斯拉夫丁香
海外飲食男女的情與愛，彷徨與迷茫。
李至基回到自己的辦公室，昨夜的激情使得他有點兒精神不濟、腰膝酸軟，今天又接到了這個頭疼的任務。給自己泡了一壺從老家帶來的信陽毛尖茶，李至基坐在自己的辦公桌麵前開始凝思苦想。如何解決這個棘手的問題？一定要有理論的支撐，結合公司的實際製定出來的東西才有說服力，才符合公司的核心價值。
績效考核一般比較適用於從事製造業的企業，尤其是對於研發和銷售部門，這些容易產生直觀效果的部門，比較適合績效考核，而且此類企業的薪酬結構中活的績效工資和業績獎金、提成等報酬占工資的比重較大，這樣可以將考核結果和員工的薪酬緊密掛鉤。
而中國鋁業的組織結構是傳統的“科層係統”，員工的工資多少是按照職位的高低來確定的，而且工資是職務工資的形式，數額固定，即使績效考核將員工的工作業績分為三六九等，但是這樣的考核結果如何和員工的工資變動結合起來呢？
如果公司強調以績效為導向的文化，則獎金的設置比例就要大。
如果公司強調以能力為導向的文化，則工資的設置比例就要大。
和科層體係對應的是職務等級體係，員工工資是以職務工資為主，有限使用獎勵，而且年度發放。
和績效考核對應的是矩陣型的組織結構（流程型工作文化），員工的工資結構中經常使用獎勵，臨時性支付。
所以，從現狀看，中國鋁業莫斯科股份公司的組織結構和工資製度都不太完全支持公司實行以目標管理為基礎的績效考核，即使強製各部門執行，在績效考核工作上所付出的時間與努力和所收到的工作效果也不匹配。（中國鋁業組織結構和薪酬體係特點和實行績效管理的匹配度）
李至基在稿紙上寫下上麵的分析文字之後，喝了口濃茶，又陷入了沉思之中。沉思良久，腦袋不禁隱隱作痛，唉，績效考核不知道難煞了天下多少搞人力資源管理的，真讓人殫精竭慮、絞盡腦汁啊。
中國鋁業莫斯科股份公司的組織結構中，公司機關的半數以上的部門都是職能部門，職能類員工的績效管理的難題是其工作內容、工作性質所決定的，因此如果把解決問題的目標鎖定在如何量化指標，如何準確定義其考核目標，事實上是脫離現實，我們不能要求績效管理考核形式去改變其工作內容，而應根據工作特點不斷調整績效管理的具體形式。首先在年底或次年年初，根據部門業務重點和崗位職責確定其年底的考核重點，製定年度考核表。這一過程無需考慮臨時性，不穩定性的工作內容、難以考核的指標，抓住關鍵工作內容和可量化或雖定性指標但可通過分段描述明確考核內容的指標是關鍵所在。年度考核表的作用是保證考核的方向與公司、部門的戰略和業務重點的一致性。考核指標中增加階段性工作描述，使考核成為可能。如績效推行，如果不結合階段性工作描述，就很難界定考核指標的具體內容，但有了階段性描述，如此月主要工作為績效推廣員確定、績效推廣員培訓這些具體內容時，考核指標就很容易製定。（職能部門績效考核指標的設定）
稍微有些眉目之後，李至基心頭的壓力稍微舒緩了一些，績效考核真不是吃飯、談戀愛，真不愧為HR們麵前的一座大山，現在隻能像愚公一樣，拿起鑿子、斧子鑿山開路了。但是具體的考核指標怎麽製定呢？、
績效指標是績效管理中的重要環節之一，而指標製定的好壞直接影響績效管理功能——經營壓力層層傳遞，管理改進的作用。經營壓力層層傳遞這一思想主要是公司——部門——崗位各指標相互承接來實現，這一點比較好理解，但如何使績效指標起到績效改進的作用卻是在工作過程中經常遇到的問題，而且實踐證明績效管理改進指標往往是一些前置性的指標，它體現了企業、崗位的個性，也最能實現績效改進的作用。
公司現階段為各部門、單位製定的業績指標隻回答了工作職責的結果性要求，屬後置性指標，並不能說明要達到這一要求如何做的問題。這就必然使員工感覺到管理者下指標就是給任務，給壓力，而不是幫助員工解決問題。自然就產生的一些抵觸心理。
然而當增加了成功關鍵因素分析以後，效果就大不一樣了。首先我們請他們的上一級管理者與資產管理員共同分析在過去工作中碰到的困難和短木桶，他們找到了“發牢騷”的機會，把碰到的問題一股腦地說了出來，接下去可以順理成章的要求他們針對問題開始談如何改進的問題，通過這一過程，他們在輕鬆的氛圍下把前置性指標分析出來。而員工此時也感受到原來分析指標不僅僅是壓任務，還能幫他們解決問題，提供資源支持，而管理者也感受到一方麵確實給員工帶來了價值，另一方麵真正感覺到績效管理事實上就是管理者發現問題，改進問題，下達指標的一種方法（這就是管理者的職責）。這樣就實現了管理者與員工都的雙贏。（績效考核指標設定的輔導）
一壺茶已喝完，李至基燒水、衝壺、洗杯又給自己跑了一壺茶，家鄉的信陽毛尖，苦後回甘。關於績效考核的現狀分析，李至基已經大概有了思路，翻著自己剛才寫下的幾頁密密麻麻的稿紙，好像還有什麽問題沒有考慮到。
李至基手捧茶杯走到窗口，隔著落地玻璃看著莫斯科市的主幹道之一列寧大街，在莫斯科始終都不會有北京那停車場式的堵車，綠化帶非常寬，展示著這個曾經超級大國的首都的風采。杯中茶已飲盡，回到了辦公桌前，繼續奮筆疾書。
考核的主體不是、也不可能是人力資源部。這一點從績效管理的定義可以明白的得到反映。績效管理是在管理者與員工就目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。也就是說，績效管理的真正主角是管理者和員工，而不是其他人或部門！當然也不會是人力資源部。
那麽，人力資源部在績效管理中到底承擔什麽責任，扮演什麽角色？
首先，人力資源部是績效管理製度的組織製定者。
“沒有規矩，不成方圓”，企業要有效的實施績效管理，就必須有一個相對統一、完善的績效管理製度，作為大家共同遵循的規則。否則,可能會導致:各部門遵循的思想和方法都不統一,評價出來的結果千差萬別,考核者的解釋大相徑庭,考核應用無法進行。
其次，人力資源部是績效管理製度實施的組織者。
績效管理製度的實施往往需要有一個統一的時間安排，例如，什麽時候開始簽定工作目標；簽定的績效目標是否符合SMART、SMTABC、5W2H等原則；管理者有沒有進行數據信息的收集和記錄；什麽時候啟動考核；什麽時候進行一次考核和二級審核；考核結果有沒有向員工反饋；反饋方式是否恰當；什麽時候上報考核結果等等，都需要有人去組織和監督。
對評價過程的監督和把握是員工獲得客觀公正評價的重要保障。
再次，人力資源部是績效管理製度實施的谘詢者。
人力資源部通過參與並指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇，績效管理製度的擬定等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效管理的過程中，人力資源部就可以針對績效管理方方麵麵的問題提供谘詢和答疑；
還有，人力資源部是績效管理製度的培訓、宣傳者。
光有谘詢和監督是不夠的，很多管理者和員工對績效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深，這樣就需要人力資源部加大對他們的培訓、宣傳和引導。（人力資源部在績效管理體係中所處的位置）
李至基憑著這些年來對人力資源管理知識的係統學習，一口做氣寫下了公司現存的績效考核方麵的問題，有些似乎已經找到了答案。總算是鬆了一口氣。抬頭一看，不禁吃了一驚，原來已經是莫斯科時間下午2:30了，公司樓下的餐廳已經過了中午的飯點兒了。李至基就收拾了一下辦公桌，下樓驅車到一個街區之外的麥當勞吃快餐去了。
讀起來很吸引人.
每讀你一篇我就會回憶好久
那莫斯科歲月
謝謝你!
你現在還在莫斯科嗎?