如果大家也經常看矽穀AI公司的發布會（當然，說是發布會，但現在大模型公司發布產品往往就是一個圓桌對話，甚至一條推文，主打一個卷），就會發現其中的華裔麵孔是相當多的。
比如馬斯克兩個月前發布xAI的Grok3，坐在C位的就是華裔。但是我們也會發現，雖然華裔工程師幹活厲害，但是CEO相對少。
相比較而言，印度裔就不一樣了，雖然工程師也不少，但是高管比例更高。咱就隨便舉幾位吧：微軟公司 CEO 薩提亞·納德拉 (Satya Nadella)、Alphabet (穀歌母公司) CEO 桑達爾·皮查伊 (Sundar Pichai)、IBM公司CEO阿爾溫德·克裏希納 (Arvind Krishna）。
看簡曆，這些印度裔高管也是理工科出身，往往也從工程師做起。所以，擁有相似教育背景和技術實力，職業生涯之路卻不一樣，為啥呢？
而黃成賢（Seong-Hyun Hwang）在訪談中講的觀點，就非常值得一聽，因為他曾在穀歌申請過30萬美金的經費研究過這個現象。作為公司內部研究案例，應該是比較有說服力了。
黃成賢是韓國人，所以他研究的不是華裔，而是來自中日韓東亞三國的員工。因為不止是華裔員工很少在矽穀大公司做到高管，日裔、韓裔也一樣。
當然，需要聲明：我們發這期內容，沒有任何褒貶之意，隻是在討論一種文化現象。雖然矽穀大公司的東亞三國出身的高管少，但初創AI公司華裔掌舵還是蠻多的。
另外，黃成賢除了這個議題，還講了穀歌收購DeepMind之後內部發生的一些故事，其中很多內容我第一次聽說。穀歌在這個過程中的有些做法，對於公司轉型很有啟發，比如他講DeepMind完全改變了穀歌的文化，而穀歌也因此針對不同的業務部門，采取了針對性的管理方法。
在結尾的部分，他談了很多對韓國年輕人的建議，我看了一下，把這部分內容也保留了。
一、DeepMind與Google的成功融合案例
訪談開始，主持人詢問了有關DeepMind這一知名AI公司的情況。黃成賢解釋道，DeepMind最初是一家總部位於英國的公司，後來被Google Brain收購。"當時他們隻有大約60人，甚至沒有公司網站。我們基本上是買了團隊，價格略高於7.7億美元。"
談到李世石（Lee Sedol）與AlphaGo的對弈，黃成賢回憶道："人們現在記得李世石是最後一個擊敗AlphaGo的人，但當時這確實感覺像是人類的一次慘敗。"而當開發該係統的DeepMind被收購後，它並非隻是一家默默做自己事情的普通公司，實際上它"改變了Google的整個文化"。
作為當時Google Brain團隊的HR負責人，黃成賢親曆了這一變革。他解釋道，當時的HR分為兩種：一種是基於倫敦的本地HR，另一種是更專注於支持團隊實際工作的功能性HR。"我屬於Google Brain的功能性HR，所以我的角色更像是參與關鍵會議或在更廣泛的公司戰略討論中提供幫助。從這個意義上說，我們是作為一個團隊一起工作的。"
DeepMind團隊給Google帶來的衝擊令人印象深刻。黃成賢回憶起一個驚人的時刻："收購後，團隊領導Demis Hassabis帶著所有60名成員來到矽穀。他們一起來了，在第一天就做了一個演示。那是一個打磚塊的遊戲，展示AI如何學習玩遊戲。他們展示了係統如何訓練，僅僅幾個小時內就掌握了整個遊戲。實時觀看這個學習過程，對於Google Brain團隊中已有的一千多名天才來說，就像是當頭一棒。大家都在想：'等等，這些人能做到這一點？'這是一個真正展示AI原始力量的時刻。"
這次收購使Google超越了傳統的搜索和廣告業務範疇，進入了一個全新領域。黃成賢將此描述為"地平線3"（Horizon 3）—— 在公司成長階段的第三階段。"我相信它開啟了通往一個全新平台的大門。它推動我們接受新的挑戰，親身體驗下一代人才如何重塑組織。"
從HR角度來看，這意味著需要重新思考如何培養和支持這些特殊的人才。"很多事情發生了變化，特別是關於我們如何構建薪酬體係。你不能像對待普通工程師那樣對待這些人。"當主持人詢問是否更高級時，黃成賢肯定地回答："是的，絕對如此。這不僅僅是更高級別，在財務上也是完全不同的規模。"
二、特殊團隊的管理與組織結構創新
談到DeepMind的現狀，黃成賢解釋說DeepMind仍然主要基於英國，現在作為Alphabet（Google母公司）的獨立子公司運營。"它不再隻是Google的一部分了，Alphabet是母公司，Google是G，DeepMind是D，可以這麽說。從業務結構的角度來看，它們現在更加獨立。"
這種獨立性是有戰略意義的。黃成賢指出："Google本身現在已經是一個傳統行業。從那裏很難推動真正的創新。如果你將真正創新的企業與核心業務聯係太緊密，最終會扼殺它們。這有點像為什麽韓國的許多特別工作組最終都失敗了。"
他舉例說明這種分離的必要性："這類企業通常至少會經曆30、40年的發展。例如，Calico的使命是讓人類永生。實際上，他們的最終產品要到2047年左右才會問世。在此之前，一切都是關於持續投資和開發。"
對比傳統業務的評估周期："但Google的核心仍然是一家廣告公司。它每三個月評估一次績效，對於銷售團隊來說，激勵與這些季度周期相關聯。如果你用通常的三個月評估周期來判斷這些人，最終看起來就像他們什麽都沒做。這就是緊張局勢開始的地方。"
從韓國企業的角度看："我們投入1500萬美元、2300萬美元，甚至7700萬美元到這些團隊中，現在我們的獎金因此而減少。這就產生了衝突。"
解決方案是組織上的分離："你將其分離出來，給他們空間以自己的節奏工作，以不同的方式評估他們，並以適合他們模式的方式獎勵他們。這就是使其發揮作用的原因。"
這種策略對Google至關重要："因為如果這些團隊長期成功，回報可能是巨大的。這些團隊基本上代表著Google 30年後的樣子。它們是實現長期願景的工具。"
這與10倍增長理念相聯係："Google已經如此龐大，即使增長也隻有10%、20%或50%。但有了這樣的團隊，如果它們騰飛，增長可能達到數萬個百分點。"
TTimesTV主持人指出管理如此獨立的團隊似乎非常困難："僅僅打破部門之間的壁壘就足夠困難了。而DeepMind甚至不是一個部門，它是一個完全獨立的公司。但是，它們仍然設法影響了Google搜索結果等主要領域。這種影響一定與溝通有關，對吧？"
三、跨團隊協作的關鍵：共享目標
在回應這個如何促進團隊間協作的問題時，黃成賢強調了目標與關鍵成果法（OKRs）的重要性："這就是OKRs變得非常重要的地方。當然，不是每個團隊都使用它們，比如Waymo就以不使用OKRs聞名。但即使他們不正式使用OKRs，他們仍然有目標。我們所做的是調整這些目標。這就是我們所說的共享OKRs。"
他解釋了這一理念如何在實踐中運作："即使每個團隊都有自己的角色，像工程、營銷或銷售，他們日常所做的事情是不同的，但給予他們的使命是相同的：讓這個項目成功。"
這種共享目標從上而下傳遞："這個共享目標被傳遞給各個團隊的負責人。在這種情況下，他們在關鍵時刻相互競爭的可能性會降低。"
主持人總結道："所以，關鍵是共享目標。"黃成賢確認："是的，目標變得共享了。每個團隊做不同的任務，但他們朝著一個目標努力。如果因為衝突而崩潰，雙方都會輸。這是我們強化的心態。"
四、矽穀的天才與非凡才能
訪談接著轉向了Google中的頂尖人才。當被問及在Google遇到的最大天才時，黃成賢提到："最大的天才可能是Jeff Dean。如果你查一下，你會發現他經常被稱為'工程師之神'。"
他分享了關於Jeff Dean的一些穀歌內部段子："例如，一個段子是說他突然將Google服務器的生產力提高了一倍。由於Google有如此多的服務器，即使生產力稍微提高也能帶來巨大利潤。有人注意到生產力突然翻倍了，他們試圖找出原因，但找不到原因。然後，當他們經過Jeff Dean的辦公桌時，他們驚訝地發現了答案。"
主持人好奇地問："是什麽？"
黃成賢解釋道："原來，Jeff Dean將他的鍵盤從USB 1.0切換到USB 2.0。他打字速度太快，機器跟不上他，但一旦從USB 1.0切換到2.0，生產力就翻倍了。就這樣，Google的巨大生產力也翻倍了。當然，很難說這是否完全真實，但它表明他是多麽天才，基本上是一個神一樣的人物。"
他還分享了另一個例子："在年底，我們通常會去滑雪，主要是去太浩湖。我們租了一輛巴士，大約四小時的車程。一個工程師一上車就打開筆記本電腦，一直在打字。到我們下車時，他已經有了一個完全可用的遊戲。"
黃成賢強調這類人才的管理需要特殊策略："這個特定的人之前從未擔任過管理職務，至少在我成為他的HR代表前一年之前沒有。他總是獨自工作。這是一個在Google中實際排名在第三到第五位的人。一個真正非凡的個體，但他從未有過團隊。他總是完全靠自己工作。"
主持人評論說這好像是"一對一百的生產力區別"，黃成賢糾正道："不止一百比一。他是卓越的。這就是為什麽對像他這樣的人，我們創建不會讓他們負擔管理責任的職業軌道，這樣他們可以完全專注於他們擅長的事情。"
他用媒體行業作類比："例如，在報紙或任何媒體機構中，你可能有一個出色的記者，一個資深記者。告訴他們，好的，現在你來管理組織，這是不合理的。"
主持人認同："確實如此。"
黃成賢繼續解釋："這就是為什麽科技公司通常有稱為'研究員'（fellows）的職位，專為這些傑出個體設計。理念是，不要擔心管理人員，隻專注於你的工作，你的寫作，你的專業知識。實際上，這通常為組織創造更大的價值。"
五、一位頂尖天才的成長秘訣
除了Jeff Dean，黃成賢還提到了另一位非凡的天才：Ray Kurzweil。"他領導著我之前提到的Calico項目。許多人認為他是自愛迪生以來最偉大的天才。我實際上與他密切合作過，對他非常尊敬。"
黃成賢分享了一段與Kurzweil的個人對話："我總是對他很著迷。他創作電影配樂，發明了Kurzweil合成器，寫電影劇本，真是一個令人難以置信的發散思考者。我很好奇，所以午餐後我問他，'Ray，你是什麽樣的人？是什麽讓你如此特別？'他說他真的不認為自己特別。當時看起來他是在謙虛，但他也確實上了年紀，現在快70歲了。"
黃成賢繼續追問："我問他，每個人都稱你為天才，那麽這是你天生就有的嗎？他說的一件讓我印象深刻的事是，他不覺得自己做了什麽特別的事。相反，他提到從他能記事起，大約四五歲時，他與母親有著非常緊密的聯係。"
最觸動人心的是Kurzweil童年的一個習慣："他住在波士頓附近，飯後他會沿著一條小路與母親一起散步，牽著她的手。他會問她所有他好奇的事情，他的母親會一直聽他說完。如果有她不知道的事情，他們會一起去學習。"
這種學習方式從Kurzweil很小的時候就開始了："他說這從他四五歲左右開始，尤其是在餐桌上吃飯時。他相信這是真正使他與眾不同並幫助他的一件事。"
黃成賢觀察到這些頂尖人才有一個共同點："這不僅僅是關於把工作做好，或者擅長編碼或工程。他們的興趣令人難以置信地多樣化。當你聽他們說話時，他們談論的是阿富汗的人權問題、政治、中東、非洲，各種各樣的話題。"
他特別尊敬Ray Kurzweil的另一個原因："比如，他在美國創立了一個叫做'奇點大學'的機構。這裏的奇點指的是技術奇點的概念，技術發展超出人類控製的那一點。它位於NASA在矽穀的基地，其使命是這樣的：在10年內，他們的目標是幫助創造能夠改善全球10億人生活的想法。他們培養和支持為此目標工作的個人。這是一個宏大的願景。"
這讓黃成賢意識到："聰明並不是問題。這真的是偉大的事情。這不是關於善於學習或獲得完美分數進入首爾國立大學。真正重要的是思考如何做對人類有益的有意義的工作。這，我意識到，是真正的智慧。我見過很多這樣的人。這讓我對自己進行了很多反思。"
這種反思也延伸到了他對子女教育的思考："然後我開始思考，我應該如何撫養我的孩子？在我工作期間，我一直在擔心。我想，我在這裏掙紮，處理我不那麽好的英語，努力工作。我能堅持多久？"
六、為何東亞員工在矽穀難以出頭？
在職業發展思考的延續中，黃成賢介紹了一個重要研究項目。他解釋說Google有一個內部網絡叫做AGN（Asian Group Network）："這是一個亞洲員工社區，包括大約10,000名成員。由於Google在全球有超過100,000人，這是一個相當大的群體。"
他解釋了這個群體的組成："印度人，然後是韓國人，中國人，日本人，大量的人，包括菲律賓人等等。公司為這些群體提供支持。如果你正在做某種研究或項目，公司實際上提供資金。"
黃成賢利用這個機會進行了一項研究："我有幸與我的學員一起參與了一個項目。我們選擇的主題是：為什麽來自CJK（中國、日本、韓國）在矽穀似乎不那麽成功？但我們保留了一部分不對外說的內容：為什麽我們不像印度人那樣成功？"
他觀察到一個明顯的現象："最近有很多印度裔科技公司CEO，像Microsoft、Google這樣的大公司。大多數大型科技公司現在都由印度高管領導。但如果按國家比較，中國、日本和韓國並不比印度落後。事實上，它們通常更富裕。"
為了深入研究這個問題，黃成賢和他的團隊向公司申請了資金："我們向公司提出了這個想法，獲得了30萬美元的資金。所以項目啟動了，我最終被選為韓國代表。"
研究過程非常嚴謹："在三個月的過程中，我們邀請了教授、顧問，甚至執行教練，進行了深入討論。在那三個月之後，我得出了一個結論。"
七、東亞職場人三大文化軟肋
經過深入研究，黃成賢總結出東亞職場人在矽穀發展麵臨的三大障礙：
第一個原因是對權威的順從："權威意味著等級製度，順從就像是服從或崇敬。所以基本上，是一種順從權威的文化傾向。當我提到這一點時，幾乎所有10個國家的領導人都開始鼓掌。他們都說，'就是這樣，就是這個。'"
黃成賢解釋說："一些教授直接問我們，你是如何來到像Google這樣的世界級公司總部的？幾乎每個人都給出了同樣的回答：'我非常努力學習。我想為最好的公司工作。'然後他們被問到，'但為什麽？'幾乎100%的人會說類似的話：'我想成為父母可以為之驕傲的兒子，值得驕傲的丈夫，受人尊敬的前輩，孩子可以為之驕傲的父親。'"
這種思維模式的問題在於："在一個充滿聰明人的房間裏，沒有人提到他們想要什麽。不是我的目標。這不是真正的他們的目標。更像是'別人會怎麽看我？'比如，'我父親說我應該主修計算機科學。'回應必須是第一名。他們一直朝著這個目標不停地奔跑。"
這種文化習慣如何影響工作表現："所以發生的是，即使在工作中，當老板給他們一個明確的目標時，他們會向前衝，完成它，然後說，'這是結果。'他們因此得到認可，這就是他們一路走到Google的方式。即使在他們的祖國，這也是讓他們引人注目的原因。但一旦他們到了總部，遊戲完全不同了。那時他們遇到了障礙，因為有了這種心態，你就是無法晉升到領導層。即使當他們意識到這一點時，改變也真的很難。"
第二個原因是人際關係的建立："起初你可能會想，等等，誰比亞洲人更善於建立關係？這聽起來有點反直覺，對吧？我們很擅長聚會，對吧？人們認為有溫暖，有這種強烈的聯係感。"
但從社會學角度看問題就不同了："當人們評價他們時，他們通常看兩點。首先，他們看這個人是否溫暖？他們是否友善，平易近人？其次，他們評估能力。這個人是否真的知道自己在做什麽？他們不會平等地做這些事情。人們傾向於先判斷溫暖，然後才是能力。"
黃成賢解釋道，我們可以得到四種組合：溫暖且有能力、溫暖但無能、冷漠但有能力、冷漠且無能。他問主持人："亞洲人在這個光譜上傾向於落在哪裏？"
主持人回應說："嗯，亞洲人經常贏得數學比賽之類的，所以你會假設他們落在有能力的一邊，也可能被視為溫暖或友善，對吧？"
黃成賢指出實際存在的認知偏差："平均而言，按我們的看法，我們會將自己放在那個溫暖且有能力的類別中。我的意思是，我們的文盲率很低。每個人都接受義務教育。所以關於聰明與否沒有什麽真正的爭論。但問題是，我們被視為溫暖嗎？從西方角度考慮一下，我們可能如何向他們呈現？"
他舉例說明文化差異："我們不經常微笑，首先。我們的麵部表情並不總是最友好的。如果你通過他們的鏡頭來看，我們的眼睛可能顯得有點銳利或強烈，即使當我們在街上碰到某人時，我們通常不會說'對不起'或任何話。"
主持人認同："是的，就是這樣。這是通常的方式。"
黃成賢繼續解釋："所以，從他們的角度來看，我們顯得非常冷漠。這就是這個差距出現的地方，他們如何看待我們與我們如何看待自己之間的差距。但轉過來想一想。如果某人超級聰明和冷漠，你感覺如何？"
主持人回應："感覺有點傲慢，對吧？"
黃成賢讚同："如果他們不是你的朋友，他們感覺更像是一種威脅。相當令人生畏。這就使得真正成為朋友變得困難，意味著難以融入主要圈子。"
第三個原因是脆弱性："這個詞有點難幹淨地翻譯，但如果按照字典，'脆弱'意味著有弱點或暴露缺點。在IT術語中，'脆弱'意味著對病毒或外部攻擊開放。但當我們談論人時，情況不同。這是關於勇氣去展示你的弱點。這才是脆弱性真正的含義。不僅僅是有弱點，而是願意讓他人看到它們。"
主持人追問："當我展示我的弱點時，我能避免受傷嗎？"
黃成賢回應："是的，這正是我們討論的重點。那麽亞洲人如何處理脆弱性呢？"
主持人說："我想不是很好。"
黃成賢馬上肯定了這一點："確實如此。我們不擅長這個。而且有一個原因。展示弱點實際上風險很大。因為如果你展示它，而有人利用這個弱點攻擊你，你就會處於非常不利的位置。"
黃成賢繼續解釋道："所以當有人展示脆弱性時，他們真正在做的是說，'我信任你。'但這種開放的信任關係在我們的社會中並不常見。如果你不得不用一個詞總結亞洲文化，那就是關於保全麵子。即使你內心不確定或有困難，你也要表現得好像一切都很好。你假裝知道事情，避免提問。這都是同一種心態的一部分。"
保全麵子的心態如何影響職場表現："因為我們在脆弱性方麵掙紮，我們覺得需要隱藏我們的弱點。那麽會發生什麽？我們最終如何表現？我們隻展示我們想讓別人看到的完美一麵，而隱藏所有不確定性和困難。"
主持人認同："確切地說。我們過濾掉所有可能顯示我們不完美的信息。"
黃成賢繼續解釋這種心態的後果："任何感覺有風險的事情，或者有失敗可能性的事情，我們就完全避免去嚐試。我們總是堅持最安全的選擇。什麽是最安全的道路？努力學習，通過公務員考試，進入像大型電信公司那樣的穩定企業，而不是嚐試創業或冒險，因為那可能導致破產或負債。在這樣的社會中，這被視為一個巨大的風險。你失敗一次，就會被貼上不能成功的人的標簽。在這種文化中，從失敗中恢複並重新開始是非常困難的。"
由於脆弱性這個部分可能有點稍難理解，我這裏單獨再拿一個段落補充解釋一下：
黃成賢所講的(vulnerability)"脆弱性"，其實並不是指軟弱或容易被擊敗的負麵特質，而是指一個人願意坦誠展示自己不完美一麵的勇氣。
具體來說：
字麵意思：脆弱通常指有弱點或容易受傷
但是在人際關係中有積極含義，即：敢於承認自己不知道的事情、敢於犯錯、敢於表達自己的不確定性
例如，在會議上說"我不確定這個方案是否最佳，我需要更多信息"或"我在這個項目中犯了錯誤，我從中學到了..."這些都是展示脆弱性的例子。
為什麽這在職場中重要？因為：
1、展示脆弱性表明你足夠自信，不需要假裝完美
2、它能建立真實的信任關係（"我信任你們不會因我承認不足而攻擊我"）
3、它促進開放溝通和問題解決，並鼓勵創新文化（因為創新必然伴隨失敗風險）
而如果我們過於強調"保全麵子"，避免展示任何可能被視為弱點的東西，這導致人們不願承認錯誤、不願提問、不願表達不確定性，就會阻礙在重視開放溝通的公司環境中的職業發展。這是布雷尼·布朗(Brené Brown)等研究者廣泛研究過的領導力概念。
八、對韓國社會和年輕人的呼籲
在談話的最後部分，黃成賢表達了對韓國社會現狀的憂慮和對年輕一代的期望：
"這些都是隨著時間的推移塑造社會的因素，我希望韓國的情況能有所改善，成為一個更宜居的地方。但相反，感覺年輕人的情況卻變得更加困難了，這真的令人心碎。我們需要更好的係統，更多的支持結構。監管需要以更具前瞻性、更靈活的方式放鬆。這是我認為我們需要看到的那種轉變。"
在訪談接近尾聲時，主持人請黃成賢給後來者一些建議："對於不僅僅是職位上的初級人員，而是任何跟隨你的人。作為HR領域備受尊敬的聲音，你有什麽最後的想法要分享嗎？也許是關於韓國公司文化或我們的工作場所係統的。"
黃成賢的最終寄語充滿深情："其實沒什麽了不起的，隻是與我所學的密切相關，也與我這些天工作的方向有關。我隻希望人們能更積極一點，能夢想更多一點。分析固然重要，誠然，我們已經有工具和智能來做得很好。但問題是，我們夢想得不夠。我們陷在現在甚至過去。當這種情況發生時，真的很難感到快樂。"
他特別強調了夢想的重要性："這就是為什麽我真的希望現在成長的年輕人，以及那些正在建立新組織的創業者，能允許自己做大夢，不僅僅是生存，而是真正地夢想。當我們說世界已經改變時，這意味著如果你敢於夢想，實現的方法已經存在。比如說人工智能就是實現夢想的新工具。"
黃成賢最後總結道："做大夢意味著你也準備為之努力。當你付出努力時，我真的相信這些夢想可以成真。這不僅僅是關於有一個宏偉的願景，而是將其分解為你需要每隔幾年一步一步建立的東西，在職業途中獲取反饋。如果你這樣不斷前進，你可能會在Apple、Microsoft、Amazon，任何公司發展你的事業。"
