小資，MAC，日經設計

回某位在某壇發的某帖 ( 比較枯燥 )

想跟你聊的是那個“戰略調整時最先砍哪個部門的支出” 的問題 -知道那不過是個引子，可惜對於那骨子裏的東西沒有太多的感想：淺薄是一種快樂，而我正在尋找。

 

扯得遠了，回到上麵的本題：

公司的戰略調整是一個有點模糊的概念 - 我想一般是指出現經營危機時的調整 - 暫且先把它說得通俗一些：賠本了，眼看撐不下去了，該怎麽辦呢？

 

當然首先是削減支出。問題是從什麽地方著手 - 正如莎士比亞所說，這是值得思考的一個問題。

 

從我自己的經驗和經曆中，我不認為拿R&D EXPENSE開刀是個非常明智的主意。壓縮R&D EXPENSE(尤其是直接開發費用)會在中長期對企業競爭力造成難以彌補的壞影響。

 

1)       舉一個最近的研究成果：對於以杜邦為首的跨國工業企業的開發費用效果的分析表明，因新產品上市而帶來的新增收益(INCREMENTAL REVENUE，中文是這樣翻譯？) ，2/3是由新增開發費用帶來，1/3是由新增市場營銷費用(TOTAL MARKETING ACTIVITIES)帶來。因此從費用對效果的觀點來看，對開發的投入在所有投入中比較有效率 - 當然，在投入本身是有效率的前提下。

2)       現在管理的項目中最讓我頭痛的就是開發能力的局限性 - 我們有一個很好的PRODUCT CONCEPT，有非常高效的MANUFACTURING和SUPPLIER，有非常完美的MARKETING SUPPORT(順便說一句，個人認為本公司的廣告和PROMOTION質量在同行中實屬頂尖，盡管銷售可能還有些問題) ，但是R&D部門老是告訴我們，“對不起，無法做出來” ！為什麽市場的老大能做到而我們做不到？

也許就是因為我們曾經在地獄的門口徘徊：最終沒有掉下去是所有人的努力和犧牲 - 我們付出了很大的犧牲，這是值得的。但是個人認為：就R&D部門而論，代價太大了。

3)       確實，財務會計上R&D費用屬於EXPENSE的一部份，削減研發費用可以在短時間內使INCOME STATEMENT變得好看一些，尤其是對於那些擁有龐大的開發部門的工業公司來說。但是通常改善公司的財務結構最主要在於增強獲得CASH FLOW的能力。在對R&D等關係到企業競爭力的項目動手之前，我會更加關注於削減INVENTORY，壓縮固定費用 - 包括有利息負債，G&A和工廠固定費用等等來達到CASH FLOW最大化。這也就是為什麽尤其是美國公司一遇到不景氣馬上對工廠實行LAY OFF的原因之一。日本，因為它傳統的家族式企業觀在這方麵的能力是比較弱的。

4)       當然，這並不是說R&D是一個聖域。在開發費用中，我們需要的是增加直接費的比率而盡可能地削減間接費比率。讓開發更多地直接與產品掛鉤而相應放緩中，長期研究。這裏有一個開發資源的分配問題。

 

一個企業，考慮的不僅是SURVIVE（生存），同樣重要的是THRIVE（長存）。

拿破侖的那句“讓學者走在中間” 的名言，對企業同樣有效。

 

好了，說了這麽多，也沒有什麽大的實踐經驗。 管理一個項目和管理一個企業也有隔行如隔山的味道。

據說是管理企業更有意思：這是一個國內朋友說的。TA從大城市跑到偏遠之地，從一個(在中國)人所盡知的品牌的管理經理變成一個分公司的老大 - 還是自願的。

 

在某些領域，提高資金的使用效率比壓縮資金的使用要更有效。