星巴克用咖啡因“占領”全世界 (下)

星巴克成功的重要因素是它視“關係”為關鍵資產，特別是與員工的關係。在激發星巴克的意大利之行中，舒爾茨就已經了解到“咖啡大師傅”（baristas）在為顧客創造舒適、穩定和輕鬆的環境中的關鍵角色，那些站在咖啡店吧台後麵、直接與每一位顧客交流的咖啡吧台師傅決定了咖啡店的氛圍。這種認識使得舒爾茨在公司倡導這樣的價值觀，通過提升、報酬和建立意見反饋機製培養員工的信任感和對公司的信心。對一家公司來說，首要任務是建立和維護公司與員工間相互信任、相互尊敬的關係。 

    認識到員工是向顧客推廣品牌的關鍵，星巴克采取與市場營銷基本原理完全不同的品牌管理方式。星巴克將在其他公司可能被用於廣告的費用投資於員工福利和培訓。1988年，星巴克成為第一家為兼職員工提供完全醫療保險的公司。1991年，它又成為第一家為兼職員工提供股票期權的公司，星巴克的股票期權被稱為 “豆股票”（bean stock）。在他的自傳《星巴克咖啡王國傳奇》中，舒爾茨寫道，“‘豆股票’及信任感，使得職員自動、自發地以最大熱忱對待客人，這就是星巴克的競爭優勢。”星巴克的所有員工，不論職位高低，都被稱為“合夥人”，因為他們都擁有公司的股份。 

    星巴克鼓勵授權、溝通和合作。星巴克公司總部的名字為“星巴克支持中心”，這表示對於那些在星巴克店裏工作的“咖啡大師傅”們來說，公司管理層的角色是為他們提供信息與支持。星巴克鼓勵分散化決策，並將大量的決策放到地區層麵，這給員工很大的激勵。許多關鍵決策都是在地區層麵完成的，每個地區的員工就新店開發都與總部密切合作，幫助識別和選定目標人群，他們與總部一起完成最終的新店計劃，保證新店設計能與當地社區文化一致。星巴克的經驗顯示，在公司範圍內溝通文化、價值和最佳實踐是建立關係資產的關鍵部分。 

    舒爾茨一再強調，星巴克的產品不是咖啡，而是“咖啡體驗”。與顧客建立“關係”是星巴克戰略的核心部分，它特別強調的是顧客與“咖啡大師傅”的關係。每個 “咖啡大師傅”都要接受培訓，培訓內容包括顧客服務、零售基本技巧以及咖啡知識等。“咖啡大師傅”被教育去預測客戶的需求，在解釋不同的咖啡風味時與顧客進行目光交流。 

    星巴克也通過反饋來增強與顧客的關係。每周，星巴克的管理團隊都要閱讀原始的、未經任何處理的客戶意見卡。它的一位主管說：“有些時候我們會被顧客所說的嚇一跳，但是這使得我們能夠與顧客進行直接的交流。在公司層麵上，我們非常容易失去與顧客的聯係。” 

    星巴克將它的關係模型拓展到供應商和零售商。現在，許多公司都將非核心業務剝離，這使得它們與供應商的關係變得極其關鍵，特別是涉及關鍵部件的供應商。有些公司把所有完成的交易都視為關係，但是真正優秀的公司都認識到，在商業交易和真正的關係之間存在著巨大的差別，即是否存在信任，它們都投入大量的資源去培養在供應鏈上的合作夥伴之間的信任。 

    星巴克傾向於建立長期關係，它願意通過與供應商一起合作來控製價格，而不僅僅是從外部監控價格，它投入大量的時間與金錢來培育供應商。在星巴克看來，失去一個供應商就像失去一個員工，因為你損失了培育他們的投資。星巴克對合作夥伴的選擇可以說非常挑剔，但是一旦選擇過程結束，星巴克就非常努力地與供應商建立良好的合作關係。在第一年，兩家公司的高層主管代表通常會進行三到四次會麵。之後，每年或每半年進行戰略性業務回顧以評估這種合作關係。產品和產品的領域越重要，參與的主管級別就越高。

    增長的風險 

    許多公司都認識到，通過顧客體驗去差異化品牌非常重要，內部和外部的關係都是支持顧客的體驗。對星巴克來說，問題不是如何建立顧客體驗，而是在高速成長的同時如何保持體驗的品質。與許多其他品牌不同，本質上星巴克是建立在員工和顧客之間的一對一交流之上的，一位顧客、一名員工和一家星巴克店構成了每一個顧客的咖啡體驗。 

    星巴克預測它最終將擁有一萬到兩萬家店麵，是現在的二到四倍，財務、管理方麵的壓力是一方麵，另一方麵則是公司文化的挑戰。星巴克獨特的文化和顧客、員工、供應商及合作夥伴之間的關係是公司在增長的同時保持核心價值的根本力量。不過，在員工人數成倍上升的時候，維持公司與員工的信任是極大挑戰。另外一個問題則是在高速成長的時候如何保持公司價值觀和指導原則不變。舒爾茨希望做到“大企業也保有小企業的人情味”，這顯然不是一件容易的事。 

    高速增長的星巴克正麵臨巨大的挑戰：如何有效地運用技術改善顧客的體驗，而又不損害顧客與“咖啡大師傅”之間的關係？如何在全球市場保持品牌的連續性？在員工數目呈指數型增長的時候，如何保證新的員工適應公司文化和理解他們在公司成長中的重要性？高速擴張需要有更多的供應商，而公司能否管理這些供應商，並保持成本的競爭性？顯然，這些挑戰有著普遍性。