星巴克的薪酬計劃及人力資源體係

我們不是專注於某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體係，而是考察整個星巴克公司的全部薪酬及人力資源體係是怎樣和商業目標聯係在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀及人力資源係統相互支持業務的發展，最終有助於創造出成功的企業故事，使之不再依賴於傳統的對待員工的理念。

    公司背景

    正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創建於1987年。現任的董事長兼首席執行官是霍華德·舒爾茲，他於1982年至1985年間與公司的最初創始人一起共事，後來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業計劃是向投資方承諾在五年內達到 125家店鋪。

    從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市並成為當年首次上市最成功的企業。今天，星巴克公司是北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環太平洋地區擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰略夥伴關係。1997財政年度收人是9億 6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司雇用了 25， 000多名合夥人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標是到2000年時在北美地區擁有超過2000家店鋪的規模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，並在發展過程中不折不扣地保持商業原則。”

    星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體係的驅動因素

    Starbacks是一家價值驅動型的企業，公司內有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位並對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自於首席執行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識並能提供全麵的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪裏。”

    公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客後，自然會有良好的財務業績。

    通過人力資源及全麵薪酬體製加強文化與價值觀

    為了加強及推動公司的文化，公司實施了一係列的報酬激勵計劃。對於全職和兼職員工（符合相關標準），公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業裏並不常見，大多數企業不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。

    第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500 個工作小時，到一月份發放期權時仍在公司工作的員工。由於星巴克公司的股價持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。

    可是，加強文化和價值觀的培養不隻是一個薪酬體係的全部問題。全麵薪酬體係，盡管是推動業務的強有力杠杆，隻是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源杠杆分割開來。這些其他的杠杆包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合夥人快照方案的一部分。合夥人快照方案是想盡量從公司夥伴那裏得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合夥人快照方案包括公司範圍內的民意調查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調查的電話係統。

    使命評價是於 1990年設立的正式方案，以確保公司按其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談論有關使命評價的問題，員工可以在他們認為這些決策和後果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關的經理有兩周時間對員工的問題作出回應。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，並找出解決問題的方法及提交相關報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業文化的開放性。所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內能得到最少24小時的培訓。培訓項目包括對公司的適應性介紹、顧客服務技巧、店內工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓計劃，它著重於訓練領導技能、顧客服務及職業發展。

    公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。

    星巴克公司人力資源和報酬的發展

    另外一件星巴克公司關注的事是公司已走過發展的許多階段，人力資源和全麵薪酬體係也應該隨之發展。比如，在20世紀80年代後期，該公司還隻是隻有一個重點產品的區域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成——一群聰明、有主意、以事業為中心的人，但他們同時常常陷於日常事務的處理，大部分的工作由外部谘詢師作指導。這期間的報酬和福利（它們將發展為全麵薪酬功能）具有401（K）計劃中的內容。在20世紀90年代早期，星巴克發展成真正的全國性公司，擁有多條產品線。人力資源經理發展成為項目經理，它們從行政職能轉變為人力資源管理職能，為業務提供產品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續進行人力資源職能更強的自動化服務。報酬和福利成為全麵薪酬的一部分，包括額外醫療福利、醫療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

    隨著公司進人20世紀90年代後半期，在業務範圍和業務重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業務領導的職能：即技術型發展的企業整合所有的業務單位，人力資源提供業務谘詢和戰略管理。公司建立了無數的零售商合作夥伴，提高了整體報酬的水平。公司執行一體化的國內及國際人力資源計劃，以支持業務戰略的發展。

    最新的結果

    這種使得人力資源和全麵薪酬體係一體化的結果一方麵提升了公司的文化和價值觀，另一方麵它是否值得投資呢？當然是，公司被《財富》雜誌評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務業績也是優秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店裏的流失率遠遠低於行業一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領導很滿意。負責調查的外部公司說星巴克公司的調查結果在與其他大多數公司相比時，好得嚇人。

    他們能定量分析人力資源的結果與全麵薪酬體係之間的相關關係嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發展貢獻多多。

    未來將會怎樣

    隨著公司繼續在國際國內市場上增設新店，員工數量持續高速增加，人力資源和薪酬體係麵臨挑戰。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續提升公司的文化和價值體係並保持活力？隨著公司規模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業務的變化和員工的需求相適應？

    人力資源及全麵薪酬體係現在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發展勢頭。