人到中年（六）
自從那幅圖被掛在大會議室以後，我並不是自我感覺好，猶如成了公司明星似的。而是我周圍的環境有了些變化，那些台灣精英也主動來造訪我了，與我探討一些技術問題，甚至一些台灣高管主管見到了我以後，一改以前那副愛理不理的樣子，熱情地與我招呼，故意借故與我寒暄幾句，普通員工見了我以後，便開始竊竊私語起來，甚至食堂裏的阿姨給打菜的時候也熱情許多。
坦誠地說我一點也不沾沾自喜，因為我一直認為這張圖的價值不大，隻是增加了繪圖人的知名度；隻能說明這裏的高層人員素質並不太高，見識不廣，有些少見多怪罷了。首先總經理提出畫這樣的圖，使我感覺有些莫名其妙，我不知道他的用意何在？無非是來了以後想知道一下車間流水線的全貌，但這不是動態圖，時刻有變化的，你隔了一段時間再來時，流水線已經過改造而發生變化，難不成再畫一張圖？如果你以公司的這條流水線為豪，那麽畫一張詳細的平麵布置0號圖要比這張圖強許多。我相信來的人都會看懂平麵布置圖。
許經理原來是嘉定集裝箱廠技術科科長，他雖然不是股東，但也是合資方的成員，他說話要比我有底氣，對待一般的台灣人，甚至他的上級都不卑不亢。
我清楚地知道，我不能與他相比，我僅僅是一個雇員而已，在他們看來，我還有些價值的時候，他們果然還對我可以，如果對他們沒有任何價值的話，請他走人的事也時有發生。最終還是悟出了我父親的那句話：“有了真本事，走遍天下都不怕。”
我遵循著這句話已經度過了半輩子，也使我養成了一種習慣，即使還沒有接到任務之前，也不會閑著，總是喜歡戴著白色安全帽（科室人員下車間必須戴白色安全帽，車間工人戴藍色安全帽）下車間去轉一轉，熟悉，琢磨著這些設備的運行情況。車間的一些工人看見戴白色安全帽的人下車間（他們在專心致誌的幹活，光看見穿著統一的製服，戴著白色安全帽的人，他們一時分辨不出誰來。），他們的第一意識是，幹部來車間視察，監督來了。他們會更加賣力而謹慎小心，同時表現的對幹部的尊重。這是後來與我熟悉了的工人，講起他們在車間看到戴白色安全帽人的感受。他們比較害怕台灣人，對他們要求很嚴，在您的作業周圍不能有一點焊絲頭等任何垃圾，看到後即受嚴厲訓斥並罰款（象征性）。有時，我會沿著流水線從頭至尾仔細地看了一遍，會整整花上我一天的時間。這裏的製造工藝與我原來的華海公司完全不同，從自動化程度，員工的安保設施，華海公司要優越許多；但從製造工藝的合理性，這裏的要好的多。特別在大生產的情況下，更顯突出。
我一直在思考許經理與我第一天見麵時的介紹，當前公司最突出的任務是如何挖掘現有流水線的潛力，以提高生產效率，這是遲早要我們考慮去做的事情。於是，根據我以往的經驗，必須首先找到影響產量的瓶頸所在。我又一次下車間，著重對幾個關鍵工位進行考察，用秒表測量這些工位的生產節奏（把完成每道工序的時間相加起來），發現整箱總裝工位所需的時間最長，超過其他工位有數分鍾之多，如果設法能將這個時間差取消，那麽就提高了出箱的效率。我又分別與這個工段的工段長，車間技術人員交換了意見，他們都證實瓶頸發生在總裝工位。
於是我專門觀察，研究總裝工位的每道工序，這個工位配置的人員12名，他們所要完成的工序如下（按順序）：首先將底盤線完成的底盤用行車吊運至總裝工位底部的底盤治具上；然後同時用行車將前，後框線完成的前，後框吊運至總裝工位的前，後框的治具上，並鎖緊；再同時用行車將左右側板線完成的左右側板吊運至前，後框兩側之間，下麵樹立在底盤的底縱材上，定位後分別與前，後框的角柱，底盤的底縱材點焊；最後用行車將頂板線完成的頂板吊運至箱頂，定位後分別與前，後框的延伸板，左右側板的上側樑點焊。總裝後的集裝箱，將在其下麵裝上台車，運至焊接工位進行箱內外焊接。
從上作業情況，集裝箱的所有部件都是用行車吊就位組裝，所以，一般總裝工位都設置在車間偏中央位置，其上方設置多台行車。在整個總裝過程中，發現底盤在吊運時，前，後框的吊裝都無法進行，而且發現底盤用行車吊裝，使其定位比較困難，由於這兩個原因，使整個總裝時間增加，這使我產生了取消用行車吊運底盤的工藝，改為用滾輪直接把底盤送至底盤治具的設想。
原來在底盤線的最後一個工位（焊接工位）與總裝工位之間有一塊大約（長）15米X（寬）3米的底盤存放的地方，再由行車將存放的底盤吊運至總裝工位組裝。在這塊地方，設計一台13米長的液壓翻轉式升降滾輪台架，上麵可以存放兩片底盤（兩片20呎或一片40呎的）。由於底盤焊接工位與總裝工位的底盤治具之間存在大約有50公分的落差；在總裝工位前麵需要留有大約2米寬的通道，為此，我把該設備設計成上下兩個部分，下麵部分為12米長的底座，固定在-20公分的地坑內，上麵部分為滾輪台架，它應該可以平移升降，升至最高時，其高度應該與底盤焊接台架高度一樣，且與之靠的最近；當其平移下降至最低位置時，正好緊貼在下麵的底座上，其高度正好與總裝工位兩側的底樑高度一樣，同時離的距離最近。
我便根據翻轉，平移，與相關工位的高低，距離的尺寸要求開始設計，采用華海公司德國移動升降小車的結構，通過不到一個星期的時間，終於完成了設計。但這裏的設計工作很不規範，圖紙設計以後也沒有審核製度，在我的要求下，許科長才很勉強地看了下，並簽了字。我不得不自己再審查一遍，因為不像CAD繪圖，隻要按比例繪製，標注的尺寸是自動生成的，用圖板繪圖，一個個尺寸都是手寫的，很容易造成筆誤。覺得無誤後，才讓描圖員描圖。
設備藍圖出來後，由我們設備部的一個設備製作小組備料加工製作。兩個星期後這台設備終於問世了。利用一個周日廠休時間，邀請車間總裝工位的師傅及質控部部分人員一起參加了這台設備的安裝，調試工作。我科的部分師傅同時在總裝工位兩側的底樑上開孔，安裝了滾輪。在設備與總裝工位的滾輪安裝以後，預先將設備空運行一下，設備的性能確定無誤的情況下，正式開始試驗。
用行車吊一片底盤放在這台液壓翻轉式升降滾輪台架上（此時高度與底盤焊接台架一樣高），操作液壓設備，使上部分的滾輪台架向前平移下降，直至緊靠在下麵的底座上，此時上部分的滾輪台架的高度與總裝工位兩側底樑高度一樣，一個師傅很輕鬆的將底盤推至總裝工位。這台設備的滾輪台架又翻起，平移，升起至初始位置。當時根據工人師傅的感覺，明顯節省了時間。使我們放心了許多。
我們設備部和技術部是屬於台灣的一位張副總經理領導的，我設計這台設備之前，我把當時的設想曾向他匯報過，他對我這個設想十分支持。所以在安裝，調試後的那個星期一早晨，我們設備科的人當然早早來到了車間，順便檢查一下設備的狀態；此時，張副總也帶領著好幾個台灣人一起來到了現場，並帶著秒表準備測定時間，幾個台灣人走到這台翻轉式底盤滾輪台架前，圍著設備仔細地看著，指手畫腳地議論著，顯然，他們還一下子搞不透這台設備的動作原理。當上班的電鈴響起，整條流水線的工人師傅開始工作，看著這台設備上麵的滾輪台架載著兩片20呎的底盤，向前傾倒並緊貼下麵的底座上，此時，其與總裝工位的底部台架持相同高度，其距離大約50公分左右，一個工人把其中的一片底盤沿著滾輪輕輕地推出，再沿著總裝工位的底部滾輪推至總裝工位，那台設備又向反方向翻轉，使上麵的滾輪台架載著剩下的那片底盤升起，平移至初始狀態，此時，其高度與前麵的底盤焊接工位置一樣高，焊接後的底盤，可以通過滾輪，推向這滾輪台架上存放。他們參觀了作業的全過程，測得的時間為12分鍾，比原來的16分鍾快了4分鍾，這是一個可喜可賀的提高。
在設備投入使用半個月以後一天，許經理和沈副經理剛開完公司調度會回來，興衝衝地告訴我們，總經理在調度會上高度讚揚我們設備部，為公司作出了重要貢獻，由於這台關鍵設備的增加和總裝工位的技術改造，使整條流水線生產效率提高了25%。
這個好消息一下子傳遍了整個公司，人人都為之振奮，因為這將與每個人的切身利益有關。因為，當時的工資是由基本工資和效益工資組成，當時基本工資是小頭，效益工資直接與產量掛鉤，其中基數產量定的不高，超過基數的產量越高，獎金將成倍增長。當時工人的收入已經達到￥600-700元。我的工作能為公司和全廠員工帶來效益感到由衷的欣慰。
