無論環境如何千變萬化，你要做的，也就是 transparent communication 或 information sharing。這是 control communication 的一個部份。但也不是說什麽都跟別人分亨和通報。分享及通報的內容，視對方於項目成功的作用而定；分享的目的，是獲得對方的支持。這些應屬於 soft skills, 光靠行政級別的幹預很難奏效。
對於你目前這樁事，照這個理念去做就是了。行動上不要前因後果地想得太多。隻要自己把事做到位，別人如何，咱就管不了那麽多了，也無法管。
比如，電郵 W 要求會麵商討，並告知此次約會對項目成功至關重要，並在電郵中簡要擬定各個流程階段死期。同時一定要跟 W 說明，階段死期隻是你單方麵的估計，最後還必須根據他的經驗來共同決定。 同時物色其它人員以備不時之需 (plan B)。這個時候，平時自己如何“拉杆子” 的作用就顯示出來了。
電郵要 CC 他 (W) 的老板，然後再匯報自己老板並聽取指示。第二天還要再給 W 掛電話。結果如若不妙，知會 S， 啟動 plan B，並照會三方人士，同時也就正式解除了 W 在這個項目上的職責。
我們在工作中有時會忽略某些人，而這些人或多或少和你的工作有些關係，比如 S。S 也會跟你的老板匯報。如果在這件事上，S 能跟你步調一致，不管他是傀儡還是泥菩薩，他在老板麵前的匯報，如果沒有好話，我估計也不會有多少微詞。這樣也就加強了你在老板心目中的地位。
另外，在你這個領域，當老板就是管人這個錯誤概念，會在決策和行動上，給自己帶來不少消極現象和群眾的負麵影響。
最後要說的，就是流程階段死期；階段死期，就你這個事例，應在項目開始，就和 W 共同擬定，而不是你單方麵的行政命令。但目前對此亡羊補牢還不遲，同時也是 plan B 的啟動基礎和理由。
