飛越高原
終於開始寫博客了，足以證明無聊
井底之蛙：
又到了年底。這一年裏麵，汽車總連，工程師轉職研究會等很多地方都邀請我去講演，在那裏宣講對於汽車工業的信念時，有一點我是在開頭一定會講的。
那就是“日本汽車工業的低勞動生產率” 。這樣一說，從聽眾中反饋的有驚訝，有時則明顯地表示出憤怒。
日本汽車工業的勞動生產率是世界最高的，這一點從哈佛研究報告及各種指標裏得到了證明，由此全世界的汽車工業都以TPS(豐田生產方式) 為追趕的目標，同時日本的銀行，郵局等一起導入TPS並且獲得了成果。這些都被稱做是事實。
確實如此。但是所謂日本汽車工業的高勞動生產率是和國外的汽車工業比較，或者是和日本的很多服務業相比較而言，有數據表明，如果與日本的其他製造業相比的話，汽車工業的勞動生產率本身以及勞動生產率的提高率都很表現平平。
根據財團法人社會經濟生產性本部所作的“勞動生產率的產業間比較” ，在所有23個產業裏勞動者的人均附加價值(勞動生產率) 最高的是石油製品業，人均附加價值達到了2。3億日元。第二位房地產業7，000萬日元；第三位電力煤氣3，000萬日元，接著分別是化工，金融保險，鋼鐵和非鐵金屬製造，而以汽車為代表的運輸機械產業排在第七，金額為1，200萬日元，隻有首位的石油製品業業的18分之1。
另外，一橋大學經濟研究所發表的“日本的勞動生產率和經濟成長” 將日本的製造業分為30種，除去人，物，財的經營資源的投入量的增減後對真正的勞動生產率增加率(TFP成長率) 在1994年至2001年間進行了追蹤。
根據調查，7年累計勞動生產率向上率超過10%的隻有通信機械，醫藥品，事務用機械三家，超過5%的也隻能加上電子零部件，金屬加工機械，汽車以外的運輸機械三家。同時，我們的汽車產業在這七年裏勞動生產率的增加率隻有2。2%，排在毫不起眼的第十三位。再進一步隻就技術進步率(革新) 來看，七年的平均值為負數(也就是說技術在退化) ，這個結論是令人震驚的。
有理由認為這個結果和實際的感受不一致。正如剛才所說，這裏的勞動生產率增加不包含因雇傭人員及勞動時間的增大，設備能力的象上而導致的增加。也就是說，汽車工業到現在為止主要通過提供大量的就業，進行大規模的設備投資來提高產出。就業和設備投資本身促進了經濟的成長所以絕對不是壞事，汽車工業通過摘下這些果子增加了競爭力和收益。這些成績都非常優秀，社會上一般也從這裏麵得出了對汽車工業的正麵印象。
但是，隨著出生率降低和人口老齡化的到來，勞動人口將會減少。汽車產業繼續獲得優秀人才本身變得不可能；而且人口的絕對數量的減少導致經濟規模的縮小，經濟基礎變小後的社會也將難於支撐無限的設備投資。
因此，不依存人力資源和設備投資的，實質勞動生產率的增長即革新對於汽車產業的持續發展不可或缺。這就是我們提倡的觀點。
有一個解決如何提高實質勞動生產率的提示。根據一橋大學經濟研究所的調查，勞動生產率增長率較高的產業有個共同的要素，即“通過新陳代謝效果提高勞動生產率” 。
所謂“新陳代謝效果” 指的是通過高勞動生產率的新企業的加入和低勞動生產率企業的撤退達到提高產業的整體勞動生產率水平。比方說勞動生產率增長率最大的通信機械業，其增長率的37%來源於新陳代謝。醫藥品產業稍低一些為8% ，辦公機械為35%，電子機械為17%，金屬機械為19%。 新陳代謝效果推動了勞動生產率的整體增長。
與此相比，在汽車產業裏新陳代謝的效果為0。來自其他行業的加入和汽車企業的撤退都不存在。這種汽車產業的“井底之蛙” 現象非常有可能正成為提高勞動生產率的瓶頸。
為了汽車產業的持續發展，如果想要提高實質上的勞動生產率水平就必須擺脫這種井底之蛙的體製，通過行業間交流促進技術的進步。這也是我的論點的本意(請理解絕對不是嘲笑或輕蔑汽車行業的低勞動生產率)
井外之蛙
「井の中の蛙」は生産性向上の障害だと述べた。では、「井の外の蛙」はど
うか。そこで引合に出したいのが米國の DMS （ディーラー・マネジメント・シ
ステム）ソフトウェア會社の Reynolds ＆ Reynolds （以下レイノルズ）であ
る。DMS の何たるかについては、今年 3月本誌でマイクロソフトを取り上げる
中で詳しく觸れたのでそちら（下記 URL）を參照いただきたい。
http://www.sc-abeam.com/mailmagazine/kato/kato0056.html
レイノルズは年間 20 億ドル（2 千億円前後）と推計される米 DMS 市場を
ADP と二分する寡占企業であるが、2002年に IBM 出身の Buzz Waterhouse 前
CEO のもとで大きな冒険を行なった。マイクロソフトと提攜し、Windows ベー
スで顧客中心にデータベースを統合して他のアドオンソフトを不要とする新製
品「Generation Service Suite」を開発したのをきっかけに、これを戦略商品
としてメガディーラー化の進む米ディーラー市場を一気に単獨支配化に置くと
いう戦略に乗り出したのである。
これは最大の競合相手である ADP が GM 係のシステム會社 EDS を買収して、
サターン係列向けの內製 DMS 市場を取り込むなど、ブランド特化型・オペレー
ション誌向に乗り出したのに対向する形で、逆にブランド特性や現場の勘と経
験に囚われない経営者と顧客に優しいシステムに舵を切り替えることで獨自化
を目指したものと考えることができる。
ところが、結果的にレイノルズの新商品は 2003年の発売以來、73 の店舗を
有する 38 のディーラーグループに納入されたのみで一向に導入事例が拡がら
なかった。2004年半ばには Waterhouse 前 CEO が退任し、2005年 1月には米國
三菱自動車から O'Neil 新 CEO を迎えると、「Generations Suite」の撤退・
廃棄と、既納先 38 社に対して同社の別の DMS への切り換えを勧める方針に大
転換を行なうこととなった。
廃卻のためのコストは 67 百萬ドル（70 億円前後）で、既納先への対応や
Generations の開発に攜わったエンジニアの解雇に伴ってさらに 27 百萬ドル
（30 億円前後）を要すると、Automotive News は報じている。
同誌の記事によると、Generations Suite が多くのディーラーに受け入れら
れなかった原因は、導入コストやトレーニングコストの高さに加えて、ディー
ラーの業務プロセスを抜本的に変更しなければならない點にあったという。
もともとレイノルズが目指したものが舊態依然とした、オペレータ（売り手）
側の論理に基づく業務プロセスの革新にあったわけだから、當然予測された反
応ではある。
とりわけ「ディーラーというものは一般に Early Adopter （新しいものを最
初に採用する集団）ではなく、技術が落ち著くのを待って一斉飛びつくような
特性を持った集団」だと、Generations Suite を採用したディーラーが同誌に
コメントしているくらいで、最初から大きなチャレンジではあった。
そのこと自體を責めるべきではない。挑戦こそが進歩の源であり、挑戦して
失敗することは挑戦しないで終わることよりも遙かに進歩的で教訓を與えてく
れる。一定のポジションを築いた大企業が挑戦を放棄することに比べればレイ
ノルズは偉大な會社である。
問題は、業務プロセス革新の先導者であったレイノルズのエンジニアたちが
全員自動車小売の経験を持たなかったことであろうと思う。つまり、同じゴー
ルを目指すにしても、またそのゴールがいかに崇高なものだったとしても、そ
こには現実的なアプローチ、採用可能なプロセスをいくつか容易しておくべき
だったと悔やまれるが、「井の外の蛙」であるレイノルズの IT ガイたちには
考えが及ばなかったか、及んだけれども取るに足りないものと判斷してしまっ
たかのどちらかであろう。
既納先の DMS 切り替えにあたって、「移行をスムーズかつ追加コスト・ペナ
ルティのないものにしていかなければならない」と O'Neil 氏は同誌に語って
いるが、この言葉は保守的な自動車業界全般に対してイノベーションを働きか
けようとする全ての関係者が念頭に置いておくべき深遠な話だと思う。
【井の內外の境界を取り払う】
目の前の現実だけにしか目を向けない「井の中の蛙」になっても、現実を無
視した「井の外の蛙」になってもいけない。
井の內外の境界を取り払うことが重要である。そのためには、自ら井の內外
を行き來すること、內部に外部の人間を招き入れて內部の課題に取り組ませる
こと、內部の人間が外部の課題にチャレンジすること、井の內外の人間が一緒
に仕事をする環境を作ること、等がその解決策になろう。
その意味で麵白い試みを Automotive News が報じている。日産デザイン・ア
メリカ（NDA）、BMW 係の Designworks など自動車メーカー係のデザイン・ハ
ウスの麵白い試みを報じている。
NDA では、デザイナーが NDA の設備と時間を使って自動車デザイン以外の仕
事を行なうことを奨勵しており、そこで得た収入は職場環境の改善に使うこと
まで認めている。
彼らの作品には、2000年～ 2004年まで作られたテイラーメイドの人気ドライ
バー「バブル・バーナー」や、RDI コープの PC、エンジェルズ・グループの子
供用家具、エアストリームのキャンピング・トレーラー「BaseCamp」等がある。
日産が期待している成果は従業員の職場環境の改善や餘剰工數の有効活用で
はない。Automotive News 誌で元マツダのトム俁野氏が語っているように「異
なる素材やプロセスで仕事をすることがデザイナーに新たなフォーカスを與え
」、「自分の普段のやり方の外側に歩み出る機會を得て、再び本業に戻ったと
きに次の自動車プロジェクトにおいてより新鮮な見方ができるようになる」こ
とが目的であり、「デザイナーが自らのスコープ・オブ・ワークの外側でもの
を考えるようになることはこの分野では不可欠である」という考え方に立つも
のだ。
つまり、デザイナーに井の外の課題にチャレンジさせることで內外の境界を
取り払い、本業の競爭力の強化に向かわせるという明確な戦略がある。（同時
に従業員にキャリア・パスやモチベーションを提供して、優秀な人材を引き付
け、引き留めるという人事的な目的もあると思われるが。）
実際に NDA はゴルフ・クラブの仕事で得たグリップの感觸をフェアレディ
Z のステアリングやシフト・ノブに応用したという。子供用家具の経験がカー
ゴ・スペースに活きているともいう。BMW 係 Designworks でも攜帯電話デザイ
ンの経験をボタン・スイッチ等の HMI （ヒューマン・マシン・インターフェイ
ス）に応用したという。
業界內で専門性を追求すればするほど井の中の蛙に陥りがちで、また業界か
らあまりに遠いところからアプローチすると実効性のない井の外の蛙で終りが
ちである。私ども業界特化型コンサルティング會社の活躍領域は正にその接點
での橋渡しにあり、これまでも業界外の知恵や技を導入して事業・製品・技術・
サービスの幅や奧行きを拡げたいという自動車業界各社の要望や、自動車業界
にイノベーションを持ち込みたいという素材メーカー、システム開発會社や投
資ファンド、ベンチャー企業の期待に応えてきた。
だが、我田引水をするつもりはない。井の內外の境界を越えるためのアプロー
チは自前でも可能で多様である。その必要性を認識することが第一歩である。
井の內外の境界を取り払ってイノベーションを持続的に実現し、スムーズか
つ追加コスト・ペナルティのない形で人口減少時代への移行を進めたい。
＜加藤 真一＞
＜加藤執筆記事バックナンバー＞
http://www.sc-abeam.com/mailmagazine/kato.html
