六 人到中年（四）在合資企業裏（3）
這張圖紙在三樓的會議室裏一直掛著。但不知道起到了什麽作用？況且我從那次看到王總以後再也沒有看到過他，僅成了會議室裏的一個擺設。可我在太平貨櫃因這張圖紙出了點名，所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，對這張圖紙而言，公司裏的外行人畢竟占多數，內行人果然沒有把它當回事，外行人卻把它看的神乎其神，不少人打聽此圖是誰畫的？當時我才來一個多月，絕大部分人都不認識我，隻是聽說是設備部新來的人畫的。於是我無論走到哪裏總有人對著我指指點點的。起初我還以為自己有什麽不檢點的地方才使人指指點點的，後來才知道是因為這張圖的緣故，都是對我很正麵的一種表示。我又不由得感謝起王總來，是他為我贏得了這份榮耀。這大概就是許多事物的兩麵性。
我是個比較傳統又守規矩的人，既然我來了，就得一門心思的勤勤懇懇的工作，這也是我家父從小對我的一種家教。我大學畢業後每到一個地方工作，總是首先要搞清楚自己的職責範圍是什麽？其次是聆聽領導的指示，服從領導的安排，這似乎已經成了我的行事準則。這倒很符合合資企業對員工的要求，所以我倒很適應了這裏的工作。
許經理曾多次指示過我，我幾乎已經能背誦出來了。中心意思就是要我多關注他們引以為豪的生產流水線。起初我還想：“平時你們一直對這條生產流水線讚美有加，隻要維護它能正常運轉就可以了，還多關注它幹什麽？”後來，我因為與他比較熟悉就把我的這個想法與他說了，他便明確的告訴我：“這條流水線果然很好，但並不完美，是否能通過技術改造來進一步提高它的生產效率？這才是我們的工作。至於設備的維護保養由其他人在負責。”他這麽一說，我更明白了自己的職責，似乎覺得比較輕鬆，甚至覺得這個工作很好“混”，我隻要每天裝模作樣的去車間轉幾圈一個上午就過去了，下午我再這麽來一下，一天的上班時間不就過去了？而且，領導也說不出我的半點不是來。
可是，我每天下車間看到工友們都在汗流浹背的辛勤勞作著；為公司創造更多的效益在加班加點的工作著，這一切不能不觸動了我的心。我覺得心裏不踏實起來，每個月拿的工資是國有企業的兩三倍，而沒有為公司創造出任何價值來，內心感到很不安和愧疚。覺得應該為公司做點事，不是許經理也說這條生產流水線並不完美嗎？那麽讓我來試著尋找出不完美的地方來。
所謂不完美的地方，用行業裏的術語來說就是所謂“瓶頸”的地方。我認為這並不難找，因為這條生產流水線已經運行了近兩年了，他們一定已經知道它的“瓶頸”所在，特別管理生產的生產部經理，隻是他們還沒有找到解決“瓶頸”的辦法來。於是我似乎找到了解決問題的捷徑，立刻找到他問：“X經理（他的名字我已經忘卻了）：您是最熟悉、了解這條生產流水線了，您發覺哪個工位對生產影響最大？就是我們常說的”瓶頸“在哪裏？”他十分肯定的告訴我：“目前影響我們生產最大的工位就是總裝工位。其實我們很早就發現了，但老是想不出解決問題的辦法來。” 我又問過許經理等他們，他們的看法是完全一致的。我心裏想：“那就讓我來試著解決它吧！”但我的虛榮心讓我暫時保密，包括對許經理在內。因為我心裏也不是很有數，不要讓人看笑話。”
我還是像往常一樣戴著白色安全帽去車間，隻是我不再在車間裏到處轉，而一直在圍著總裝工位轉。但我一到車間看到一些工友的警惕、不安的神情，我不得不先要介紹一下合資企業裏的一個規矩。那就是：凡是幹部下車間一律要戴白色的安全帽，車間裏的工人則都戴藍色的安全帽。戴著白色安全帽的人在車間裏顯得特別的醒目，工人師傅會一下子知道人事部的監察人員下來巡視了，因為車間裏都是些剛二十出頭的年輕小夥，少不了有些調皮的，他們就顯得特別的警惕、緊張。偶然也有偷懶、違紀（開小差、亂扔垃圾、吵架等）等行為，一般都要被罰款處理。但不是一般警告性的罰款，而是會讓你感覺有點痛。起初我下車他們常誤認為我是人事部的人，後來我故意將安全帽往後腦勺移動一些，好讓他們辨認出我不是人事部的人。他們不再提防我了。他們畢竟還都是二十剛出頭的年青人，思想活躍開點小差；累了想偷點懶，這不是很正常的事嗎？我對人事部的這種監工式的巡視很有看法，但又想這可能是合資企業的一種管理方式，覺得自己有點多管閑事了。
言歸正傳，總裝工位有個結構比較複雜的總裝台架，整隻集裝箱就在這總裝台架上組裝起來的。組裝時該工位顯得極其繁忙。我站在一個不影響他們作業的地方，仔細地觀察他們組裝作業的程序：1，先用行車將存放區的前端框吊至總裝台架的前端，用台架上的鎖具把鎖住；2，再由第二部行車將存放區的底盤吊至總裝台架的底部的底盤治具上，並頂住在前端框下麵的兩隻角配件上；3，再用一部行將存放區的後端框吊至總裝台架的後端，使其下麵的兩隻角配件緊靠著底盤兩側的底側樑，上麵用台架上的鎖具鎖住；4，再用兩部行車分別將存放區的左右側板吊至總裝台架的左右兩側，插在前、後端框的中間，並緊貼著前、後端框角柱點焊連接；5，再用行車將在存放區的頂板吊至總裝台架上的集裝箱頂部，定位點焊固定。我對這個總裝工位的作業程序進行過多次測量，測得的時間都是時16分鍾。我對這個工位的作業人數也進行數過，後又與作業班長核實作業人數為12人。
我仔細觀察了總裝工位的作業程序多次，總覺得消耗在用行車吊運部件的時間太多，並覺得工序比較淩亂，於是，一個想法一躍而出，能否采用其他辦法來替代或減少用行車的吊運？考慮良久，發現唯有底盤可以采用滾輪輸送方式直接推往總裝台架，但是兩個工位的高低落差太大，還是覺得直接用行車吊運比較方便。自己將這個方案推翻了。但我有些不死心，又想能否設計個能夠自動轉換其高度的機構來？於是我想起了升降機的X機構來了。我一下子感到極度的興奮，在腦子裏構思出一台采用雙X結構原理的自動升降滾輪台架來了。我異常興奮地把我的這個設想向許經理作了匯報，他聽了後表示積極的支持，並鼓勵我說：“在我們合資企業裏就是提倡這種改革、創新精神，你大膽的去搞吧！我會全力支持你的。“
我根據我設想的方案，先到了車間現場觀察設備安裝的地方，測量一下從底盤線的最後一個工位底盤焊接工位到總裝工位之間的距離是13米，這區域原來是底盤存放的區域。又測得底盤焊接工位的高度（作業麵）為680毫米；總裝台架上的底盤治具的高度為230毫米，兩者之間的落差為450毫米。我根據上述測得的數據，再采用升降機的X結構原理，一台13米長2.6米寬的液壓自動升降滾輪台架的方案出來了。但整個方案還沒有完成，為了使底盤輕鬆推入總裝台架的底盤位置，必須還要對總裝台架進行局部的改造，設想在總裝台架的底部兩側的200號H型鋼內測加裝兩排氣動滾輪。這樣整個方案才算完整。
經過我的再三考慮，認為整個方案是可行的，但否能給這個工位帶來效率？我心中沒有數，我便向許經理作了匯報，聽聽他的意見。他聽了我詳細匯報後，覺得非常值得一試。因為總裝工位一直是個“瓶頸”，也曾想過多種辦法，最終認為目前的操作程序和方法是最好的。他見我想出了他們前所未有的方案，並且從原理上是完全可行的，於是他鼓勵我說：“你放心大膽的去設計吧！一切的後果由我承擔。你別看他們這些高管、精英，他們是想不出什麽方案來的。”
由許經理支持，再說我估計也花不了幾個錢，於是我的膽子也就大了起來，我大約花了一個多星期，這台設備終於設計出了。許經理馬上讓我們的設備製造小組製造，然後對這個台架進行了680毫米和230毫米兩個位置的轉換試驗，完全達到了設計要求，又利用星期天的時間把它安裝在原來底盤存放區的地方。又在總裝台架的底部兩側各加裝一排氣動升降滾輪，並試驗其性能，完全達到了230毫米和212毫米兩個高度的設計要求。雖然我們還沒有測得真正的使用性能的數據，但許經理和我心裏已經有點數了，至少不會比原來的差。所以許經理信心滿滿的去通知一些高管，還有我們設備部幾個工程師，要他們在周一上班時，一起參加總裝工位的試驗。
那天早晨，他們幾乎都提前到了現場，有的手裏拿著秒表和筆、紙，試圖準備正確測量一下經過改造後總裝工位的製箱速度。因為隻是地盤的裝運方式有了改變，組裝的程序基本上沒有變化，許經理早已經將改造的部分告訴了總裝工位的工友們，他們操作起來不會有什麽差錯的。上班的鈴聲響起，總裝工位與車間裏所有工位一樣，開始動了起來，看著作業的程序和往常差不多，唯獨看到底盤由底盤線的員工按動了總裝工位上的氣動升降滾輪按鈕，直接將底盤推往從總裝台架底部頂著前端框底部的角配件，其餘部件的組裝程序和方法和原來完全相同。待整隻集裝箱點焊組裝完畢，所需要的時間為12分鍾，比原來的16分鍾，減少了4分鍾，生產效率提高了25%。
