大娘水餃十年創業發展曆程

門店：執行力維係標準

　　在肯德基118億、麥當勞70億的銷售額麵前，吳國強認為大娘水餃是在夾縫中求存，但是在連鎖門店的管理上大娘水餃並不含糊。1999年，大娘水餃開店10家。9月，大娘水餃在上海南京路步行街中聯商廈一炮打響。此時，大娘水餃在常州以外的第一個城市蘇州，立足剛過一年。來自大型工業企業的揚金兔副總說：“我們參考了很多標準體係，肯德基、麥當勞都是我參考的範圍，但是最主要的立足點，還是在我們企業自身。比如上餐時間，水餃和洋快餐不同，所以我們也不會向洋快餐那樣宣傳我們多少時間上餐，但實際上我們內部是有規定的：低峰期10分鍾，高峰期15分鍾。水餃總要煮熟才能上，一般顧客會點幾種餃子，隻有當別人的鍋起來後，你的餃子才能下去。我們從家用煤氣灶開始摸索，現在各連鎖店根據規模使用分隔成四格的、八格的和16格的大鍋灶了，餃子從點單、下鍋、煮熟到上桌的流程一般要8分鍾，”副總經理楊金兔說，“但是一旦製度確立下來，就必須執行。我們的管理手冊有380頁，每個層級上崗前都必須經過培訓考試。”

　　2000年，當門店成長到30家的時候，大娘水餃開始建立自己的督察體係：在各個城市，大娘水餃都有派有督查員，總部還有近30人的督察隊伍。當地的督查員每天必須到每家店進行巡回檢查，這是一種明察，一有問題要求門店自我糾正。總部的督察員隊伍再來檢查督查員的工作，如果總部督察員到連鎖店裏發現了地方督查員沒有發現的問題，那麽地方督查員和查出問題的連鎖店的獎金將會被重扣。大娘水餃還不忘記發揮顧客的作用，總部會發一些票券給顧客，請他們到店裏去消費，但條件是他們必須把反饋情況通過電子郵件直接反饋給營運部。

　　40多個加盟商，在大娘水餃看來隻應該是一個投資人的角色。“所有內部運作管理都必須由大娘水餃來，從店經理哪怕到清潔工都是我們大娘水餃派出去的員工”，楊金兔說，“管理必須保證一致性。”“曾經有一段時間我們也想，讓各個門店按照一定配比操作，但是發現最後操作的人會憑感覺。那肯定不行，要想維護好標準，就必須進行源頭控製，所以試驗了不到兩個月，我們還是決定所有不讓它走味道的東西必須由我們自己做”吳國強說，“水餃你到各個地方去吃，基本上味道一致；湯品的鹹淡我們都用比重儀來測量，而調料包則由總部配送。”

　　吳國強發現，原有的總部直管連鎖店的模式在大娘水餃擴張到全國四十多個城市210家連鎖店時，顯得有些吃力。為了保證企業今後發展的執行力，今年3月，大娘水餃在南京設立地區公司，分管南京及周邊的十幾個城市，副總楊小林被派往南京兼任地區總經理，去摸索多一個管理層級的經驗。

 

　　品牌：雙向發掘價值

　　雖然位居中式快餐連鎖的前列，除了在江蘇省會南京的部分公交車內投放廣告，大娘水餃的廣告投放往往是在新店開張之時，那家新店所在的地方媒體。大娘水餃一年在廣告上的投放不到300萬人民幣。也許是身處對成本很敏感的行業，大娘水餃的每一個舉動都包含著謹慎推進的前手與控製成本的後手。

　　“為什麽肯德基一杯16盎司的可樂可以賣4.5元，而我們不行？”被成本困繞的吳國強問自己。當品牌為消費者知曉多年以後，在參加2005年快餐行業會議時，吳國強被一個觀念打動了：包裝傳遞價值。大娘水餃因此在形象包裝方向上開始有所動作。

　　今年，當有著吳大娘標誌的帶蓋紙杯，悄悄出現在一些對價格不敏感的大城市的大娘水餃旗艦店裏的時候，消費者沒有什麽障礙的就接受了這些3元12盎司、4 元16盎司的杯裝可樂。這些旗艦店的青灰色的地磚、花格窗和回形紋已經使大娘水餃在裝修上不輸於肯得基、麥當勞的旗艦店——每平方米1500元。“我們對店堂有設計要求是從2004年開始，2005年才真正開始實施。比如說上海的淮海路店、中聯店，當時我們給設計師提出來的要求是既有傳統元素，又要跳出傳統”，吳國強說。

　　對品牌有了重新認識的吳國強，認為當年撤出北京西單有些失策：“我們在崇文門，400平方米店堂，180萬房租，我們一年能做將近800萬，這說明北京人接受我們水餃。西單那裏，我們一年要虧五六十萬，就把店關了。但是現在以戰略眼光看，不該關，這個地方哪怕做個廣告也是好的。現在要準備重開的話，好市口難找了。”

　　作為包裝傳遞價值的一個步驟，大娘水餃在大城市的連鎖店已經開始逐步更換餐具，吳國強並不主張將這些更換下來的餐具淘汰掉，因為這些餐具還可以用在經濟不發達地區的門店裏，他說：“軟硬件的標準在麥當勞、肯德基也是不一樣的，旗艦店投入自然要多，縣城投入就少”

　　在黃金市口的爭奪，又讓吳國強清楚的認識到大娘水餃並不是一個強勢品牌：“我們實際上是要在最貴的房租的地段來賣最便宜的食品，店堂裏看看人很多，但是效率很低，要讓它快起來，因此一定要有新模式。”吳國強想在快餐的本質——速度上做文章。提高速度，提升店堂利用率是提升價值的又一個方向。
　　 “綠色通道”的想法在大娘水餃內部開始醞釀：現在大娘水餃的堂食必須要經過等餐的10到15分鍾，如果開辟一個綠色通道，把顧客常點的四五個品種提前下好，放到保溫容器裏，收銀機打完單，立刻發貨，這可能對那些忙得沒有時間和耐心的都市人有一定的吸引力，同時也可以減少等待時間。

　　大娘水餃的另一個提高速度的辦法是擴充產品線：在現有的水餃、涼菜和湯品之外，再推出米飯和麵條兩個序列的產品，澆頭則完全可以和水餃一樣，通過現有的配送體係來向各個門店提供。

　　對於推進這項工作，大娘水餃顯得更為謹慎：因為這不但要改變店堂銷售流程，還得接受消費者消費習慣的檢驗。因此大娘水餃管理總部的食堂在接下來的一段時間裏，將變成新模式的實驗田。

　　時光倒回到1996年，吳國強創業之初沒有想到中國經濟的主旋律“軟著落”將會給他帶來怎樣的影響，他是幸運的：創業之初的虧損、可能產生致命打擊的擴張失利，這些摔打都發生在1996年到1998年之間——直至2003年以前，“拉動內需”帶來的是鬆動的信貸政策和極為低廉鋪租成本，這給了他足夠的時間與資金的底氣來為大娘水餃建立統一的標準，而這些又是一個快餐連鎖企業建立品牌，加強對連鎖店控製的必做功課。當資金成本壓力限製了吳國強和他的團隊快速擴張至600家連鎖店的雄心時，他們轉身加強管理，他們會再次感到慶幸，因為他們要做的是管理提升而不是製度建立。而這個比較優勢，又恰恰吸引了湧動在中國市場的風險投資經理人的目光，也許不久他們就會為大娘水餃插上資本的翅膀。