下麵要寫的主題是關於『工程師如何從技術轉型做管理』。
之所以選擇這個主題，一方麵，個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程序員會選擇的職業路徑。
另一方麵，自己親身經曆了比較漫長的轉型過程，應該能寫出點心得體會。希望下麵的內容對於『正在轉型掙紮期』或者『後續有規劃往管理轉型』的同學，讓你們有所啟發。
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什麽樣的工程師會被提拔做管理？
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你選擇做管理的初衷是什麽？
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轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰？
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轉型期應該具備哪些心智？
一般來說，滿足這3個條件的工程師會被提拔做管理：技術能力強、業務熟練、軟性素質達標。（當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意願）。
技術方麵：常用技術的深度和寬度缺一不可，架構能力非常關鍵。
否則技術方向都把握不好，技術決策也容易出問題。如果技術能力沒達到一定水平，不建議太早轉管理（個人感覺能力至少要接近阿裏的P7，騰訊的T3-1，百度的T6）。
業務方麵：不了解業務，技術沒法落地，不僅要求熟悉業務而且應該具備比較強的業務意識，（如果能從技術維度提出好想法，幫助業務拿到更好的結果，這種leader是非常受歡迎的）。
軟性素質達標：軟性素質這個詞有些泛，我個人覺得最核心的兩點，溝通協調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的，但是一定要有意識去提升。
著名管理學家陳春花老師說，“一個人被組織提拔，其實不是因為能力，而是因為信任”，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態度。
如果你覺得上述3個方麵都達到要求了，我覺得隻是差一個機會，否則好好提升自己吧。
之前有人問過我一個問題，“你覺得我適合做管理嗎？能給我些建議嗎？”。
我沒有正麵回答他，而是反過來問他，“你能先告訴我，做管理對你意味著什麽？它能給你帶來什麽呢？”。
當然我不是在質疑他，而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。
上麵這幾類都屬於『外部因素』驅動，說實話，都很難在管理路上走得很遠。
因為技術管理是極其複雜和瑣碎的工作，它遠沒有你想象中的輕鬆和風光。
而在這些外力下，你做出決策後的結果很多時候跟你的預期是不一致的，這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現，你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了？
再來看另外一個問題，作為技術管理者，對於公司、團隊以及你個人，你覺得它的價值分別是什麽？
這是對於技術管理崗位的基本認知，你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。
然後問你自己：是否認可這個崗位的價值？如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊，那你不可能做得開心，也不可能做好。
第2個問題，你是否對管理者的工作充滿熱情？並且享受這個過程呢？
比如項目協調，比如製定流程並推動落地執行，比如招聘。
如果你說我隻喜歡做技術相關的工作（比如架構設計、技術評審等），那麽你還是走技術路線吧。
認可技術管理崗位的價值所在，並且能激發你的投入意願。
這些就是底層最好的動力，你的成長和回報都是付出後水到渠成的東西。所以這個初衷很重要，三觀一定要正。
轉型期會經曆心態、工作方式的轉變，很多事情會刷新你的認知。
下麵幾點，我認為是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰：
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時間不夠用：成為團隊leader後有很多日常事務要處理，要參加各種會議，有時候還需要分出一部分精力在一線coding上，時間完全被碎片化。
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嫌組員效率低：一個你認為簡單的需求或者技術問題，交給團隊成員後，他們的處理時間遠超出你的預期，當外界施壓時，你忍不住抱怨和責怪，並開始自己動手處理，久而久之，習慣自己衝在一線，覺得這樣效率最高。
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恨人際關係複雜：對內對外、對上對下，每天需要和不同職位、不同level的人打交道，有靠譜的，有不靠譜的，某些你認為很簡單的事情推動起來卻很難，感覺情商不夠用。
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成就感不強：偶爾會收到上級、平級、甚至下級的負麵反饋，你開始質疑自己的管理能力，不像做工程師那樣經常被認可，落差感強。
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不敢放棄一線：擔心自己不合適做管理，如果脫離一線執行，感覺技術能力會停滯不前。不放棄一線，精力又跟不上，這個度把握不好。
上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點，我在後文中會分別給出自己的看法和建議。
從技術轉型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行為的改變。
很多剛轉型的leader管理做不好，絕大部分不是因為能力不行，而是出現在了認知上。
以下五點，我認為是轉型期leader一定要具備的心智：
1.學會從團隊角度考慮問題
作為工程師，更多是從事情本身或者從個人角度出發，成為leader後，轉變成團隊思維是最最重要的。
你的KPI取決於你整個團隊的完成情況，你要權衡的是團隊整體的利益和效能。
比如上一節提到的一種情況：leader覺得某個問題很簡單，嫌員工處理效率低，然後自己跳出來三下五除二給解決了。
這種就屬於很典型的員工思維。單從搞定這件事情來看，這也許是很好的處理方式，業務方也會很滿意。
但是帶團隊是長遠的事情，上述做法緊急情況可行，但是變成常態就是非常大的問題。
團隊能力不提高，leader永遠不會解放，這是作為leader應該具備的意識。
如果通過這個問題能夠提升組員某方麵的能力，leader應該扮演好教練的角色。
放手讓組員自己去做，你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支持。
這次處理也許效率不高，但是下次碰到類似的問題，團隊是不需要依靠你來解決的，另外組員也有自己的發揮空間，覺得團隊在幫助他成長。
對於剛轉型做管理的一線leader，切忌被放權式的管理方式洗腦。
放權式管理對於對管理者的經驗要求很高，它比較適用於工作流程清晰，團隊骨幹目標認知以及自驅力很強的團隊。
當你個人的管理水平還處於菜鳥期時，一定要從細節抓起。
通過手把手帶員工，教會他們如何正確的做事，怎麽才能達到你的要求，以及如何培養出團隊骨幹，搭建出團隊的核心組織架構。
所有這些都經曆過了，你在管理上才會有自己的心得體會，才會走得更紮實。
通過觀察執行細節，你能非常清楚團隊每個人的優劣勢，深入感受自己的管理方式是否存在問題。
然後再輔以leader思維去思考和解決問題，管理上才能真正獲得成長。
這個過程，你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋，清楚細節後其實你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問題，是否要調整，而不是沮喪抓瞎。
知人善任、人盡其才，是每個管理者都懂的道理，但是能做到的不多。
尤其在技術管理崗上，我見過有些leader在技術上非常強勢，技術權威不容有任何挑戰。
當組員提出更合理的技術方案時，他會用職級強製要求按自己說的執行，根本不做任何解釋。
對於新晉leader，團隊對你的信任感還在磨合期，上述做法很容易打擊組員的積極性，消滅他們的創造力，這對你帶團隊來說是非常致命的。
如果組員的方案更合理，leader應該倍感欣慰，包容並鼓勵這種行為，因為組員某方麵的專業能力超過你了，你不再是團隊各方麵最強的人，你需要做的是調整自己的心智，學會用人所長。
還有一種情況是：組員和leader的技術方案都可行，我個人傾向將選擇權交給組員，畢竟他們是真正的執行者，應該給他們自由發揮的空間，最後就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。
IT界的技術人員由於工作性質的原因，普遍注重技術上的提升，而忽略情商的培養和維護，作為新晉leader必須從一開始就意識到情商的重要性。
管理是一個複合型的崗位，當你的專業技能和處理問題的方法論已經形成後，越往上發展，為人處事的軟技能占比會越來越重。
每天和不同的人打交道，這個是管理者的日常工作，因為你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。
麵對不同職位、不同level、不同性格的人，你要反複琢磨采取何種溝通方式和溝通技巧。
上一節提到一種情況：一件你認為很簡單的事情，推動起來卻很困難。可能是因為你對外的溝通方式太生硬，別人不想配合你，或者別人確實有其他更重要的事情，但是如果私下關係建立好，你再當麵軟磨硬泡，多半也是可以解決的。
人際關係上，難免會有碰壁的時候，不要氣餒，這跟技術同學寫出1個bug一樣，是家常便飯的事情。
但是一定要注意積累經驗。線下和關鍵的配合方維護好私人關係，多吃飯喝酒，別人有困難能及時伸出援手等等，套路有很多。
重點說下我個人遇到時間管理問題是怎麽解決的，以及技術和管理兩個維度如何分配時間。
第1步，可以拿過去一周或者一個月的時間跨度為例，詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時間占比。
對於技術leader可能的事情包括：需求評審，資源規劃和項目排期，技術評審，團隊周例會，研發規範製定和落地，項目管理，技術調研，架構設計，coding，緊急任務協調和處理，業務以及新技術充電等等。
第2步，針對第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權給團隊骨幹去做的，哪些是可以優化提高效率的。
比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨幹把關即可，項目管理製定好流程規範同時培養一些scrum master或者項目經理下放給他們來做。
不用凡事都事必躬親，leader應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上，學會授權和放權。
對於一線leader，技術和管理兩個維度如何分配時間，個人的建議是：
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大部分時間leader是不需要親自寫代碼的，但是如果有需要，leader要能夠隨時頂上，所以不能長期遠離一線，紙上談兵。
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技術維度：可以將重點放在架構設計、代碼審查、技術調研、以及一些框架性的代碼開發上，這些事情對於維持技術優勢是足夠的。
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如果管理維度的時間占比超過60%，個人覺得比例是有些失衡的，要麽團隊太大了（比如超過了10人），要麽自身的管理存在問題或者時間管理存在問題，需要關注並考慮做出調整。
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