7月15日，國務院國資委發布了央企“四項改革”試點名單，選擇了6家中央企業作為試點企業，他們是：國家開發投資公司、中糧集團、中國醫藥集團總公司、中國建築材料集團有限公司、中國節能環保集團公司、新興際華集團有限公司。
國資委在這6家央企中，將著重進行4個項目的改革試點：
1、中央企業“改組國有資本投資公司”試點，中糧、國投集團入圍。
2、中央企業“發展混合所有製經濟”試點，中國醫藥集團、中國建材入圍。
3、中央企業“董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權”試點。中國節能環保集團、中國建材、新興際華集團和中國醫藥集團4家入圍。
4、“向中央企業派駐紀檢組”試點，將選2-3家列入試點，尚未詳列入圍名單。
為抓好試點工作，國資委專門成立了4個專項小組，破解國資國企改革麵臨的難題。
此消息一出，資本市場反應熱烈。針對此次改革信號，市場給予了極大的關注度和信心，國企改革概念股開盤便集體暴漲甚至漲停。
國際三大評級機構之一的穆迪7月18日稱，國資委“四項改革”試點，對包括試點企業在內的央企具有正麵的信用影響。
91%的網友表示：“比較關心”此次改革。
國企蛻變漫漫路
在本次“四項改革”試點之前，國企改革已前後經曆三大階段。
曾經，四川率先打響改革的“第一槍”，選擇了6家企業進行試驗，規定當年增產增收目標，允許年終完成計劃後，留取少量利潤作為企業的基金，並允許給職工發放小額獎金。
1979年中共中央召開會議，明確提出擴大企業自主權。1983年，魯冠球以自留地裏2萬多元的苗木作抵押，承包下蕭山萬向節廠，當年就超額完成154萬 元。1984年福建國有骨幹企業55位廠長呼籲《請給我們鬆綁》，要求國有企業進一步放權。5月，國務院頒發《關於進一步擴大國營工業企業自主權的暫行規 定》。10月，十二屆三中全會提出有計劃的商品經濟概念，在計劃與市場的關係上有了重大突破。
1986年，沈陽市防爆器械廠連續虧損10年，負債額超過全部財產三分之二，成為新中國第一家宣布破產的公有製企業。國企改革邁出了沉重的一步。這一輪改 革推行利改稅和承包經營責任製，首次提出了“政資分開”。以“放權”為主題的改革序幕拉開後得到了許多企業和職工的擁護，全國範圍的企業改革正式開始。
1993年，瀕臨破產的國營廣州無線電廠裁掉了1000名職工，“下崗職工”首次出現。此後三年，國企虧損前所未有，破產總數超過過去9年總和。國企開始 大規模上市，股市代替國家財政成為輸血工具。數以30萬計的中小國有企業仍是一團亂麻,由此，國家經貿委宣布“抓大放小”。
1997年，國企脫困成了中國最大的問題。國家發出了大刀闊斧的改革信號。要用三年讓國企擺脫困境。這場改革的首要任務就是減員。而“下崗”這個詞，也成 了一代人的傷痛記憶。三分之二以上國有企業虧損，國企改革也因此被視為“最難啃的骨頭”。在這種情況下，改革出現一股“賣”國企風。時任山東省諸城市市長 的陳光將282家國有和集體企業全部改製，有人罵他變賣國有資產，也有人認為他為中國國企闖出一條完美的路子。
1998年是一個具有代表性的年份。中國膠卷全行業被柯達收購。在30年改革進程中，由一家跨國公司對一個重要產業進行全行業性的購並，僅此一例。 1998年到2003年，國有及國有控股企業戶數減少了40%。中小企業私有化繼續進行，大型國企拆分重組，國有企業改革與脫困三年目標基本實現。
2003年，西安市政府宣布一攬子出讓600億元的國有資產。這是“國退民進”戰略最後的盛宴。之後國有資產管理委員會成立，“一賣了之”和“全麵退出”的現象得到了有效遏製。
2005年10月17日，時任國資委主任的李榮融向寶鋼5位外部董事頒發了聘書，寶鋼集團成為第一家正式運作的董事會製度的試點企業。2008年，一則招 聘央企高管的公告在各大媒體發布，這是國有重要骨幹企業第一次公開招聘總經理。到2012年，先後有128個國企高管職位進行了市場化公開招聘。
截至2012年底，央企數量從198家減少到現在的116家，資產總額從2002年的7.13萬億元增加到2011年底的28萬億元。《財富》雜誌2012年公布的世界500強企業中，央企共有43家上榜。
2014年的本輪國企改革的突出特點是多方麵“融合”。
人的融合：撼不動的“關係戶”
一位在國企呆了10年的80後“老人”王斌說：我們的改革“擱下了”。為什麽？很簡單，動不了人。
首先，從職位來說，從上到下總共有5個“層級”。前四個層級都是很有 “關係”的，選聘的人才來了，原來的關係戶去哪？其次，雖然企業“自負盈虧”了，但實際上企業賺多少錢大領導根本不關心。許多類似單位的高管都是政府官員，“空降”來做高管，幾年後回政府上班，這是中國特色的國企管理體製。
推行央企董事會製度十年來，共有近60家央企設立董事會。但目前的董事會更像是“顧問委員會”。以中石油集團為例，董事會由八位董事組成，其中內部董事兩名，外部董事五名，但多出自能源係統管理層或央企高管。
還有一些上市公司的董事長、總經理並不特別關心公司的股價和市值，隻關心自己的位置。還美其名曰把經營工作做好，股價由市場說了算。
財政部財科所國有經濟研究室主任文宗瑜更為直接地表示，十年來看，央企董事會並沒有充分發揮公司董事會應有的作用，更多是流於形式。
根據鳳凰網調查顯示：60%的網友認為，國企改革最大的阻礙是“既得利益者不願放權”。
如何讓新選聘的高級管理人才真正與企業融合，發揮作用，已經不單單是治理結構的問題，還包括決策風格、企業文化等等因素。
資本的融合：心有餘悸的“不平等”
經曆了三輪改革的老國企人趙玉慧說：如果讓我“買股”，打死都不幹了！為什麽？很簡單，受過“騙”。
MBO（管理層收購）是指利用資本收購本公司的一種行為，在歐美企業界一直不乏成功的案例。但在中國卻產生了“橘生淮北則為枳”的效果，MBO的基本目的成了產權改革，大多 以協議轉讓的方式進行，根本不存在公開競價環節。
1990年代，趙玉慧所在的國企產權改革，搞“買股”，先是領導帶頭買，隨即發動全體員工買，沒想到從此就被“騙”了。幾年後，趙玉慧才知道，當初領導買1股實際給6股，員工買1股實際給1股。等於領導占了6倍的便宜。
更心痛的是：頭兩年，員工還能領到“分紅”，從第三年開始就沒有了。領導們的“股”可以當錢用買房子，慢慢都“偷偷轉移”變現了。而基層員工沒資格買房子，那些早已沒有分紅的“股”都成了死股。
玩不過公家，幹不過領導！
新一輪“四項改革”中的“發展混合所有製經濟”鼓勵民間資本的進入，而民企過去常受到的各種不公正對待遇，讓企業家們至今心有餘悸，擔憂國企改革後“換湯不換藥”。作為小股東的民企，害怕進入壟斷行業之後其權益得不到有效保障， 即使控股了，等企業搞好後，也隨時存在被政府找理由趕出去的風險。
從現實情況來看，與所受到的政府保護完全不同，民資地位遠低於國資。因此，混合所有製能否成功，也取決於具有優勢地位的資本是否能夠受到製約，在遊戲的底線規則上實現大致相同的權利。否則，混合所有製將成為權貴資本吞並平民資本的過程。
市場能看到的是，這半年中，央企紛紛推出改革方案，但混合所有製的股權比例卻不約而同地設置在最高30%左右。這或許反映了央企的謹慎態度。
真正實現資本的有效融合，讓混合所有製改革取得成功，與開放和平等密切相關。
