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華為人才管理之道——任正非眼中的人才觀
21世紀企業的競爭就是人才的競爭，而一個企業的人才觀又與企業領導人的人才觀息息相關，任正非很早就提出對人才的管理才是企業最大的財富，所以要深刻理解華為的人才管理之道，我們首先了解一下任正非眼中的人才觀。
關於人力資源戰略
人力資源戰略應該始終以服務於公司整體戰略為宗旨。任正非認為，華為堅持聚焦管道的針尖戰略其實就是和平崛起，華為未來的發展將逐漸突入無人區，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起，人力資源政策和業務政策都應聚焦於支撐這一戰略的實現。
關於人才管理
改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎。
保持金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀；異化金字塔的內部結構，向外差異化對標。任正非認為，人力資源政策要支持公司“和平崛起”戰略的實現，就是改良人才金字塔結構。
第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。吸引優秀人才首先需要有營造良好的環境和製度，留住新加入的優秀管理人才的方法就是首先讓這些人才參與重裝旅（公司區部建設）中去，這樣在任命時就他們已經適應華為文化。
第二，金字塔內部結構要異化。過去華為人力資源很多模塊太標準化，但現在金字塔架構體係不發生變化，但裏麵的各個模塊要異化，各自去和市場對標，如華為機器的核心製造和新產品製造去市場上對標，技師隻要做到高質量，可以高工資。
適應業務與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級隊伍。任正非認為應當針對性的管理各類人才，對高級幹部的發展要求，應從客戶需求導向轉變為社會結構導向，要超越客戶前進，另外高級幹部的末位淘汰不是壞事，被淘汰的高級幹部可以去“重裝旅”（公司區部），再造輝煌；對基層員工不強調一定要 “之”字形大流動，鼓勵基層員工踏踏實實地幹一行、愛一行、專一行。
說到人才的精準匹配，那麽“識人”這件事到底難在哪裏呢？麵試官很容易在招人的過程中落入“第一印象陷阱”。這種情況在心理學上有個詞，叫做“認知不協調”。
麵試過程中，如果你的某句話恰好引起了麵試官的共鳴，那麽他就非常容易落入“第一印象陷阱”。清華大學寧向東老師說，他當麵試官，就從來不要求對方做自我介紹，而是直接審視能力，以免自己被誤導，落入“第一印象陷阱”。
那麽在“識人選人”這個環節，華為是怎麽做的？華為做了三件事：
第一，確定重點崗位的關鍵職責和關鍵能力素質要求，然後根據能力要求來客觀評估候選人；
第二，設計每個不同崗位的麵試問題，建立麵試題庫；
第三，對公司所有可能擔當麵試官的人員進行培訓，考試通過後持證上崗。這裏說的隻是人才識別的一個方麵，也就是能力識別。中國人向來強調“德才兼備”，除了有才，還必須有德。一個人如果不認同企業文化和核心價值觀，那麽他的能力越強，給企業帶來的破壞性越大。
華為的核心價值觀就兩條，一是以客戶為中心，二是以奮鬥者為本。
要做到以客戶為中心，那麽前提是這個人必須有利他之心和同理心，善於站在別人的角度去思考問題，而不是凡事以自我為中心。總之，在進人階段識別人才時，需要從能力和價值觀兩方麵去考核，而且要以價值觀為先。
但如果從人才新陳代謝的角度看，人也好、企業也好，如果“隻進不出”那就壞了。
之前IBM給華為做谘詢的時候，發現華為離職率隻有5%，原本是華為引以為豪的事情，卻被告訴他們，錯了！5%的離職率是太低了而不是太高了。國際領先企業中，知識型員工的離職率在10%~20%的區間才是合理的。
麵對這個問題在華為也特別嚴重過，很多老員工的收入大頭是虛擬股權的分紅，對工資獎金根本不在意，這就與華為“以奮鬥者為本”的企業核心價值觀衝突了。
那麽華為是怎麽解決這個問題的呢？華為對幹部隊伍建立了“能上能下、能進能出”的動態管理機製。所謂“能上能下”，就是幹部既可能升職，也可能降職，華為幹部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。
麵對以上問題，華為主要采用這麽幾種方式：
一是提前退休。這好理解，就是給“老人”們一筆補償款，讓他們提前退休騰出位子。
二是轉崗。就是把管理者轉為公司顧問，讓他們以專家顧問身份為公司建言獻策，但是沒有管理決策權。
三是用輔業來分流。像華為就成立了一家做企業商旅的公司，用來分流公司元老。
四是內部創業，公司對離職員工的創業項目進行投資和扶持，這對公司和員工來說是雙贏。國產手機OPPO的經銷商團隊之所以那麽厲害，就是因為很多經銷商就是由OPPO前員工內部創業來的，他們和OPPO之間形成了基於共同價值觀的長期利益共同體。
華為搭團隊的動作要領是，既要重視“進”，也要注意“出”，對人才要實行能上能下、能進能出的動態管理機製。
2、加速成長
1>由工資倒推任務
很多公司做預算時，一直是給下屬安排任務，這就等於“逼著”下屬去做。
華為的做法恰好相反。隻有一個規定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那麽他必然為這30萬去想辦法完成績效。
公司最核心的管理問題是，一定要把企業的組織績效和部門費用、員工收入相關聯。隻有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。
公司要考慮員工怎麽活下去，要考慮員工的生活質量不降低。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麽呢？低工資的人很多，但每個人都沒事幹，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
所以在華為，強製規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
2>提高人均毛利
但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。
華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下麵需要幾個人。
任何一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是淨利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業裏的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。
華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源於華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。
這個問題對於中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。
3>減人，也要增效
一個企業最好的狀態是，讓一個人幹很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來幹，能拿3倍的工資。
這就涉及一個問題：要減人增效。這是績效管理首要的目標。
所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什麽要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什麽？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？
在華為，一個部門經理隻能幹三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合並。企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合並越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。
3、有效激勵
“獲取分享製”應成為公司價值分配的基本理念，敢於開展非物質表彰，導向衝鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。
社會保障機製是基礎，“獲取分享製”是發動機，合理規劃勞動所得和資本所得。任正非認為未來為華為創造價值，要承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。
分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設置合理的分配比例，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那麽車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了“永動機。華為堅持“先有雞後有蛋”的人才管理理念，薪酬製度是激發員工活力的重要保障，堅持導向衝鋒，先敢於給予，再讓員工創造價值。
有效激勵能夠把人的潛能激發出來，並提高員工對企業的忠誠度。
但激勵也是很講方法的，很多企業看到華為舍得給員工發錢，也學著華為大碗分金，結果不但沒落好，還往往因為利益分配不均而導致員工怨聲載道、團隊離心離德，所謂“打劫容易分贓難”。
如果是采用“雇傭軍”模式，給錢才上戰場，那麽大家的注意力肯定是在錢上，很容易為分贓不均而起糾紛。隻有大家的注意力始終是在“戰役”本身，而不會去過分關注誰多拿一點、誰少拿一點。
對員工最重要的激勵，一定是使命、願景和價值觀的感召式激勵，隻有這“上三路”的激勵做到位了，這時候物質激勵的效果才能顯現出來，否則很可能適得其反。
任正非說：“我來找你，就是想和你一起幹一件大事，讓中國人能夠用上自己的產品，把世界列強趕出去。”
任正非又接著說：“你加盟華為後，我直接任命你為總工，負責整個企業的產品研發。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”
對於真正的人才進行激勵，一定是使命和願景先行，再以物質激勵做保障，步驟不能走反了。
關於物質激勵，首先，你的考核標準要和企業文化和價值觀一致。比如，很多企業都強調用戶至上，但在績效考核時卻隻注重短期利潤，沒有把客戶體驗、客戶安全等重要指標納入考核，結果就導致了百度魏則西、滴滴順風車等惡性事件。
有的企業倡導團隊協作精神，但在績效考核時卻隻重視個人業績。這就造成了物質激勵和使命激勵之間的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，當然就起不到激勵效果。
除了要注意考核標準與企業價值觀的一致，物質激勵要注意的第二點，就是要管理員工的期望值。
同樣一筆獎金，如果是高於員工的預期，激勵效果就好；而如何低於員工預期，激勵效果就不好，甚至會帶來負激勵。
如果把目標定高些，年底目標完不成，華為卻給員工出乎意料的獎金，這樣大夥兒就會有負疚感：沒完成任務還能拿這麽多，慚愧啊！明年一定好好幹了。
而如果把目標定得太低，大家都覺得自己很能幹，期望自然也就水漲船高了.
華為有效激勵的動作要領，是使命和願景先行，再以物質激勵做保障，步驟不能弄反了。在物質激勵時要特別注意兩點，一是考核標準要和企業價值觀一致，二是管理員工的期望值。
4、總結
1>從任正非先生談到的人才管理理念中有以下幾點值得我們借鑒：
2>人力資源戰略始終以服務於公司戰略為宗旨;
3>根據公司發展階段和業務發展需要靈活進行組織變革;
4>適應業務與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級人才隊伍;
5>充分承認員工創造價值，並讓員工分享其所創造的價值;
6> 堅持“欲要取之，必先予之”的人才管理理念;
7>重視非物質激勵;
