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對話華為前人力資源副總裁：任正非的這3點習慣，最值得我們學習
口述 | 吳建國（華為前人力資源副總裁）
采訪、作者 | 新月
主播 | 吳迪 編輯 | 雙雙
來源 | 插座學院（ID：chazuomba）
從注冊資本2.1萬，到年銷售額突破8500億；從僅有6個人、默默倒賣交換機的小公司，發展為擁有19萬名員工的世界頭部通信設備製造商，華為是怎麽崛起的？
1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非答：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”
春節前，插座學院對華為前人力資源副總裁吳建國進行了專訪。1996年，34歲的吳建國從西安一家研究所空降華為，2003年離職創業。6年間，他曆任華為產品策略總監、人力資源副總裁、總裁助理等職務。
37歲時，“跳級過猛”的吳建國被任正非“發配”到內蒙古做基層的市場營銷工作，5個月時間，他在最不容易“榨油”的地方拿下了幾千萬元的訂單，做到了該區的業績冠軍。
在此次的對話中，吳建國跟我們分享了他在華為期間收獲的成長經驗，以及自2003年創業以來，他逐步成為企業變革與人力資源管理專家的自我精進之路，希望本文對你有所啟示與幫助。
以下，是吳建國的自述：
34歲成華為人力副總裁
37歲降級成銷售員
基層經曆可以顛覆成長觀
華為是我唯一的企業經曆。1996年加入華為之前，我在西安的一家研究所裏設計光學儀器，但開發出來的幾款“產品”卻屢屢找不到銷路。
一天晚上加班之後，我和其他幾位研究員聚在一起喝悶酒，突然有人說起：
聽說華為的產品在開發之前就收到客戶的定金了，不如過去偷師學藝，有了華為那樣的銷售能力，我們也可以辦一家像樣的公司。
於是在1996年10月20日，我進入華為“見習”，沒想到，這一待就是6年。
我算是空降兵，沒有做基層崗位。華為當時成立了一個產品戰略規劃辦，我做華為2號首長鄭寶用的助理。一年時間，我主要負責了一件事，就是成立中國科技大學華為信息技術研究所。
我原以為這是華為的技術戰略，但實際上，任正非是要做人才戰略。華為不僅僅是一家經營通信網絡解決方案的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值支撐業務的長期健康發展。
因為華為招的99%都是優秀院校的應屆生，任正非覺得我跟這幫年輕人比較熟，所以1997 年底，他把我調到了人力資源部。
當我問及工作職責的時候，任正非隻說了一句話：
“讓你負責人力資源管理，就是希望在3—5年內，選拔並培養出來100個李一男（26歲當上華為常務副總裁）、李二男、李三男，100 個鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。”
2000年，李一男離開華為創業；2001年，鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之後，華為的戰艦依然破浪前行。我這才明白他老人家當年的良苦用心。
做了兩年人力資源副總裁之後，我被派上前線，到內蒙古烏海、阿拉善做起了銷售員。當時我37歲，相比其他負責銷售的同事年長許多，雖然一開始心理難免有落差，但沒想到這竟成了我的優勢。
在跟當地同樣比較年長的電信局局長談合作時，我更容易取得他們的信任。更重要的是，我有人力資源管理方麵的經驗，可以幫助客戶提高管理效率，這樣就比較容易用這種特長建立關係。
5個月之後，我在這塊業績產出相對困難的區域做到了數千萬營收，成了該區的業績冠軍。
與此同時，我也更加理解了華為為何要從一線開始培養幹部。
因為沒有基層工作經驗的話，管理者根本不知道前方將士需要什麽，或者真正的客戶需求是什麽。
所以，正是這段經曆，徹底顛覆了我的成長觀。
40歲從華為辭職創業隻要目標堅定，就無所謂困難
當初選擇創業，其實有兩方麵的原因。一個是我在2000年左右，通過埃德加·沙因的職業錨理論（職業生涯定位工具）進行了一次測評後發現，比起決策和執行，我更適合做管理谘詢，給別人做參謀和顧問。
比如說我的表達能力和結構化思維能力特別強，但是我執行力不夠強，指導別人去做反而效果會更好。
另一方麵是因為，當時我在華為的管理實踐中體會到，人才管理對於一個企業來說比業務管理更關鍵，也更加困難，而且許多中小企業都麵臨人力資源管理的困境，所以在2003年剛過40歲時，我果斷決定從華為出來創業。
事實證明，我當初的選擇是明智的。
人選擇適合自己的職業真的很重要，找到自己的長項才能從工作中獲得幸福感。而且隻要你選擇對了，掙錢變得很容易。我現在覺得掙錢越來越簡單，因為在這個行業裏幾乎沒有對手，在變化的時代加速成長才是關鍵。
不過，最初創業時免不了會遇到一些困難。因為商業模式太手工化，效率特別低。所以曾經有3年，我一度糾結要不要繼續走下去。
結果有一次，我偶然間讀到劉強東的一句話，他說，當你發現這個行業發展很難但很有價值的時候，正是你的機會所在。
這在當時給了我很大的信心。而且作為曾經的華為人，敢於直麵困難已經刻在了骨子裏，成了一種職業習慣。
我經常會在遇到難題的時候想，如果是任正非，他會怎麽選擇，如果華為不能這麽幹，那我們就會放棄。比如我們要幹掉一個人，這個人能力很強，但是跟公司價值觀特別不符，我就會想華為會怎麽做？
依照華為的經驗，價值觀不符的人，能力越強越麻煩（比如當初被外界揣測將成為任正非的接班人，後來卻成為華為競爭對手的李一男）。我就會毫不猶豫地把他“幹掉”，這時候我會覺得決策並不是很難，把握原則是簡化決策的關鍵。
在我目前為止的成長經曆中，父親教導我認識到知識的價值，留學時的導師幫我建立了開放包容的思維方式，而任正非則讓我懂得了什麽是企業，以及如何認認真真做事、踏踏實實做人的基本道理。
在任正非眼裏，根本沒有困難，他從來不談這件事情做不了，隻要夢想和使命還在，困難就是不存在的。這讓我覺得能夠在他身邊工作，是我最大的榮耀和人生財富。
所以現在經常會有人問我，華為為什麽能夠走到今天，我的簡要答案就是：擁有一個遠大的目標，無論實現的過程多麽艱難，也絕不放棄。
任正非的3點成長路徑
歸根結底是要用心做事
在華為6年，任正非不僅讓我從技術研發到人力資源管理做出了正確的嚐試和轉型，也在自我提升方麵，給包括我在內的許多華為人樹立了極好的榜樣。
總結來說，主要有3點值得大家借鑒：
1、不斷地複盤
任總經常會在內部郵件裏強調複盤的重要性，每天完成工作之後，一定要看到底哪些方麵做得不錯，哪一方麵做得不好，不斷反省自己的不足，時間一長，能力就提升了。
比如今天我接受了采訪，回去我馬上會複盤一下得失，思考下次如何回答會更到位。
你慢慢就會發現，那些成長最快的人複盤能力都特別厲害，因為他善於總結和反思，並且保證每次都比上一次有進步，絕不犯同樣的錯誤。
2、任總特別喜歡跨界學習，從不同領域中吸收新的東西
我記得有次早上剛上班，就聽到總裁辦傳出很大的“噪音”，走近一聽才知道，任總正在朗讀英語。那時他已經58歲，還在學習外語，不禁讓後輩對他超乎常人的學習力產生了由衷的敬意。
其實，人總是容易固化在自己的已知領域，當你走出去的時候，才會汲取到更多的能量。
過去的一年，任正非被媒體譽為“最佳辯手”，從他回答各路記者的提問中，可以感受到他知識的廣度和深度，不僅僅是商業，還有哲學、文化、曆史等，思路清晰、旁征博引，這都是他跨界學習的成果。
3、任正非擅長找人生的導師
華為的管理體係學的是百年企業IBM（國際商業機器公司）。
而我自從2002年創立管理谘詢公司以來，也一直在找我的人生導師。
我的人生導師大致分為兩類，分別叫“頂天”和“立地”，什麽意思呢？
既然做管理谘詢，那我就要找管理方麵的最牛的人，比如說講企業文化最牛的人埃德加·沙因，講管理實踐最精深的彼得·德魯克和拉姆·查蘭，以及最精通管理理論的學者詹姆斯·馬奇等等，他們是各個領域裏的世界級大師。
他們加起來也就幾十本經典著作，讀懂讀透之後你就不用看那些亂七八糟的書了。
我不太看國內講管理的書，因為如果在有限而寶貴的時間裏，必須看最有價值、對你幫助最大的東西。這就叫“頂天”。
而“立地”就是，我做管理谘詢也會找那些牛的企業家，他們能給我帶來新的思考，如果我隻是幫助他，我就沒有收獲多少價值。所以，如果這個企業家不夠優秀，雙方無法產生價值交換，我寧可不做。
交朋友也是這樣，任正非交的朋友都是強鏈接、能給自己帶來最大價值的朋友，可以互相學習，交換價值，才能在有限的時間內取得最大的收獲。
除此之外，“用心做事” 這四個字對於自我提升來說太重要了。比如經常有人說什麽選擇比努力重要，我覺得這兩個都非常重要，為什麽？你不努力，怎麽知道你的選擇對不對？我的職業方向也是通過用心做事才選定的。
以奮鬥者為本，是華為的核心理念之一。這不光是指努力做事，還要不斷地探索方向、目標，不斷精進自己的專業。
這個說起來簡單，但大部分人都很難做到，因為很多人都想撞大運、中彩票，這就不對了，能不能用心力去超越環境對你構成的障礙才是真正的考驗。
所以，隻有用心做事，拋掉浮躁、不踏實的東西，才有可能把事情做到極致，才有更大的把握接近你所期望的成功。
口述：吳建國，華為前人力資源副總裁；采訪、作者：新月；主播：吳迪。本文首發於成長充電第一站——插座學院（ID：chazuomba），陪有夢想的人一起成長，歡迎關注。
