豐田模式 ——精益管理的14項管理原則

這本書是Jeffrey Liker寫的”The Toyota Way – 14 management principles from the world’s greatest manufacturer.”的中譯本，譯者李芳齡。

一直對日本的公司感興趣，總覺得能夠誕生偉大公司的地方，一定有肥沃的土壤。偶然長出來的奇花異果，到不那麽令人稱奇。上帝手裏的骰子，總是帶有一些偶然性的。不過，如果成片成片的豐收，那就是偶然中的必然了。必然性當中透著的就是上帝的偏愛。

這種必然性，不能不讓人思考。

人們常說，知恥是謂勇。反思之後，才知道真正的差距在什麽地方。成就偉業的，最終還是人。如果人不夠大氣，不夠優秀，最後也成不了什麽大事。

管理看起來是些條例，但執行起來，就是一個一個鮮活的個人。現代企業，能夠把這麽多的個人整合成一個有機的群體，並使其像一個人一樣協調高效的運作，不能不說是個奇跡。能夠做到這點，當然要拜現代工業精細的分工所賜，另一方麵，就是所謂的企業文化了。

一種好的企業文化，會讓員工積極肯幹，樂於奉獻；反之，就會讓員工消極怠工，無精打采。

如果，沒有形成自己獨特的企業文化，非得生搬硬套地把別人的管理經驗搬來，那肯定沒用。是凡成功的經驗，都可以借鑒，但卻無法完全照搬。

下麵是豐田模式的14項原則：

    1.管理決策以長期理念為主，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

這個原則，說起來容易，做起來很難。當一個人還在為眼前的生存犯愁的時候，他隻能夠過一天算一天，因為他如果都活不到明天，那活到下個星期，下個月的目標，其實是沒有多大意義的。隻有堅持活過今天，明天對他才有意義。所以說，長期理念必須有一個前提，手裏有足夠的餘糧，這樣才能計劃：現在少吃點，至少還能撐到明年。等到那時，新的莊稼又收獲了，這才有所謂的良性循環。

2.建立連續的作業流使問題浮現。

這個原則的核心，其實就是縮短從原物料到生產最終成品的消耗時間。

打個比方來解釋這個問題：假如你想馬上生產出一台電腦，那麽，就會有三條不同的生產線。一條生產電腦屏幕，一條生產主機，最後一條生產線把這兩樣東西組裝起來，就是一台電腦了。

 這裏，連續流的意思，就是剛生產完一台屏幕，馬上就把它和剛生產出來的主機組裝在一起，這樣，中間就不會浪費任何等待的時間。

可是，很多時候不是這樣，而是先生產十台屏幕，接著又等著生產完十台主機，然後再拉到裝配線上把十台電腦一台一台地組裝起來。這樣在生產出來第一台電腦之前，實際上已經浪費了很多等待的時間。

豐田的方式，就是盡可能消除這些不必要的等待時間。

3. 使用拉動式生產方式以避免生產過剩

道理可以這樣講，生產由市場拉動。市場需要多少，就生產多少，以避免積壓。但前提是，對市場需求要有及時準確的反饋。如果沒有有效的反饋機製，拉動式生產是做不到的。就像家裏來多少客人，本來是有數的，但到底一個人能夠吃多少，又不好估計，隻好多做一點，最後就會導致剩菜剩飯，用生產的術語就是積壓。

庫存當然會占用大量資金，不過零庫存也是做不到的，否則，生產又可能因為原材料的脫節而陷於停頓。不過，經過評估，可以充分減少庫存。

4.使工作負荷平均（生產均衡化）

所謂均衡，就是生產的任何一個環節的生產速度都是恰到好處，既不會提供超出下一工位所需的零部件，又不會不夠。

5. 建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視質量控製的文化。

自動化生產往往是高速運轉的生產線，如果出現問題，不及時停止，瑕疵就會源源不斷的產生，所以豐田的原則就是必須暫時停產，直至把問題解決。

對於汽車組裝來說，這樣的停產也許是合理的選擇。但停與不停，還是取決於過程控製，如果瑕疵不能及時發現，也就無所謂停不停的問題。

6. 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。

標準化的目的是為了使工作趨於流暢和穩定。沒有這個前提，任何後續的改善都是不可能的。就像如果遊泳的人都無法做到流暢和穩定，希望授權給他，讓他提高速度的努力是沒有意義的。

7. 通過可視化管理使問題無所隱藏。

理解可視化，隻要看看自己家裏的儲藏室就可以明白。有些食品可能早就過期了，卻渾然不覺。所以，有效的管理，一定要做到一目了然。在現代工業裏麵，就是所謂的5S法。Sort， Straighten， Shine，Standardize，Sustain.

不過話要說回來，管理很多時候都是省力不省功的。要想做到一目了然，就要花大力氣清理和保持。

8.使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程。

這個原則，有些不知所雲。總之，不是最新的才是最好的，應該是最適合的才是最好的。所謂最適合，是這個技術能夠和所有現存的配置協調共存，相互促進。如果，隨便給一輛車加裝一台大馬力引擎，結果可能不是車速增加，而是其整個傳動係統被徹底燒毀。

9.培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工。

這個倒是一個豐田特點，就是從內部栽培領導者，而不是自外延攬。

看來，外來的和尚會念經的說法，在豐田是行不通的。如此看來，這些年來，海歸團隊在國內企業遇到的強大阻力也是毫不奇怪的。國內有國內的國情，所遇到的矛盾有其特殊性，不能隻靠外來的和尚念洋經，而要結合當地的實際，一起念經。

不過，對於豐田的做法，個人有不同意見。對於生產型企業來說，本公司人員會比較熟悉情況，這有利於保持生產管理的穩定和銜接。不過，對於研發型企業來說，近親繁殖顯然不利於新思想的交流和碰撞。墨守成規的話，自然而然會被淘汰。

生產部門的人員從內部培養也許是對的，但研發部門就不能一概而論了。

10. 培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。

其實，這個原則，在哪個公司都適用。事在人為，所有的事都是人幹出來的。所以說，有什麽樣的人，就有什麽樣的產品。

一個事業，不是哪一個人就可以幹出來的。是靠著一群誌同道合的人，為了同一個目標努力，才能幹成。

11. 重視合作夥伴與供應商，激勵並助其改善。

其實，任何一個企業的成功，都有賴於所有跟它合作的上下遊的企業鼎力配合，這樣才能水漲船高。如果，這個鏈條上的某些環節出了問題，那這條船就會在某個地方擱淺。

如果，奔馳車一切都好，可就是關鍵時刻，安全帶扣不緊，結果還是會出意外。可見，任何一個部件的供應商都不能出問題。

不過，以豐田的影響力，它的供應商對其意見會特別重視，它要推動什麽，相對比較容易得到合作夥伴的合作。但是，如果是一家小型的企業，恐怕就不是激勵不激勵別人的問題了，別人答不答理你恐怕都是一個問題。

所以事情還是要具體問題具體分析，沒有一個放之四海皆準的真理。

12.親臨現場，徹底了解情況 （現地現物）

這個倒是符合毛澤東的工作方法，沒有調查就沒有發言權。要想知道梨子的滋味，隻有親口嚐一嚐。不到生產第一線，不了解第一手的資料，下的結論總會有問題。

13. 製定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並征得一致意見；實施決策時要迅速。

這個原則，有點過於理想化了。有的時候，根本就不會有多少選擇，也沒有多少時間可以取得一致的意見。否則就沒有背水一戰之說。如果決策沒有風險，那麽決策者也不需要承擔太大壓力並為此擔責了。

14. 通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織

反省不難，改善就不易了。持續改善誰都知道是一個好東西，但是任何改善，都需要投入，投入人力物力，投入時間金錢。同時，還要麵對改變帶來的衝擊。

比如，一反省，發現家裏太亂了，怎麽辦？收拾幹淨唄，可是每天都太忙了，太累了，東西太多，一時半會也收拾不完，再說，收拾好了，馬上又給弄亂了。於是，改變就變得遙遙無期了。所以，有句話說的特別對，一屋不掃，何以掃天下？眼前的事都做不好，不著邊際的事，怎麽可能幹得好。

所以根本不用聽一個人怎麽說，關鍵就看他幹了些什麽就明白他說的東西到底有沒有分量了。

總之，這本書，可讀，但寫的並不是很引人入勝。而且，非生產人員寫出來的東西，總讓人有些摸不著邊際，過於學術了，看著挺像那麽回事，可一結合實際，就瞎掉了。

其實，任何一個組織，都可以概括出十條八條的原則，可是再怎麽說，都比不上它的CEO帶來的影響大。那是一個組織的靈魂之所在，他的魅力直接導致了他的周圍會聚集一些怎麽樣的人，並通過這些人，把這個靈魂傳達和貫徹下去。

管理的魅力，也許並不在條條框框的原則，而在於它超乎尋常的人格魅力，以及它所帶來的無所不在的凝聚力。因為人是活的，他隻為他所信服的人心甘情願的努力工作。此謂，士為知己者死。