售中，70%購買者是男性。索尼調研分析後得知，這部分購買者是極客，喜歡收集新奇的產品。這款紅色筆記本讓他們感興趣的地方在於碳纖維之上的複雜的塗層技術。
於是，江舵調整了產品的宣傳策略。在線下銷售時，這款紅色筆記本的宣傳總會和玫瑰聯係在一起，吸引的是30歲以下注重外形的女性顧客。線上銷售則主打塗層技術，目標受眾是對技術熱愛的極客。
栗田伸樹希望上述舉措能覆蓋到更多的人群。索尼在中國的市場營銷最看重兩個群體：一是高速增長的中產階級，二是年輕人群，比如90後。就品牌而言，索尼對90後群體的影響力並不能令栗田感到滿意。“我跟他們不是一個時代的人，我的孩子都已經超過30歲了。但年輕群體是文化潮流、生活方式潮流的創造者。為了將來的發展，我們會著重來關注這個群體，避免將來在競爭中落伍。”栗田伸樹說。
栗田本人也會通過各種機會與年輕人交流，在直營店時，他會觀察年輕人的購買喜好。如果大學生來索尼上海創造中心參與設計工作，栗田伸樹會跟他們當麵進交流，例如了解他們每天花多長時間上網。
“索尼品牌在曆史上已經根深蒂固，現在的重點是，在移動互聯網浪潮下，如何更時尚、年輕。”黃國強說。眼下，中國熱正彌漫在東京總部。宋曉峰最近幾次去索尼東京總部，發現在放的都是關於中國年輕人生活方式的片子。
徐毅也曾感受到這種衝擊。在"One Sony”會議上，他曾分享自己對過去15年華語音樂市場的變化，例如五月天、蘇打綠這樣過去曾被廣泛認定是獨立、小眾的音樂人，如今已聲勢斐然，徐毅將其稱為“新主流”。“跟以往主流音樂不同的是，他們有比較獨立的音樂精神。”徐毅說。他認為透過音樂市場的變化，也可以了解當下年輕人的性格和時代情緒。“索尼的消費電子產品也是與此契合的，它將越來越有性格，設計也越來越有趣。”徐毅對《環球企業家》說。（本刊記者史寅昇對本文亦有貢獻）
索尼秘史：日本企業的師承關係
- 全球商業經典 武雲溥
1936年，索尼公司的創辦人之一，28歲的井深大迎娶了前田多聞的二女兒勢喜子。這場婚姻是當時著名的小說家、音樂批評家野村胡堂安排的。野村胡堂的妻子與井深的母親當時在東京共同經營一家幼兒園，井深與寡居的母親住在東京時，野村像一個父親一樣照顧他。後來，野村胡堂成為索尼最早的投資人之一，曾經不止一次為井深提供應急資金。
井深和勢喜子有三個孩子：大女兒誌津子生於1937年，二女兒妙子生於1940年，兒子真琴於1945年5月出生在戰時井深的公司遷往的小鎮。
從與真琴的談話中可以感覺到，井深是一位令人頭疼且不舒服的父親。他很少給兒子建議，甚至在真琴到索尼工作之後也是如此。真琴從日本立教大學物理係畢業後，又在布朗大學物理係獲得了碩士學位，之後，他在IBM日本公司做了8年計算機係統工程師。1981年，他暗示父親，自己在事業上遇到了困難，希望來索尼工作，但井深並沒有理會。
於是，真琴向父親的遠房堂兄立川尋求建議。立川是1947年跟隨井深去東京的最早的7位工程師之一，真琴將其視為自己的伯父。立川建議，索尼的另外一位創始人，“經營之聖”盛田昭夫應該成為真琴的舉薦人。最後，也正是盛田去了IBM日本公司，表示索尼想聘請真琴。從那以後，盛田成為了真琴的主要顧問和老師；而井深對兒子的事業依然不聞不問。
目前，真琴被安排在索尼PCL公司—這是索尼的一個全資子公司，是他父親創業的地方—擔任高級常務董事，從而使他遠離競爭激烈的總部。
盛田昭夫的“美國父親”
從1955年～1965年的10年間，索尼公司生產出領先於世界的半導體收音機、錄音、晶體收音機和固態電路的家用電視機，使索尼公司獲得了先驅者的名聲。
在美國，通過井深的朋友山田誌度，盛田昭夫被介紹給一位名叫阿道夫·格羅斯的“生產商代理人”。他十分喜歡索尼生產的收音機，並願意幫助盛田銷售這些產品。這次會麵使格羅斯經營的艾格羅德公司與盛田簽訂了為期5年的合同，進口索尼收音機並在美國銷售。
雖然索尼的曆史將艾格羅德公司描繪成一個“音頻設備巨頭”，但實際上它僅僅是格羅斯創建的空殼公司，其目的是成為英國高保真擴音器和德國電唱盤的合法進口商。
1955年至1960年間，盛田每年都要去紐約好幾趟。他住在時代廣場附近一個破舊的旅館裏，自己在水池裏洗衣服。多數時候他都在霍恩哈達特自助餐廳解決一日三餐，這不僅為他節省了資金，還省去了說英語的麻煩。最後，他搬到了高檔的斯托弗大廈的頂層，位於第五大道666號。後來，他十分懷舊而且頗為自豪地說起在紐約的那些艱苦的日子。這倒不是因為他窮：問題是，日本通產省強行規定，每次旅行時帶出國的外幣不能超過500美元。
隨著時間的推移，盛田與阿道夫·格羅斯建立起了似乎十分親密的友誼。在回憶錄裏，盛田提到有天晚上格羅斯帶他去觀看《窈窕淑女》。盛田十分喜愛百老匯音樂劇，能夠觀看1957年上演的流行新劇，他很是興奮，對他的朋友也倍加感激，因為他知道，他是花了不少錢才買到票的。然而，令盛田頗為驚訝的是：隨著燈光熄滅，格羅斯坐在100美元票價的座位上沉沉睡去，而且整個演出時間都睡得十分香甜。
他們在一起似乎不太協調。盛田35歲左右，事業心強，精力充沛，對一切充滿好奇心，機敏過人，為人極有修養，使人無可挑剔。而且，由於從小嬌生慣養的緣故，他對世事略顯天真。
而當他們相遇時，格羅斯已近60歲。他就像美國作家魯尼恩筆下的人物，說著百老匯低俗的語言，嘴裏總是叼著一根熄滅的雪茄。格羅斯是一個無可救藥的“生意人”，酷愛做交易，一旦達成對自己有利的交易，便對其他事情失去了耐心。
他成了盛田的第一個導師，引導盛田逐漸了解美國商業的神秘之處。盛田對他懷有深深的感激和愛戴之情，稱他為美國父親。或許，是這個老男人的經驗和見識吸引了盛田，一如當初他為井深所吸引一樣。
格羅斯因心髒病猝發於1958年在倫敦去世，這對盛田是一個沉重的打擊。之後，他開始為格羅斯的遺孀多蘿西提供資助，以照料其晚年的生活。
被拉進商界的藝術家
大賀典雄—盛田欽定的接班人，是個充滿矛盾色彩的人物。作為一個在東京和柏林受過教育的音樂家，他身上既有生意人的精明，又不乏藝術家的敏感，這種情況實屬罕見。
盛田經過多年的“數顧茅廬”之後，終於說服了大賀加入索尼，但大賀決心要在60歲時重返樂壇。後來，他實現了對自己的承諾。1997年9月6日，他在東京三得利音樂廳的音樂會上，指揮東京交響樂團演奏了貝多芬第三交響曲和第七交響曲。三得利音樂廳是喜歡奢華的三得利啤酒老板佐治敬三為自己建起的一座紀念性建築，可容納2000人。那晚，音樂廳裏聚集了大賀在金融界和商界的私交好友。索尼家族非常引人矚目：盛田的弟弟和他們的夫人、井深的兒子真琴、大賀親自選定的接班人出井伸之及其妻子，還有索尼董事會的其他大部分高管。顯而易見，大賀指揮時，索尼家族的成員都會出席。
大賀生於1930年，家中共有七個孩子，四個女孩，三個男孩，他排行老四，一直被疼愛他的幾個姐姐當作家裏的寶貝一樣寵著。他的父親是個從東南亞進口木材的富商，戰爭結束前一直在越南河內經營生意。大賀與母親、兄弟姐妹及家裏的仆人一起住在駿河灣千本鬆原海濱附近的“夏景屋”，此海灣位於東京西南80英裏處。很小的時候，他就對藝術和音樂十分著迷。他喜歡看姐姐畫畫、練習書法，夢想著自己將來能成為一名出色的書法家。
1943年，13歲的大賀得了胸膜炎，正在上中學的他不得不在家休學一年多。在康複期間，他晚上向住在街對麵的一位男士學習，那人便是岩井一郎。岩井一郎是一個富商家庭的後裔，妻子死後，他和孩子、三個仆人住在一所大房子裏。他似乎已經收大賀做其學生。那時岩井30歲，擁有東京大學電氣工程專業學位，輔導大賀數學和自然科學，還教大賀一些其他的知識，包括如何讀電路簡圖和樂譜。這位年輕單身男人頗有涵養，而這個少年多愁善感，求知欲強，對父親不在身邊的事實頗為敏感，兩人之間的關係對大賀影響深遠。“我覺得岩井把他所知道的知識都教給了我，我現在對藝術、審美、音樂和科學的理解都啟蒙於我從他那裏學到的東西，這些知識遠比我在學校裏學的要多得多。從某種意義上講，我之所以有今天，完全得益於他對我的培養。”當岩井62歲那年死於心髒病時，40多歲的大賀如同失去了親人一樣，悲痛至極。
“二戰”結束後，大賀重返中學，並萌生出成為一名機械工程師的想法。但是他在課堂上總是無精打采，而且當麥克阿瑟的軍隊進駐日本後，將日本許多的大型製造企業解散。於是，在這片戰敗的廢墟上，工程師的前景黯淡，使大賀心灰意冷。1946年，16歲的他參加了著名的聲樂老師、歌劇家中山悌一的試演，並被收為學生。在隨後的四年時間裏，他每周坐車去一次東京，每趟花三個多小時，以便聽德國藝術歌曲的私人授課。1949年3月，他通過了新成立的東京藝術大學的入學考試，成為這個學校聲樂係招收的第一批學生—從全國各地招收的13人中的一員。
如果沒有另一位富有的鄰居西田嘉平，大賀可能一生中永遠不會同索尼產生任何關係。西田嘉平比大賀年長20多歲，家裏經營紡織業，而且他恰巧與井深是遠親。1950年秋天，井深四處籌集資金時，拜訪了西田，說服他為自己剛剛起步的公司投資。因為知道大賀對電子感興趣，所以西田向他介紹了東京通信工程公司（簡稱東通工，索尼公司的前身），並建議他去東京拜訪井深。
那年晚些時候，大賀手裏攥著一封介紹信，在井深位於禦殿山的那座搖搖欲墜的木屋裏拜見了他。這次見麵很短暫，當井深帶大賀去車間，並向他展示其全新的G型磁帶錄音機時，大賀注意到錄音機的回放功能太過失真，對樂師沒有任何用處，於是他便借故離開了。後來井深向盛田說他遇到一個脾氣急躁、沒有禮貌的學生，但他對技術卻很精通。
不久，大賀就成了東通工的熟人。他應邀出席技術會議，他在磁帶錄音機方麵所具備的百科全書式的知識尤其給大家留下了深刻的印象，同時，他與井深及其工程師就音頻技術的未來進行了熱烈的討論。
最後，井深指示，沒有經大賀測試並且提出意見之前，任何樣機均不得投入生產。通常情況下，大賀都持批評態度。錄一套音叉時，他會在回放紙質磁帶過程中，指出音高和音質的失真處，並強調這種機器對一名音樂家來說，用起來太粗糙了。
不久前，在回憶這些早年的往事時，大賀想起，對他這個音樂學院學生提出的批評，當年的井深和盛田是多麽包容：“實際上，他們是以平等的態度對待我，而這種態度，在當時其他任何日本主管那裏都是不可能的。”
元老倒下，大賀接班
1953年大賀大學畢業那天，東通工在禦殿山辦公室為他舉行了畢業晚宴。為慶祝大賀順利畢業，他們打開了盛田家族的一桶清酒—至今索尼的慶典仍以打開一桶盛田家族清酒的方式開始。舉杯慶祝後，盛田把大賀叫到一邊，邀請他“非正式地”加入公司。他提出付給大賀全額起薪，即每月3000日元，而且隻要求他同公司保持聯係，同時繼續分享他對於技術前景的想法。
大賀謝絕了，他聲稱決心追求自己的事業—做一名獨奏者—因而無心涉足商界。但是盛田堅持讓大賀在精神上接受上述建議，並不要他真正盡義務。大賀答應會仔細考慮，由於太過興奮，他把畢業證書落在了禦殿山辦公室，於是不得不第二天一大早又回來取了一次。
根據日本商業協議的任何常規標準來看，盛田以這種方式錄用大賀都是無法想象的。而且當時公司正在加大半導體收音機的生產，資金很短缺，付給大賀薪水的這部分額外支出並非小數目。但是在大賀身上，盛田發現了他認為有利於索尼未來發展的天賦，並決意不錯失這個人才。這並不是他最後一次有這樣的念頭，即把其他行業的人才挖到自己公司。
大賀是盛田最大的收獲，卻也是最難“得手”的人才：他勸了大賀整整6年，才讓他在1959年正式加入公司。大賀入職後，果然不負盛田所望，甚至大大超出其意料。1982年，大賀擔任總裁接管公司時，公司營業額為150億美元；而到1995年，當他把公司交給出井伸之時，營業額已增長到450億美元。
20世紀90年代早期是索尼曆史上黑暗而混亂的時期，但是公司經受住了1993年11月30日那天盛田昭夫中風所帶來的最為沉重的打擊。中風之後，盛田在醫院度過了數月的時間，以進行物理康複。碰巧的是—曆史上一次令人無法解釋的小巧合—井深就躺在隔壁的房間裏，三個星期之前他得了心髒病，如今正在康複之中。在他們康複的數月期間，井深和盛田被來來回回地推到彼此的病房裏，兩人靜靜地坐著，雙手握在一起。
1997年12月，井深去世，享年89歲。1998年1月21日，按照家庭葬禮的儀式，痛失井深的索尼公司在新高輪王子大飯店舉行了“公司葬禮”，出席葬禮的管理人員和家族好友達1500名，葬禮儀式由大賀主持。隨著井深的兒子懷抱父親的骨灰走進大廳並將骨灰盒安放到基督祭壇上，大賀的妻子、鋼琴家鬆原綠開始彈奏肖邦的第二首鋼琴奏鳴曲。在演奏了一曲為紀念井深而由大賀作曲的《雙小號悲情頌歌》之後，盛田良子向大家朗讀了她丈夫盛田昭夫的致辭。
在索尼大家庭裏，對於盛田的倒下，沒有人比大賀典雄更加悲傷，因為在大賀的職業生涯中，他盡享了盛田的兒子們沒有從父親那裏享受到的肯定。四十年來，盛田一直是大賀的良師益友和堅定不移的支持者。甚至在大賀於1959年正式進入公司之前，他就已經選定大賀做其繼承人和繼任者，他從未甚至一刻也沒有停止過對大賀的支持。
大賀所敬慕的幾個人都在其生命中起到了十分重要的作用：他童年時代的良師益友岩井一郎，他的聲樂老師、德國男中音格哈德·胡希，赫伯特·馮·卡拉揚，井深，當然還有岩間和夫。但是，盛田似乎在其心目中占據著十分獨特的地位。
或許他愛戴盛田；毋庸置疑，他感到被一種自認為十分神秘的聯係所吸引：“我從來都不理解盛田先生看中了我身上的什麽優點，使其那麽堅決地支持我，但是，我知道，其中原因之一是，我們兩個太相像了。”
出人意料的新掌門
1994年底，離大賀的65歲生日還有幾周時間，公司上下已然山雨欲來，大賀早已暗下決心，徹底解決自己所麵臨的兩難境地。即使是在索尼這樣一個與眾不同的公司，資曆也顯得非常重要，而他卻繞過16位高級管理人員，無視盛傳中的熱門人選和黑馬，直接挑中了出井伸之—一名負責全球廣告宣傳和市場營銷的公司員工。
1995年1月的一天下午，天氣陰沉，稍晚的時候，出井接到了通知：大賀在辦公室等著見他。在乘電梯去往7層的過程中，出井細細回憶了一天中的所有事情，以尋求被召見的原因，可是卻百思不得其解。對出井而言，和大賀進行私下會見並不是一件讓人愉悅的事情。在老板麵前，交流往往單向而乏味。
大賀的口吻不容置辯。“我告訴他，”他這樣重述當時的情景，“我已經決定由你來接替我的位置。”出井驚呆了，他毫無思想準備，此前連一點兒跡象都沒有。他記得當時隻想迅速離開大賀。兩個人都不記得當時還說過什麽內容，但是雙方都印證了對方的記憶—會見不到15分鍾便結束了。
在3月份舉行的記者招待會上，出井被正式介紹給索尼和全世界。此前一周，大賀與橋本岡男悄悄去往火奴魯魯，到盛田位於卡哈拉的海濱寓所拜訪他，自1994年以來，他就一直待在那裏。公司方麵稱，盛田當時聽取了建議並表示同意。有記者問，當獲悉接替大賀的人選是出井時，盛田有何反應，大賀回答：“他當時大致這樣說道，‘哦，是的，我知道了。我想這大概是最好的解決方案了’。”實際上，自從他中風之後，就一直不能說話，由於盛田的意識日漸模糊，這次朝聖隻是例行公事。對大賀本人而言，這種做法更多的是出於個人感情，同時也是表示對盛田的尊敬。
在結果公布之前，出井到井深位於三田的寓所拜訪他。自1992年中風之後，井深的健康每況愈下；到此時，井深在大部分時間裏均臥病在床，沒有近親或其秘書倉田寬子的幫助，便無法與人交流。當他知道出井要來看他時，他堅持要從床上起來，穿上西裝，戴上領帶，以便能夠坐在輪椅上較為得體地接待出井。“這可是索尼的總裁，”他告訴家人，“我必須有禮貌地迎接他。”
出井的任命震驚了整個公司。索尼帝國中的許多人還從未聽說過出井伸之，其他人則顯得焦慮不安。認識他的人都知道，他是一個總愛唱反調的人，而且以思維敏捷、善於分析、為人倨傲、語言刻薄而名聲在外。“索尼公司的100個人中，”大賀說，“有99個人反對我的選擇。‘不能選他，’他們說，‘你選他不會是認真的吧！’人們認為他不可信任。”
而那些熟悉出井職業生涯的人感到更加迷惑不解。大賀所選接班人出井身上最突出的一點是，縱觀出井在該公司35年的任職經曆，沒有任何突出的證據表明，他要麽擁有商業頭腦，要麽擁有領導索尼這個大型企業所需的領導才能。大賀聲稱，盛田本人從未推舉過出井，他還時不時地刺激出井說，如若盛田健康狀況良好，便不可能選他。
這樣的說法或許並不完全準確。20世紀70年代早期，出井及其家人在巴黎定居，曾細心地照料盛田當時在法國上學的女兒直子；而且，當盛田的兩個兒子從威爾士和科爾切斯特的寄宿學校來歐洲大陸遊覽時，出井一家為遠離家鄉的他們提供了一個溫暖的家。據盛田良子講，兩家人的關係很親密。出井一家人是盛田家舉行聚會時的常客，而且經常陪他們去參加音樂會。出井的妻子照代成了良子支持團中的一員，在良子遷居前收拾東西需要幫助時，她總是第一個出現。出井為盛田選擇要讀的書，在帶給他之前，還將其中的重要章節標出。
個人關係時代的終結
1989年，出井被任命為董事會成員。1990年，大賀安排他負責全球廣告和市場營銷；盡管他明確表示出對廣告業務的不屑，而實際上，他是一個天生的廣告行家，與媒體的關係非常融洽。1994年，他接管了企業傳播與“創新宣傳”部。到了1994年7月，距其即將被任命為總裁不到一年時間，57歲的他被提拔為常務取締役，即常務董事—最高管理層中最低的級別。相比之下，盡管盛田的賞識使大賀的晉升顯得十分罕見，但大賀到達同樣位置時隻有42歲。
大賀十分清楚，索尼正處在十字路口。為了領導索尼開創新的未來，他的繼任者必須擁有十分執著的非傳統遠見，同時在采取超前行動時必須具備與眾不同的堅毅及勇氣。自從在歐洲開拓市場的早期歲月以來，出井在他的心目中一直是一個勇敢的鬥士。自1990年以來，出井就一直負責索尼的全球廣告宣傳，作為大賀的下屬直接向大賀匯報：出井是一個形象設計師，是嫻熟地推廣索尼夢想的營銷者，因此，大賀一定認為，自己喜歡的“四個字母，S–O–N–Y”可以托付給這個人。
在解釋為什麽選擇出井時，大賀道出的原委大致與上麵相同。“索尼必須始終與眾不同。井深先生和盛田先生都是傑出的人，他們是一對天才。我遵循他們前進的方向，在發展索尼的過程中做出了自己的貢獻，因此，我總是捫心自問，公司發展所必不可少的東西是什麽。最近，我總是在思索一個漢字‘閃’，它的意思是‘像太陽一樣發出耀眼的光芒’，熠熠生輝。自從投身這個公司以來，我都在勤奮地工作，以確保索尼發出那種炫目的光芒。這一直是我工作的重點和主題。因此，當我開始考慮我的繼任者時，我十分清楚，他必須也是一個非凡的人，能夠確保索尼繼續像太陽一樣發出耀眼的光芒。究竟誰能夠實現這個目標，我進行了痛苦的思索。
當我聽說岩木隻專注於工作時，我失望地認為，他不是合適的人選。當大家討論森尾時，我同樣認為他也不合適。無論這個人選是誰，他必須具備一種鑒賞力和辨別力，可以理解索尼耀眼光芒的特性，而這個人也須具備非凡的內在魅力，以使其能夠延續索尼的輝煌。我對名單進行了細細斟酌，當我看到出井的名字時，我想，或許，僅僅是或許，他可能擁有做我的繼任者所需的潛質。”
1995年5月，即他任總裁不到兩個月的時候，在索尼年度管理層會議上，麵對來自世界各地的2000名索尼高管，出井公布了為實現其即將命名為“新索尼”的目標而需要遵循的第一個指導方針。他故意沒有事先同大賀討論其發言的內容，作為索尼的新任總裁，這是他的處女作，因此，他想完全表達出自己的看法。
正如他在自己的主題演講中所解釋的那樣，“複興”一詞既具保守性又具革命性：它強調重歸原點，正是從此原點出發，創始人在日本戰後的廢墟中創建了該公司，如今，通過重新了解其純真和熱情，發現推動公司前進所需的手段和態度，以實現新一輪完全不同的成功。針對“數碼夢想弄潮兒”，出井揭示了其雙重含義：為了在數碼時代獲取競爭優勢，索尼必須吸引年輕人或心理年輕的人。與此同時，索尼的技術創新者和營銷人員必須重新探尋其內心深處童真般的創新激情。“井深君是一個晶體管弄潮兒，”他解釋說，“盛田君是一個隨身聽弄潮兒，大賀君是一個CD弄潮兒。而如今的我們必須要做數碼夢想弄潮兒。”出井繼續將其建設索尼的重點放在逐夢上：公司於1998年在全世界範圍內展開的企業形象宣傳活動便是圍繞這一問題展開的：“在索尼，你有夢想嗎？”
索尼的品牌價值是其50年來為家庭消費者提供電子創新產品的結晶。一直以來，個人關係均是這種創新的源泉：尤其值得一提的是，這種創新是眾人全身心投入的成果，其中包括盛田、岩間和大賀，包括奇才木原、森園、吉田、大曾根、宮岡、土井在內的索尼工程師們，還有其他所有人，這樣才使井深的夢想成為現實。
在使索尼準備迎接未來的過程中，出井伸之使其出現了創建50年來的一次間斷。此後，對於影響索尼業績的公司決策而言，個人關係再也不可能發揮決定性的作用。或許一切本該如此。但是，一直以來，個人關係曾經是索尼激情的源泉，此後，什麽才能替代個人關係的作用呢？大賀典雄聲稱，索尼必須始終如一地發出耀眼的光芒：在分水嶺的另一邊，公司將告別其崇尚情感因素的曆史，而這四個字母“SONY”能否再現輝煌，一切都還是未知數。
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謝謝認真回複，這在文學城博客的讀者評論中不多見。
日本企業就是按Deming的建議讓車間工人解決問題，很少上升到管理層麵。
其實有牌照的質量檢驗員也不一定解決問題。就像有Java Certificate的程序員，不一定都能寫出好程序來。質量檢驗員要得是誠實，一是一，二是二，按照程序要求寫結論即可。設計質檢要求的人要有水平。
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Deming建議企業通過讓車間工人時刻集中精力解決問題來提高產品質量。
日本製造全麵崩潰也說得出來，人家充其量就是本來長期90分的優等生，最近幾次考得差點而已。
當然那些弄虛作假的企業需要付出代價，不過和蒙牛這樣的不倒翁比起來，不是一個等級吧？