剖析：老家快餐旗下餐廳的經營秘密

老家公司目前擁有”老家肉餅”以及”田老師紅燒肉蓋澆飯兩個快餐連鎖品牌。有關專家將老家快餐與馬蘭拉麵作為中國快餐挑戰洋快餐的兩麵旗幟。但是，由於老家的低調，這個穩健成長的中國快餐企業對於很多人來說，幾乎一直籠罩著濃重的神秘色彩。老家公司創立於1992年，其最初的規模隻不過是一家隻有幾張桌子的小店。

   14年後的今天，老家公司不僅確立了“老家肉餅”快餐品牌，而且發展成為一個國內最知名的快餐連鎖企業之一。目前，由老家公司管理、經營老家品牌的快餐連鎖店已經有130家，為其服務的有7個中央廚房與各級配送中心、3個地區總庫房與較完整的管理體係，資產總額近億元。在普通人看來，餐飲市場的競爭已近於白熱化，但老家公司的靈魂人物田傑卻認為，隻要是踏踏實實做事業的餐飲公司，沒有理由不生存不發展。在老家公司的眼裏，市場依舊是一片荒蕪，開拓尚不充分，競爭也談不到，所以遍地皆是市場。14年在中式快餐行業的不懈探索是一種說話的分量，而且低調的老家人從來不喜歡麵對媒體。所以，一旦麵對了，他們說的話，就值得我們慎重思考。

    神秘的老家，到底擁有怎樣的經營秘密？

    田老師講“老家”

    在老家快餐的發展史上，田傑一直被認為是一位靈魂人物。但由於老家的低調作風，田傑自稱3年來沒有接受過任何媒體的采訪。因此，一方麵老家快餐在悄悄地迅速擴展，而另一方麵，老家快餐在很多人眼裏仍然保持著神秘莫測。

    當筆者幾經周折見到了田傑，這位被所有老家人尊為田老師的靈魂人物為我們打開了老家的一扇門。

    天上掉下來的肉餅

    田老師名副其實。

    從首都師範大學畢業之後，田傑就到石景山業餘大學教中文，直到現在。而涉足餐飲行業，以至於最終開拓老家快餐，倒是有種陰差陽錯的感覺。

    早在1992年，一家叫做“二友餐廳”的小飯館在石景山開業了。這是田老師和他大學時的同學一起投資3000多元開的小店。

    當時小店小得隻能容納4張桌子。田老師說：“幾個朋友一起合夥開飯館非常偶然。在大學畢業之後，我們幾個比較要好的同學還保持著比較密切的聯係，也會常常聚會。一開始，這種聚會是在家裏，但是時間長了以後，同學們有的結了婚，有的還有了小孩，這種家庭中的聚會就不夠方便了。於是大家決定把聚會挪到外邊的飯館裏。進而有人提出，既然如此，我們還不如自己開個小飯館，大家聚會有個去處，不聚的時候還可以順便賺點錢。”

    小小的二友餐廳就這樣問世了。可是，等到餐廳開業，他們才發現，自己最初的想法與餐館的經營格格不入。

    田老師說：“我們一開始都想得很簡單，弄個飯館，想聚會就聚會，想什麽時候開張賺點錢就賺點錢。可是這怎麽可能呢？一個飯館的經營需要有連續性，而且要有信譽。怎麽可能說人家跑來吃飯，結果一看，飯館根本沒開門，或者過來一看，老板們正在那裏聚會呢……哪有這麽開飯館的？在幾年以後我們才明白，這些都屬於品牌建設與品牌維護的範疇，即使買賣很小，但道理也是一樣的。
可是那時候不懂，既不會品質控製，也不會成本控製，服務特色、拳頭產品一概沒有。大家腦子簡單到了以為開了店就會有人來送錢，隻是想不想收錢的問題。結果，慘淡經營的現實徹底打破了我們原來的預想。”

    由於缺乏經驗，僅第一個月，田老師他們就賠進去6000多元錢。第二個月，二友餐廳依然毫無起色，繼續虧損。大家不得不再次坐在一起商量對策。

    麵對當時的嚴峻局麵，大家很快總結出了能夠選擇的兩條出路：一是止損出局，立即停止經營；二是想辦法調整經營策略，賺錢把虧空還上。

    最後意見比較一致，大家雖然都認為自己已經“一不小心掉入了陷阱”，但還是認為應該想辦法用飯館賺點錢把虧空補上。於是，一群朋友開始在北京各處考察，目的就是想找到一種適合小店經營的餐飲項目——這個項目一定要小本，而且一定要賺錢。

    工夫不負有心人，這個小本項目他們還真找到了，那就是肉餅。

    大家認為，肉餅項目投資不多，但是喜歡吃肉餅的消費群卻十分廣大，而且作為一個比較有特色的項目，也容易打動消費者。

    田老師說：“那時，三河剛剛由縣改市。一個小小的三河市，也就是原來的小縣城，肉餅店少說也有幾十家。這個發現讓我們感到很振奮。後來，我們打聽到，在三河市的市委招待所有一位非常有名的老張師傅，叫張傑。三河市舉行肉餅比賽的時候，老張師傅就是評委。”

    順著這個信息，田老師住進了市委招待所，然後找到了老張師傅。他們請老張師傅到北京去傳授技藝。

    這期間還有一個至關重要的轉變，那就是，傳統的肉餅強調麵皮要厚，也就是所謂“嘴唇子皮”。這是因為過去人民生活水平低，肉比較貴，故而烙出厚皮薄餡的肉餅，既降低成本，也比較抗餓。老張師傅一開始也是這種思路。但是田老師堅持認為，如今生活發生了很大的變化，城市人不喜歡攝入太多澱粉，因此一定要做出餡大皮薄的肉餅來。

    經過摸索，一個老家最早的快餐標準就這樣出現了：每張餅用0.6公斤水麵配0.6公斤肉餡，一張餅切成12份，即每份肉餅為50克麵加50克餡。

    逼出的品牌

    1993年，二友餐廳正式打出了京東肉餅的招牌。幾個月之後，這家餐廳的人氣就達到了頂點。到了就餐時間，小小的店鋪根本沒有餐位，買肉餅吃的人都蹲到了馬路上。

    看到肉餅好賣，周圍一夜之間又冒出了眾多的京東肉餅，有的店還到二友來挖肉餅師傅。“那時候周圍全成京東肉餅了，隻我們周圍500米之內就有五六家。看到大家學我們，然後還要跟我們競爭，我就在我們的招牌前麵加了兩個字—‘正宗’。結果，那一天我教書回來，服務員就告訴我說，周圍那些家也全改成‘正宗’了。到這個時候，我們意識到，應該有一個屬於自己的名字了。我們的肉餅技藝來自肉餅的家鄉，於是當時我們就想把名字改成‘家鄉肉餅’。”

    可是，等到名字起好了，大家卻發現，“家鄉肉餅”已經有人叫了。於是又隻好再次改名。這時，田老師的同學，如今已經是很有名的詩人阿堅提了個建議，說叫“老家肉餅”就很好。大家一聽都覺得不錯。

究竟應該怎樣來概括老家的發展，老家這樣由自發走向自覺的過程又是如何實現的？老家人也有著自己的總結。

    第一是外部因素。

    田老師說：“很多人覺得老家能成功發展到現在這個樣子是一種奇跡，但是實際上，在我們看來，隻要不胡來，比如說，企業內部打架、片麵追求轟動效應等，餐飲企業都得到了發展。我們沒有看到哪個餐飲企業踏踏實實做事業然後不生存不發展。我們隻是這些發展企業中的一員。由於我們的項目適合國人，盡管有些散漫，但是仍然發展到今天的局麵。

    “以前有記者問我怎麽看待中式快餐與洋快餐的競爭，記者這麽問是為了做文章，但實際上，我認為，根本就沒有競爭。在我們的眼睛裏，目前的市場隻是一片荒蕪。就拿北京來說，北京目前的成熟社區有900多個，成熟商務區30多個，繁華的交通路口無法計算。如果小一些的社區我們不算，那至少有400多個社區都可以開店。如果一個社區隻按1家店計算，開400到 500家老家快餐一點都不多，開200到300家店更是不成問題。北京發展這麽好的地方還是如此，那國內其他地方就更不用說了，除了用一片荒蕪來形容，找不到更合適的詞匯。而且，一個成熟的社區，餐飲消費需求是多方麵的，既需要洋快餐，也需要中式快餐，不可能隻要求開一個餐廳，你既不能天天吃麥當勞也不能天天吃肉餅。所以你做任何餐飲都一樣有機會，隻要有特色就能生存，哪裏有什麽競爭？”

    在田老師看來，市場充滿了機會，那麽老家憑什麽能夠在市場中立足呢？

    田老師說：“老家能夠有今天的發展，第二個因素是我們有我們的經營思路。我曾經給員工們講，老家快餐是一個四無企業：無核心技術、無資金背景、無成熟的管理模式、無專業人才。那麽，我們是怎麽發展起來的？

    “現在，老家總結了兩句話，叫做‘品質比別人好一點，價格比別人低一點’。在餐飲行業沒有什麽機密可言，也談不到壟斷，不像微軟。所以你做到了原料好一些，價格低一些，老輩子講叫物美價廉，你就會很好做。比如就說炸油條，你用更好的油，更好的麵，你的油條就好吃。別人用普通粉，你用富強粉；別人用富強粉，你用新麥粉……怎麽會不受歡迎？像我們快餐桌上擺的醋，都是品牌的，別人就著肉餅吃就會覺得肉餅味道好。這些都不是真正的技術，而是你肯給顧客提供這樣的消費。

    “在老家最開始的時候，4元錢可以吃一餐，包括4兩餅、1碗粥、1碟小菜，我們的純利不到7%，毛利20%到30%。要知道，這個毛利幾乎就是原料的批發價與零售價的差價。所以普通人買原料回家做飯，其成本和我們的售價接近，而我們的食品是專業廚師提供的。所以那時我們的廣告語是‘比您在家裏做飯還便宜’。”

    “田老師紅燒肉”

    令田老師始終耿耿於懷的是老家始終沒有聘到專門的研發人才，田老師到現在仍然兼任著老家的廚師長，負責快餐產品的試製和推廣。

    田老師說：“這裏的難度主要在於，不僅要求對方是廚師，而且還必須通曉快餐的要求，能夠完成中餐的工廠化生產。”不過也正是因為田老師這個特殊的角色，如今老家快餐有了另外一個特色品牌—“田老師紅燒肉”。

依然是一個偶然的機會，一位朋友對田老師說：“中國人從南到北沒有不愛吃紅燒肉的，可是我們就沒有一個紅燒肉的品牌，這是不是專門留給你們老家的機會啊？”

    朋友的這句話一下子就打動了田老師。田老師由此開始了長達一年的試驗。這種紅燒肉的製作不同於傳統廚房的做法，而是要摸索工廠化生產流程，找到竅門與最終的配方比例。

    於是田老師每兩三天就在家裏做一頓紅燒肉，家人也就跟著一年吃了100多頓紅燒肉。結果是，最終家人提起紅燒肉就感覺恐怖，而田老師則拿出了紅燒肉的快餐製作方案。

    2003年秋天，老家公司正式注冊了田老師紅燒肉蓋澆飯公司，並在石景山華聯商廈開了第一家田老師紅燒肉快餐店，經營蓋澆飯套餐。結果一開業就大受歡迎。在經過近一年的調整後，田老師總結出了經營蓋澆飯的一套方法。

    2005年田老師紅燒肉快餐店開始加速發展，目前已經發展了16家店，其中3家在河北保定，13家在北京。

    田老師紅燒肉的問世為老家快餐的發展帶來了兩個重大轉變。首先，進入了米飯為主的快餐領域，拓展了更加廣闊的發展空間；其次，田老師紅燒肉采取24小時營業，這種不間斷的服務為越來越高的房屋成本付出找到了一條新的解決途徑。

    由於老家特殊的股份製特點，目前老家的“老人”基本上都成了老家的股東，這個股東隊伍有70多人，而由於要不斷照顧後來的投資者，這個隊伍還在不斷地擴大。

    田老師分析認為，老家快餐目前在兩個方麵還在進行艱苦的探索。第一個方麵是加盟模式。怎樣確立一個能夠團結一心，共同發展的加盟模式，然後實現更加快速健康的發展。第二個方麵就是製作與配送方式。像麥當勞、肯德基這樣的洋快餐，其製作與配送要求極高。如果參考他們的標準，那麽老家將肯定為此付出極高的成本。高成本的配送和老家目前的價格方案顯然存在著抵觸。能不能在實現標準化的同時維持較低的製作成本，這是老家正在考慮的問題。如果在這方麵取得突破的話，老家將得到一次前所未有的跨越式發展。

    “老家”12條金科玉律

    老家公司數年來是摸著石頭過來的，從開始到現在，老家的高級管理人員中沒有一個是管理專業畢業的，也沒有一個是搞過餐飲的。那麽，老家公司發展到今天這樣的規模，靠的是什麽呢？老家的管理者為我們提供了一把解開這個謎團的鑰匙，那就是在老家內部流傳的12條管理原則。看懂了它們，你就看懂了老家。

    第一條，永遠熱愛自己的事業，永遠忠於自己的事業

    選擇一行就得專心一行，才會有所發展，三心二意、見異思遷者必失敗。現在老家公司不再是無資金企業，而有很多行業的利潤都要比餐飲業利潤豐厚，如房地產、信息業，但老家隻把中式快餐當作自己的事業，公司永遠會一心一意，所以希望加盟商也要有為老家公司的發展奉獻自己全部精力的思想。

    第二條，永遠和員工、顧客、合作者分享利益

    這一條是管理原則的核心部分，它的另一個說法是：自私者必失敗。

第一，要和員工分享利益。一個好老板、一位好經理不能克扣職工工資，不能阻礙人才流動。要想讓員工熱愛餐廳、熱愛自己的工作，惟一辦法就是尊重員工，並與之分享利益。應該做到：在效益不好時，保證職工的工資、福利；在效益好時，增加職工的工資、福利。

    第二，要與合作者，即供貨商分享利益。不能無限度地壓低供貨商的價格，要確保供貨商有合理的利潤空間，使他們有可能為我們提供質量最好的原料。要時刻記住要與客人分享利益。沃爾瑪多年的經驗是：一旦他的供貨商降低價格，立即把這部分利潤的大多數返還給客人，自己永遠隻拿最低的利潤。

    第三條，永遠為客人提供比競爭對手更好的商品

    老家公司一向是竭盡全力地采用最好的原料，最好的製作工藝，為客人提供最好的食品。老家在麵粉方麵達到了世界先進水平，不惜加大成本用同類產品中最好的醬油和醋，老家還從未見過哪一家快餐廳能為客人提供這麽好的佐餐用品。

    第四條，永遠比競爭對手更節約開支

    隻能節約與客人無關的開支，如辦公費、運輸費、經營費用等，與客人有關的如食品、桌椅、空調、燈光等等一定要盡量選用好的。

    老家總公司的辦公室一律不配備空調，公司不購買高檔辦公用車，就是為了盡可能地把利潤與客人和股東們分享。可以肯定地說：老家公司的辦公費低於任何一家同等規模的快餐企業。

    第五條，永遠超出顧客的期望

    現在公司正在實施的超出客人期望的舉措，至於將來怎樣超出客人的期望，那正是老家永遠麵臨的新課題。

    第六條，留用品質惡劣的員工是你的重大過錯。

    留用品質惡劣的人就會傷害好員工，也會損害餐廳和公司的利益。不要因為眼前缺人手就留用這種人，也不要以為你有能力把這些人教育好。老家公司不是一所感化教育機構，沒有能力把品質不良的人改造成新人，但能夠清除這種人，必須使他們在公司內部沒有立足之地。老家應該挑選出品行端正，有上進心的員工，賦予他們權利，使他們發揮自己的聰明才智。

    第七條，在一切方麵不墨守成規，以不懈的努力探索自己獨特的嶄新的經營方式

    完全模仿別人必敗，靠模仿不能使企業進步，隻有創造才會使企業蓬勃發展。老家向沃爾瑪學習、向海爾學習、向國內和國際上一切優秀的企業學習，但老家會創造自己的模式，製定行之有效的方法。

    最後，以上管理原則總結概括成“四個一點”，那就是：質量比別人好一點，價格比別人低一點，員工收入比別人多一點，經營上比別人節約一點。

    老家肉餅的名字就這樣定了下來。可是即使如此，田老師也並沒有想到注冊商標，更沒有注冊老家公司。

    直到兩年之後，石景山區工商局的一位科長對田老師說：“老家肉餅現在發展了七八家連鎖店，在京西也是小有名氣，為什麽不注冊商標和企業名稱呢？如果有人比你們先行一步，去搶先注冊，你們不是還得改名字嗎？”

    至此，田老師他們才感到問題的嚴重性，也才到工商局正式注冊了老家商標和老家公司的企業名稱。

    田老師說：“客觀地說，直到1997年之前，我們都沒有係統認真地主動思考過企業的發展，完全是跟著感覺走，是被別人和市場推著前進。比如說，我們的第二家餐廳，就是有朋友跟我說，我們那裏有個地方空著租不出去，你們肉餅不錯，過去開一家店吧。我們看看位置差不多就過去開了，之後就生意很好。我們沒有主動想過，我們要開幾家店，要怎麽發展，開到多少家，完全沒有。都是有人找我們。放在現在，這樣的情況，我們哪敢啊？正是因為這樣，我們的這些早期發展起來的連鎖直營店，東一個，西一個，大一個，小一個，小的十幾平方米，大的達到了1000平方米。小了我們做肉餅、包子，大了我們做酒樓，經營家常菜。目前在北京的良鄉我們還有這樣一家店，四層樓，1000多平方米，一層是老家肉餅，二層三層是酒樓，經營家常菜。但是隨著我們的逐步發展，這樣的酒樓極有可能將不複存在。我們將專心發展我們的快餐。”

    就是在這種拓展中，老家快餐的食品逐漸形成了烙、蒸、煮、炸四大係列，品種已經十分豐富。

    1998年5月，以包子、油條、豆漿、豆腐腦等北方人喜歡的早點係列正式在老家快餐推出、老家快餐正式由兩餐製改為三餐製，從而大大提高了盈利能力。

    如今，老家快餐已經擁有了100多家店。

    “四無”的老家

    像直營店的擴張一樣，老家的特許經營也是來得那樣順理成章。

    由於不斷有人找到老家希望能夠加盟。老家公司開始考慮自己如何通過特許經營的方式將品牌做大。

    最初的加盟商生意不可謂不好。不過，老家公司發現，對方在快餐的品質上卻跟老家的要求存在著相當的距離。

    田老師說：“從特許經營這種方式來看，這種矛盾從一開始就注定了。因為作為加盟者來說，他的目的就是為了依靠品牌賺錢。他們會接受老家公司的管理和培訓，但是要他們有維護發展品牌的意識就比較困難了。這是一種發自內心的意識，要成為自己經營老家事業的動力。而如果隻是為了賺錢，他就會想方設法降低成本，而他所謂的降低成本是以犧牲快餐品質來獲得的。對此，總部督導是一個方麵，對這樣的加盟商，可以罰款，甚至摘牌，這些措施老家都有。但老家認為，這並不是一個治本的辦法。比如，拿炸油條來說。隻要你晚上起來揉三遍麵，那麽炸出的油條一定好吃，那麽這個怎麽監督？而且，一個企業要發展，靠的是大家共同的理想。因此，我們這兩年並沒有去追求發展速度，我們在研究探索。像沃爾瑪這樣的企業，賣場超過4000家，他們怎樣達到統一的標準，怎麽解決員工入股的問題？也許未來幾年裏，我們會解決這樣的問題，做到加盟者與總部可以團結一心。