大娘水餃升級版：中餐西做

隨著叫嚷著把麥當勞趕出中國的鄭州紅高粱一夜之間銷聲匿跡,天津“狗不理”包子斷臂止血提前收回一些加盟店,越來越多的人們感到中式快餐連鎖困難重重,其中核心問題就是標準的建立和執行。而在多年前,江蘇大娘水餃餐飲有限公司董事長吳國強就已經斷言,“連鎖是方向、標準是關鍵”,他深知標準搞不好就是東施效顰甚至自生自滅,他在自己的標準世界裏謹慎而機敏地摸索著。

　　經過10年的默默打拚,當初幾乎沒有任何成功跡象的吳國強越來越像這樣一個領跑者:在市場上構建一個全新的中式快餐管理和消費模式,並滿足和挖掘這一模式下潛在的消費者。目前,市場還未看到這個以“水餃,中國的;大娘水餃,世界的”為願景的企業的最終景象,但確實已經看到了一個不錯的開始和值得稱讚的發展曆程。

　　起源

　　民諺曰:“舒服不過倒著,好吃不過餃子。”這種源於中國古代隋唐年間、堪稱中國國粹的餃子現在成了吳國強人生的最重要部分,而且他越來越有理由把這種狀態歸結於一段經曆和一塊地域。

　　1972年,高中畢業的吳國強為“躲避”“畢業後下鄉”的政策,前往父親工作的城市青海西寧,因為“那邊可以直接工作”。那是一個毛主席語錄滿天飛舞、信息閉塞的時代,遙遠、陌生、狹窄的西北高原城市,對這個熱情、簡單的年輕人來說,也許不過是一種想象的伸展或者文學詩歌的鏡像。但他接觸到了一種從未見過的麵食——水餃,也由此改變了人生的命運。那時作為青海省作協會員的他每次風塵仆仆地回到家,熱心的“鄰居大娘總會端上自己家擀製的熱氣騰騰的水餃給他飽餐一頓,使遠離家鄉的遊子倍感親切”。

　　這種充滿溫暖的經曆在吳國強兩次經商失利之後顯得彌足珍貴。既然餃子是中國重要的傳統食品,為中國大部分人所接受,這中間會不會蘊含著無限的商機？吳國強當機立斷,於 1996年5月8日開始在常州商廈拐角處約30 平米的小餐廳經營起水餃生意。他的第一位包餃工是退休的東北老大娘,自己則拌製餃餡。水餃生意出奇地好,連續三天一賣而光,於是他又請來了第二位、第三位包餃工,生意日趨火爆,慢慢地走上了擴張的道路。

　　“我們1996年到今年,這第一階段的產品,都是青海生活的各種沉澱。不到北方去,不可能知道水餃,沒有那段生活,不可能有大娘水餃。我們的主打產品,牛肉粉絲湯、牛雜湯都是青海的產品,這個產品不是南方的,隻有青海才有。所以西部人一過來,就說:你們是正宗的西北風味。實際上就是青海的做法。”吳國強說。

　　摸索的勝利

　　有一種觀點認為,大娘水餃的創業者對餐飲市場知之甚少,因而誤打誤撞中做出了後來看起來是正確的決策,成就了企業今天的局麵。因為在做大娘水餃之前,吳國強已經有兩次開飯店失敗的經曆,欠下50多萬的債務,可謂債台高壘走投無路。

　　第一次開飯店遇上

宏觀調控,當倒賣鋼材、水泥的生意不行的時候,他的食客也慢慢減少了。第二次開飯店選址於城外一個

摩托車廠, “做那裏的生意”。“實際上那次是我吳國強的滑鐵盧。那時沒經驗,不知道一個飯店是一個廠所養不起來的。他們生產的摩托車,質量差得要死,最後他們的廠走下坡路,我們飯店也慢慢不行了。如果是自己的錢,也不會虧的。那時賺的錢,我要還利息。一年要還一二十萬的利息。”吳國強說。“那個時候真的是瞎搞。那時什麽都不懂,我卻亂下結論。”他毫不否認自己的失敗。

　　但實際上,吳國強認為,“任何理性的東西都是從非理性開始的。如果一開始就理性,那這個人很可能不成功,什麽事情都做不起來。.作為從零開始的企業,都是逐步摸索的過程。不是先有可行性報告,然後再看可行不可行”。他絲毫不否認“運氣”幫助了他,“有的時候碰運氣。機遇有了,就做起來了。第一, 天時地利人和缺一不可。我要早三年,肯定做不起來。沒有這個消費能力,沒有這個習慣。1996年的時候,市民的消費能力剛剛有。第二,消費觀念轉變也是在 1995、1996、1997那幾年。那時普通市民剛剛有到外麵把小籠包、餛飩當一頓餐來吃的習慣。我們剛好在那個時候切入。第三,時代大潮湧動。南北餐飲、東西餐飲在碰撞,不需要到外麵尋求新的東西來滿足他們的感觀。”

　　玩法的創新

　　像大多數白手起家的連鎖企業一樣,最初以還債為使命的大娘水餃是在發展過程中逐漸確立了標準,憑借向對手學習和摸索的經驗,逐步培育自己複製和成長的能力。

　　1996年5月,開第一家水餃店的吳國強也許隻有一個迫切的願望:在最短的時間內創造最大的利潤。3個月後,水餃店轉虧為贏,給了他一個從此改變命運的機會。1998年9月,要到蘇州去開店的他已經在思考另一個問題:作為土生土長的中國餐飲企業,如何成功地實現連鎖經營？“這個時候,我必須有標準了。我必須把產品的許多內容進行數據化。麵皮的重量、餃子的大小、餡子的多少、牛肉牛心的比例等等都必須有統一的標準。當初是經驗,慢慢上升為理性。一般都是我自己先做,然後才慢慢計量。”

　　2003年,吳國強把探索企業標準的任務交給管理見長的楊金兔。現在任蘇州地區公司總經理楊金兔“善於總結和思考”,他仔細地參考了許多包括肯德基、

麥當勞在內的企業標準,曆時一年,於2004年8月,零散細碎的管理製度被匯編成380頁的管理手冊,涵蓋營運、督察、財務、采購、倉庫、設備、安全、人事薪酬、培訓等九部分。每家門店經理手裏都有一本管理手冊,方便他們日常管理培訓,隨時對照。這種標準的建立,從一開始就為全國布局加入了獨立思考的成分,從而獲得了連鎖成功的必要前提。

　　作為成長迅速、規模最大的水餃連鎖企業,大娘水餃在成長中必須麵對的一個問題,就是管理的科學化。2005年,大娘水餃擴張到全國40多個城市和210家連鎖店時,總部直管連鎖店模式的弊端越來越暴露,吳國強深感“公司大了,機器多了,不好轉”。

　　2005年3月,大娘水餃在南京設立地區公司,楊小林被派到南京,分管南京及周邊的十幾個城市,開始摸索“總部-區域——門店”結構的管理經驗,這中間比以前多了一個管理層。

　　2006年,大娘水餃進行了一場大規模的架構調整:按照盈利能力把整個市場拆成四個區域,實行了總部控製下的四個地區公司,“我們隻管獨立連鎖店以上的人,其他由他們自己管。每個區域的總經理都要進行考核,有扣有獎。我要讓每個人都有動力,讓每個人都有平台。”現在,這種組織管理上的創新方式已經作用初顯。常州地區的總經理分管江陰,主動提出在江陰把送餐搞起來。“也就是說,原來是我們推,很難推得動。隻有把利益和工作捆綁起來,才有真正的動力。”“當然,考核的具體數字隨著時代的發展會調整,但我最起碼有個藍本。”雖然大娘水餃新的管理正處於磨合期,許多問題很難一蹴而就,吳國強仍顯得頗有信心。

　　在組織管理的問題上,吳國強承認,很難尋找到可供借鑒的模式。因此,“這些東西都是我們內部搞的,不是找外部谘詢公司做的”。他同時指出,目前,這個東西可以稱為“土”的東西。以後肯定要用洋的東西,但必須慢慢融入大娘水餃。“如果一進來就是采取革命的手段,那也不行。”

　　除此之外,大娘水餃在環境上不斷提升檔次,以使硬件上適應時代的發展。店麵請專門的設計公司來設計,要求既是中式的,又要比較前衛的。“比如餐具是發達地區的用到不發達地區。現在的餐具比原來漂亮。因為包裝會提升價值。所以,現在我們也對媒體開放。因為企業也需要包裝。比如我們新開的店,統一采用青灰色的地磚。這也在增加我們大娘水餃的文化。再比如我們準備用炸麥當勞雞腿那個設備來煮水餃,那個東西每個要8萬元。”吳國強說。

　　隨著房租和硬件等成本投入的增加,怎樣提高單位麵積的效益成為擺在吳國強麵前很現實的問題。同時為了讓更多的人吃到更多的產品,吳國強在水餃、冷菜、湯三個十年來主打的產品之外,悄悄進行產品結構的調整。“我們做過炒飯、炒麵,但這些東西還沒成係統,就是市場還不大認可,就是賣的不是很好。市場認可的效益不高的,我們也不能做。”吳說,“昆山這個店,我們比較係統,推出了8個套餐飯,8個套餐麵,3台收銀機,1台個性化點餐,2台是即點即取。” 對此,有評論分析,十年前的經商失敗經曆給了吳國強太多的反省和記憶,使他對激情主義常常進行“冷處理”,行動遲緩而謹慎,使得大娘水餃“求穩”超過“求變”。

　　連鎖的邏輯

　　現在很多飯店是西餐中做,使便於標準計量的操作過程變得複雜而繁瑣。但大娘水餃卻根據多年的市場敏感和經驗建立了新的模式:對產品生產過程進行梳理和優化,使得各個操作環節進一步專業化。這實質上是決定企業連鎖的關鍵因素。

　　“原來的店,30%在吃,70%在等,現在我們昆山店80%在吃,20%在等。這是計算出來的。”吳國強對昆山升級版的店頗為得意,這不僅是昆山店品種的係統升級,還在於在產品製作上,采取了更為專業的中餐西做的做法。在這個飯店裏,炒菜用的是電炸鍋。電炸鍋設置的溫度就是走油溫的溫度,“比廚師走油溫的溫度控製的還要好。我們作料是提前熬好,做好了然後澆汁”。

　　“我把整個有技術組成的產品,又拆開來,還原了,來做這個菜。做快餐,不能有廚師。如果有技術,那連鎖是開不下去的。快餐店頂多應該有熟練工。所有的操作環節都是熟練工,才能把連鎖搞好。就像電視機生產的流水線,一個人裝的好,是有技術的,通過流水線,每個人都沒有技術。”吳國強說。

　　中國著名科學家錢學森說:“快餐就是烹飪業的工業化,把古老的烹飪操作用現代科學技術和經營管理模式變為如工業生產那樣組織起來,形成烹飪產業。這是一場人類曆史上的革命,猶如十八世紀末的歐洲工業革命,機器和機械運動取代了手工人力操作。”在餐飲業經營十年的吳國強對此深表認同,中餐西做才能實現連鎖。他還斷言:現在酒樓一個人隻炒一個菜、兩個菜的操作方法,將逐步退出曆史舞台,因為“還沒有跳出中餐的做法”。隻有全部動作分解,才是完全的標準化。“標準化的含義就是專業化。”吳國強又補充道。

　　除了對餐飲連鎖的獨特認知外,吳國強還認為中式快餐要走的路還很長。“做任何事情,不能心裏不急,又不能操之過急。紅高粱和洋快餐對著幹,要打敗它們,最後這個世界誰都不能把別人打倒。肯德基麥當勞打敗不了中式快餐,中式快餐也打敗不了洋快餐。最後肯定是共同競爭,共存共榮。而且,老百姓也不希望誰被打敗,他們需要食物的多樣性。”臨近采訪結束,吳國強對《董事會》記者深情感歎,像一個曆經大苦大難的完成哲學頓悟的修道者。