對控製項目投資額的一些感想(枯燥乏味，不喜勿入)

這幾天在做項目的一些掃尾和最優化的活。清閑下來，不免瞎想。

 

整體上此項目完成得還算可以：

1．   主要市場的收益預測都達到或超過目標值；

2．   從已經上市的日本的表現來看基本達到預期 - 2月份銷量排名第二，三月份第五位(受本公司同SEGMENT另一新產品的影響) 。估計如果後期LIFE PLAN做得成功的話可以完成商業目標。

3．   海外市場計劃略有延遲 - 在現有的人力資源(計劃和開發)下也不足為怪。競爭對手做同樣規模的項目可能要用超過一到二倍的人力。

 

大問題也有好幾個。比方說，項目投資額嚴重超標。

 

此項目的全球設備投資超過XXXX億日元，大約為指標上限的1。5倍。

 

這個指標是根據公司內部及競爭對手的曆史數據繪出的一條近似直線，自變量為TOTAL CASH IN， 對應最大(理論) 投資額。它提供了一個從比較衡量投資效率的工具：

 

對投資額進行單獨評價的意義：

投資或許有利可圖： 即NPV>0或者IRR>WACC，但是如果橫向與其他項目及與競爭對手比較，如果可別家用了較少的投資獲得同樣的TCI，意味著此項投資效率較低。根據商品的CATEGORY和本身特性的不同，COP和NPV會有高低，但是這個相對指標跳過商品差異直接比較投資效率，某種程度上講是對於項目構思和企畫的水平直接打分。

 

上述項目的投資未能降到最大理論投資線下，其惡果表現為：

1．   壓迫成本，尤其是可變成本部分 - 這意味著和其它同類項目相比可以用到增強商品競爭力上的預算減少；

2．   銷量對於收益性的彈性降低 - 單個產品的投資折舊負擔額很高，如果實際銷量稍微低於計劃，增加的折舊額將吃掉大部份的利潤。

 

由此可見，投資膨脹在短期和長期兩方麵對項目企畫不利：通俗一點講就是縮小了回旋餘地。

 

造成投資膨脹的主要原因：

1．   項目構思時缺乏清晰的全球展開戰略造成：1) 生產基地的分布不均衡，投產時間不均衡，有重複投資的傾向；2) 同一廠家的產品麵向的市場配備欠考慮。有些市場對產品要求差異很大，硬性將它們捆綁到同一廠家生產(而且決策時間不同) 造成資金浪費。

2．   在性能和配置上過於追求滿足不同地域消費者的不同需求造成零部件種類的增加，也造成了設備和模具投資的膨脹。日本公司比較注重地域間的需求差異，結果降低了整體投資效率。相比之下歐美針對不同地域的配置開發較少。據說某歐洲公司的同樣規模的項目，投資額隻有此項目的一半。

 

做下一個項目的時候要注意：

1．   立案時根據投資評價指標和市場預測做好投資規劃。

2．   初期明確目標和戰略，根據總體需求合理配置生產基地和投產順序 - 管理層

3．   統合不同地域的消費者需求，盡可能開發較少的，但是能覆蓋較廣消費者群體的配置組合 - 商品和MARKETING部門

4．   要求零部件開發注重通用性和模塊化以擴大滿足各地域法規和性能要求；同時壓縮可能產生的成本上升 – R&D

5．   不僅零部件要從低成本地區采購，模具等設備也要從性價比較高的泰國和台灣調集 - 采購部門