從漢堡王與麥當勞的商戰中能學到什麽？

6月27日，漢堡王（Burger King）在中國的第一家店在上海靜安寺開張了(詳細報道見7月4日本報第24版)。作為在美國本土市場僅次於麥當勞的第二大快餐連鎖，漢堡王來中國顯得有些姍姍來遲。肯德基早在1987年就進入了中國，麥當勞也在1990年進入，這兩家已經在中國快餐市場占據了統治地位。漢堡王要在中國市場奪取一塊蛋糕，並非易事。

　　實際上，漢堡王近幾年在美國的表現不甚理想，和市場領導者麥當勞的差距愈發明顯。究其原因，是漢堡王放棄了原本非常成功的進攻戰略。這裏將回顧漢堡王在美國的戰略得失，供中國企業參考。

　　錯失領導地位

　　漢堡王和著名的皇堡（Whopper）誕生於1950年代中期，正好趕上了1960年代美國快餐行業迅速成長的黃金時期。在60年代，漢堡王著力推廣它最受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請用雙手拿”。漢堡王在美國迅速壯大，連鎖店數量急速增多，其發展勢頭直指領導地位。然而這時，它的快速擴張遇到了資金短缺的障礙，在上市計劃失敗後，接受了皮爾斯百利公司（Pillsbury Company）的合並建議，後者保證為漢堡王提供資金。

　　但是在合並後，皮爾斯百利公司並沒有遵守承諾，而是削減了漢堡王的擴張計劃。這就給競爭對手們留下了可乘之機，漢堡王也隻能眼睜睜地看著它們的迅速崛起。特別是麥當勞，發展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。到1970年代早期，麥當勞的店數已經遠遠超過漢堡王，成為顯而易見的市場領導者。漢堡王被迫屈居第二。

　　市場格局一旦確立，就很難改變。領導者若沒有重大失誤，就會長久維持領導地位。這是因為，企業一旦在顧客心智中確立了領導地位，就會成為某個品類的代名詞。比如，麥當勞就成了漢堡快餐的代名詞。企業成為品類的代名詞後，顧客有該品類的需求時，總是第一個想到該企業。在美國，顧客想到吃漢堡快餐，第一個想到的就是麥當勞。所以，麥當勞從那以後到現在一直保持了市場領導地位。

　　這裏的啟示是，企業應該不惜一切代價爭取市場領導地位。特別是在市場發展初期，在沒有明顯的企業勝出時，更要全力以赴。肯德基在中國就是這麽做的，這也是它比麥當勞成功得多的主要原因（要知道肯德基在美國本土排名第七，而麥當勞是排名第一）。肯德基是第一個進入中國的美式快餐連鎖，十幾年來，一直以領先於麥當勞的速度進行擴張。到了2004年，肯德基的門店數量已經是麥當勞的兩倍，營業額也接近於後者的兩倍。如今，肯德基已經占據了領導地位，它的這種領導優勢將繼續保持下去。

　　發動進攻戰，效果顯著

　　錯失領導地位的漢堡王，開始向麥當勞發動進攻戰略。1973年，漢堡王找到了麥當勞的弱點，抨擊它是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器，發動了 “Have it your way（以您的方式）”的營銷運動。漢堡王的新營銷運動聚焦在顧客變化的口味上，倡導滿足顧客的個性化口味。該運動一炮打響，“以您的方式”的口號也沿用至今。

　　1982年，漢堡王又發動了新一輪的攻擊戰，開展了“火烤而非油炸”和“漢堡大戰”運動。漢堡王投放了對比廣告，向顧客表明了它的四大優勢：1、皇堡在匿名口味測試中勝過麥當勞巨無霸和溫迪（Wendy''s）的Single漢堡； 2、火烤比油炸更受歡迎；3、“以您的方式”備受歡迎；4、漢堡王的普通漢堡比麥當勞的大。漢堡王甚至還通過廣告宣布有近200萬顧客轉投漢堡王。漢堡王的這一輪進攻戰取得了出乎意料的成果，市場份額瘋長，餐館銷售額暴漲，甚至引得麥當勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。

　　這裏得出了又一條啟示：市場第二應該持續不斷地向領導者發動攻擊。漢堡王的成功，充分證明了進攻戰的威力。進攻戰略的核心，是要先找出領導者在顧客心智中的強勢，然後從該強勢的對立麵出擊。麥當勞在顧客心智中已有的認知是“服務速度快”，這是它的強勢。為了保證速度快，麥當勞必須采用自動化機械作業，生產高度標準化的產品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢。漢堡王就此提出了非標準化的做法，即“以您的方式”。

　　停止進攻，麻煩開始

　　法律訴訟使得觀念保守的皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規矩了，於是漢堡王突然停止對麥當勞發動攻擊。漢堡王開始尋找所謂“大傘計劃”，決定同時進入漢堡、早餐和雞肉三個市場，並且開始模仿麥當勞的做法，采用和麥當勞一樣的策略。於是，漢堡王開始走下坡路。

　　1980年代後期，漢堡王請傑克·特勞特和阿爾·裏斯去幫它做戰略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議它恢複攻擊戰略。隨著美國人生活節奏的不斷加速，服務速度成了快餐業的關鍵，口味變得不那麽重要了，漢堡王的“以您的方式”也就不再可行。不過，麥當勞在顧客心智中還有另一個強勢認知——“童樂園”，它每家店中的兒童遊樂設施就是最好的證明。既然麥當勞是“兒童”，那麽漢堡王就應該定位在“成人”上，確切地說是瞄準大孩子以上的人群。此外，特勞特建議漢堡王從漢堡產品上發動攻擊，充分利用“火烤”優勢。概括起來，新的戰略就是“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡”。不過這意味著漢堡王要做出戰略舍棄，放棄兒童，去掉店中的兒童遊樂設施。實際上，該戰略並非真正放棄兒童。由於兒童不希望被看成是長不大的小孩子，他們更希望去“成人”去的地方，所以這反而能吸引到兒童。可惜漢堡王的高層下不了決心，不願意舍棄兒童市場，拒絕了特勞特的建議。

　　從那以後，漢堡王一直沒有找到新的定位，沒有發動進攻戰略，隻是不斷推出了一些毫無意義的口號。沒有定位的結果，是無法進入顧客的心智，導致企業的投入無法產出最大的成果。漢堡王沒有認識到這一點，以為問題出在高層領導身上，於是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態。

　　如今的商戰是在顧客頭腦中展開，戰略的前提是在顧客心智中找到一個定位。有了定位之後，企業的各種活動（生產、采購、研發、銷售、營銷等）圍繞定位進行整合，就形成了戰略。邁克爾·波特在《什麽是戰略》論文中也強調了定位的重要性，他指出，戰略就是去創建一個獨特、有利的定位。

　　麥當勞在中國的情形和漢堡王在美國很相似，它並沒有針對領導者肯德基確立自己的定位，並圍繞定位整合企業資源向肯德基發動進攻戰略。麥當勞的“我就喜歡”成了一個空洞的口號，無助於它從肯德基手中爭得顧客。麥當勞顯然沒有意識到，把美國的策略簡單複製到中國是行不通的。在美國市場，麥當勞是市場領導者，領導者說什麽，顧客都可以接受。但是在中國，肯德基已經占據了領導地位，麥當勞以領導者的口吻說話可沒多少顧客願意聽。