把世界特色本土化的快樂蜂

四種品牌快餐業大王陳覺中讓菲律賓人感到驕傲和光榮。他所經營的"快樂蜂"不但擊倒麥當勞，而且在國內的快餐業市場中占有逾55％的份額，年營業額已達5億美金。

        西方的跨國快餐企業，如麥當勞、肯德基等，財雄勢大，又有精明的科學管理方法。每當它們進軍發展中國家時，都是所向披靡，很快地征服和霸占了該國的快餐業的大部份市場。 

        唯獨在菲律賓出現例外，華人企業家陳覺中（Tony Tan Cak-tiong）一手創辦的"快樂蜂食品公司"  （Jollibee Foods Corp.），不僅抵擋住西方快餐業巨無霸"麥當勞"的淩厲攻勢，同時還把洋快餐企業集團遠遠拋在後頭，穩坐菲律賓最大快餐連鎖企業地位，令人刮目相看。 

        快樂蜂食品公司今年歡慶成立25周年。它不但擊退了洋快餐跨國集團的圍攻，同時又渡過了1997年亞洲金融風暴的考驗，目前業務蒸蒸日上，不斷擴充業務。在菲律賓國內，快樂蜂集團已開設了超過900家快餐分店。在國外，如美國、香港、迪拜等，快樂蜂集團也已開設約30家分店。這兩年來，每年增設約一百間新分店，業務每年以兩位數增長。

        快樂蜂集團占有菲律賓國內快餐業市場五成半以上的份額，而麥當勞僅占有兩成。快樂蜂集團的年營業額已達270億比索（約5億美元），並雄心勃勃地計劃在十年期間使集團的年營業額達到1千億比索（約18.5億美元）的目標。

        從兩個冰淇淋攤起家

        菲律賓最大快餐連鎖企業，快樂蜂食品公司（Jollibee Foods Corp.）的創始人陳覺中，現年五十歲，畢業於 SANTO TOMAS 大學的化學工程係。他出生於菲律賓南部的納卯（Davao），祖籍福建晉江。陳覺中大學畢業時便立誌要自己創業。 1975年，他向父親借了20萬比索，兄弟兩人開了兩個冰淇淋攤位，這就是華人跨國大企業快樂蜂食品公司的起點。

        在兩年時間，陳覺中兄弟的冰淇淋生意發展至五家分店。但是好景不常，他遇到菲律賓經濟出現蕭條，使他的生意一落千丈。於是他把五家冰淇淋店改為漢堡包店，改做賣三文治和漢堡包生意，突破困境，生意再現生機。1978年，陳覺中正式成立快樂蜂食品公司，設立七家分店，做賣漢堡包生意。

        1984年，快樂蜂躋身菲律賓500大企業行列，年營業額達到5億比索。1987年，快樂蜂成立還未達十年，這家公司已晉升為菲律賓 100大企業的行列。1989年，它成為菲律賓首家營業額突破10億比索的連鎖快餐店。1993年，快樂蜂成為首家在菲律賓股票交易所掛牌上市的快餐公司。

         1994年，陳覺中收購了連鎖意大利薄餅店、格林威治比薩餅快餐公司（Greenwich Pizza Corp.），打入比薩食品業。1995年，他獲得Delifrance法式快餐特許經營權。2000年1月1日，雄心勃勃的陳覺中向劉孝平收購菲律賓最大的中式快餐連鎖店"超群麵家"（Chowking），將"超群"並入快樂蜂集團旗下，以求一統菲律賓快餐業天下，穩坐菲快餐業的龍頭老大位置。

        在菲律賓，"超群"中式快餐店幾乎沒有同類競爭對手，但它卻是快樂蜂集團圍剿麥當勞和肯德基等洋快餐的重要武器。在馬尼拉街道上，常常可以見到快樂蜂集團漢堡炸雞快餐廳與超群中式快餐廳一左一右地夾攻麥當勞餐廳。

        如今"快樂蜂食品公司"已發展成為經營快樂蜂的漢堡快餐、格林威治比薩餅快餐、超群中式快餐和大磨坊法式快餐4個品牌的快餐王國，員工有4萬多人。

        從1993年到2005年，快樂蜂的營業額從41億比索劇增至268億比索。經過二十多年的奮鬥經營，陳氏兄弟約擁有3億美元的財產。 

        戰勝洋快餐的秘訣 

        陳覺中創立快樂蜂快餐連鎖店三年後，便麵臨一場嚴峻考驗。國際著名的美國快餐巨無霸麥當勞於1981年登陸菲律賓，在馬尼拉開設首家麥當勞快餐店，準備大開拳腳。當時許多人都看好麥當勞，認為陳覺中當時經營的11家快餐連鎖店遲早會陷入困境，難於支撐。

        沒料到，事情的發展完全出乎一般人的預料。陳覺中的快樂蜂快餐連鎖店非但未陷入困境，反而在外來挑戰的刺激之下，發展得更好。麥當勞反居下風。 

        到底陳覺中有何秘訣？他說，"快樂蜂"提供適合菲律賓人口味的食品是公司成功的原因之一。

        一個民族有一個民族的飲食嗜好與口味，世代沿襲。身為菲律賓人，更能了解本國人的飲食口味。"快樂蜂"推出各式各樣的快餐都加入本國風味調味品，使之更符合菲律賓人的口味和偏好，令許多菲律賓人覺得"快樂蜂"的漢堡包比麥當勞好吃。

        菲律賓人的口味偏甜，所以"快樂蜂"的麵條也比較甜。"快樂蜂"還提供適合菲人口味的菲律賓米粉、蜜製牛排飯等中餐，各式各樣的芒果製品等。

        此外，陳覺中說，快樂蜂能在市場上執牛耳，經得起競爭，另一關鍵在於"快樂蜂"能夠以顧客負得起的價格提供優質產品。人們發現快樂蜂集團快餐店的布局和格調同麥當勞差不多，但是價格卻比麥當勞便宜一些。


        善於學習他人優點 

        陳覺中不但注重產品要有本土風味，同時他還善於學習他人的科學經營管理方法。這確保"快樂蜂"集團能經得起考驗，繼續成長。

        他經常把自己的企業與其他大企業對比，找出自己必須改進之處。快樂蜂借鑒麥當勞快餐連鎖店的成功運作模式，店麵的裝璜布置很講究，幹淨、明亮、有格調。集團的所有品牌快餐都講究"食物、服務、清潔、實惠"，並定下一整套規章製度，來保證在這個方麵達到盡善盡美。

        他向新加坡航空公司學習，以求削減開銷，提高效率。同時，他又學習迪士尼的手法，每年都花費巨資作廣告，展開廣告攻勢，積極促銷。像迪士尼那樣，快樂蜂以高達4%的銷售收入進行打廣告。

        快樂蜂非常注重企業形象與影響。在它的廣告宣傳中，它倡導傳統家庭價值和社會道德觀念，鼓勵孩子勤勞、關心他人和發揮創造性。它還幫助政府進行扶貧，成為菲律賓人的驕傲。

        一隻可愛的卡通塑像小蜜蜂是快樂蜂的標誌，也是它成功的因素之一。這隻人見人愛的小蜜蜂比麥當勞店門口的小醜更勝一籌，更能吸引菲律賓小孩，因此也為"快樂蜂"吸引來更多顧客。

        陳覺中說，蜜蜂飛來飛去，為生活製造甜蜜，盡管忙碌卻很快樂，象征菲律賓人的快樂性格。

       "快樂蜂"集團重視員工的素質。員工精神狀態的好壞關係著企業的興衰，快樂的員工能將快樂帶給客人，讓客人快樂就餐，從而提高企業效益。快樂蜂集團給予員工良好的待遇，為員工提供良好的培訓。因此，集團的員工會用各種表示快樂的手勢向顧客打招呼，為顧客製造歡樂氣氛。快樂蜂集團不僅要銷售食物，更要提供快樂。

         除了完善的企業經營模式和發揮強有力的品牌效應之外，"快樂蜂"也像麥當勞和肯德基那樣，推行特許專營製度。這個製度讓"快樂蜂"可以"用別人的錢"快速發展，迅速擴張。


         順利渡過金融風暴 

        當經濟環境突變，刮起超級台風時，不是所有船隻都會翻覆沉沒，那些有能力安渡險境的企業，占據優勢，更有利於它未來的發展。快樂蜂就是其中的一家企業。

        談到快樂蜂如何安渡1997年的亞洲金融風暴，陳覺中說："我們一向都十分關注成本和重視提供有價值的產品。我們隻是要確保我們繼續這樣辦事。"

         1996年，快樂蜂取得外幣貸款2千890萬美元。沒料到發生了金融風暴，菲律賓比索幣值猛挫30%，集團要支付昂貴的利息，造成快樂蜂的利潤劇降。1997年 ，快樂蜂的利潤跌27%，隻有4億4千170萬比索（1千1百萬美元），營業額是72億比索（1億8千萬美元）。

        為克服金融風暴所帶來的難題，快樂蜂尋求外資的支持。但是菲律賓的法律不準外國人擁有零售業股權。怎麽辨？公司想出辨法，向外國人發出以普通股作擔保的憑單。由於快樂蜂的管理良好，業務穩健，長期性投資的投資者對它的遠景有信心，願意給予支持。這麽一來，快樂蜂不但能清還所有債務，同時還可獲得2千1百萬美元的現金。

         根據 ASIAWEEK 的報導，快樂蜂在亞洲金融風暴期間的業績，遠遠超越同行競爭對手。在1997年，菲律賓麥當勞的營業量是7千 750萬美元，獲得34萬美元利潤，利潤率隻有0.4%；然而快樂蜂的利潤率高達6.1%。1998年快樂蜂的淨利大幅度增長了98%，達到2千2百40 萬美元，營業額是3億7千1百萬美元。


        進軍國際市場不順利 

        快樂蜂集團在國內取得驕人成就後，便進行部署，逐步向海外市場擴張。陳覺中說，擴大海外業務，對快樂蜂的繼續成長至為重要。

        快樂蜂進軍海外，每到一地，都很注重開發適合當地消費者口味的快餐食品。同時，它也十分重視選擇到海外有不少菲律賓僑民聚居的地方開設分店，如中東地區的阿拉伯聯合酋長國、科威特和沙地阿拉伯，美國的加州和香港等地方。但海外業務的發展並不如國內業務那麽順利。在中東地區，菲律賓的海外勞工多數想把錢儲蓄起來，以便日後帶回國，不舍得到快樂蜂餐廳銷費，造成一些海外分店隻好關閉。

        在美國加州，快樂蜂數家分店的業務不如人意。公司麵對兩難的問題，要保持本國風味特色的食品，就較難吸引到美國人光顧，要把目標主要鎖定菲律賓僑民，市場又很有限。不過快樂蜂集團仍然計劃擴展在美國的業務，今年打算在美國再開設約十家分店。

        一些中國專家不看好快樂蜂到中國發展業務，指出快樂蜂在廈門的一家特許專營店因產品不合當地人口味而不得不結束營業。

        中國專家說，如今中國的快餐業市場競爭激烈，快樂蜂幾乎沒有空白的市場可以挖掘。快樂蜂在中國可能會因為特定市場空間的缺乏而導致失敗。

        然而，陳覺中信心十足地說："麥當勞能在中國成功，快樂蜂為何不能？麥當勞適合美國人的口味，快樂蜂更適合亞洲人口味，我們一定能在中國市場站住腳。"


        菲律賓人的榮耀

        陳覺中二十多年來的努力，已使"快樂蜂集團"在國際上廣泛受到稱讚，建立了良好的聲譽，贏得了不少的獎項。

       "遠東經濟評論"連續五年評快樂蜂集團為菲律賓的最隹企業。亞洲華爾街報在亞洲眾多企業當中，挑選2005年亞洲20家最隹雇主，結果快樂蜂集團成功入榜，並被列為菲律賓最照顧員工的企業。快樂蜂集團也獲香港的亞洲商業雜誌評為"亞洲最受讚賞的公司"。

        快樂蜂集團董事長陳覺中則獲菲律賓企業管理協會頒發2005年企管風雲人物。菲企管協會讚揚陳覺中精心經營快樂蜂集團，使之成為國際知名品牌的快餐企業，向世人證明菲律賓企業有能力與外國跨國大企業競爭。協會也讚揚陳覺中對菲律賓經濟的成長有很大貢獻，為4萬名員工提供就業機會，為數目眾多的國內供應商和中、小型企業提供商機以及為菲律賓賺取不少外匯。

         現在，許多菲律賓人都為快樂蜂集團的成功引以為榮。每當海外新的快樂蜂快餐店開幕時，當地菲僑民會蜂擁到場。在快樂蜂快餐廳進餐令他們有一種歸鄉的感覺，也有一份榮耀。

        陳覺中所取得成就，再次顯示，在全球化時代，海外華人以勤奮節儉的優良傳統和善於經商的才能，能為所在國的經濟作出重大貢獻。在他們的努力下，所在國的經濟能經得起全球化的激烈競爭，不被拋在後頭，繼續有活力地成長。同時他們也不忘回饋社會，報答他所生長的地方，贏獲讚賞。 

提到快餐，人們的反應可能就是KFC或者麥當勞，但是如果你問菲律賓人同樣的問題，得到的答案卻是：快樂蜂！

         在菲律賓，它就是漢堡之王。

         快樂蜂始創在1975年，在經營上沒有采取傳統的美國模式的標準化食品策略，而是憑借自己的吉祥物——一隻快樂的小蜜蜂，和符合菲律賓人口味的菜單，為菲律賓人量身定做了高質量，價格合理的食品快餐店。

         為了適應菲律賓人不斷變化的口味，快樂蜂引進如德利法蘭新的麵包，格林威治比薩，以及中國的麵食。

         當然這種成功與快樂蜂的願景和經營理念是分不開的，願景：利用店麵坐落地點交通方便及滿負荷運轉經營，實現在整個菲律賓和每個快樂蜂經營地區的食品服務行業的統治地位。FCS理念：F-提供高質量食品；C-環境清潔舒適；S-提供迅速有效的服務。所有員工共同協作，通過提供上乘口味的食品，持續一致的FCS標準，提供給顧客一種愉快的就餐體驗和全方位的顧客滿意。

          快樂蜂對於菲律賓人的內心需求，提出了langhap- sarap（聞起來很不錯，味道一定好極了）。根據自身的特點，快樂蜂的食物都明顯的菲律賓化了，以至於人們經常把快樂蜂漢堡與自己家庭製作的漢堡相提並論。這種對消費者口味偏好的深刻理解使它與競爭者拉開了距離，可以說，這是本土化的勝利。

          以上這些還不足以徹底穩固自身的市場，為了與麥當勞競爭，快樂蜂更推出了坎普漢堡與麥當勞的漢堡展開競爭，而身著橙色上衣的小蜜蜂與金色頭發的女孩海蒂在菲律賓遠比麥當勞大叔受歡迎。

          筆者點評：感性的和理性的因素，快捷的服務，合適的價格，方便的店麵；更重要的是本土化的充分融合確保了快樂蜂在菲律賓的成功！

          從美國總統競選說起

          同眾多商家一樣，美國總統也一樣在賣產品，賣什麽呢？賣“形象”和“想法”。他的每一個想法，都得明確地提出計劃，然後將“想法”或“創意”轉化成各項計劃，“賣”給人民和國會，讓民眾相信他、支持他。

          克林頓在位時，他的運動裝扮、慢跑、或者停留在麥當勞吃個漢堡之類的照片經常被報紙或電視報道。事實上，這些印象未能顯示出他的總統風采。後來，他的智囊團重新為他安排活動的細節，增加適合在媒體上披露的照片，特別注重外國元首造訪白宮時機的媒體報道。有一次克林頓開玩笑地問他的形象顧問:“我能戴著棒球帽去打高爾夫嗎？”顧問笑著反問:“你能帶著高爾夫球杆去打棒球嗎？”

           總統的形象是一種視覺印象，必須透過總統本人、媒體上的風範等整合在一起，顯露出政治領袖特質，與人民內心做認知上的溝通。

           與建立企業形象一樣，在競選活動中競選人都竭盡所能地在公眾麵前表演，樹立自己的良好形象，向選民們展示自己的領導氣質、人格魅力等方麵的優勢。布什就不希望與身高1.95米的克裏站得太近，而克裏則要求禁止在辯論講台後麵使用墊高候選人的東西，且雙方的講台高度應該一樣高，以充分展示克裏的身高形象。所以說，總統候選人們也在做市場營銷，而成功的營銷策略也成就了成功的總統！

            筆者點評：大家知道，激活和脈動代表運動飲料，統一和康師傅代表茶飲料。總統也一樣，要清楚地告訴大家“你是誰”、“你代表什麽”，否則你什麽都是，也什麽都不是。