近日，東方甄選高管孫東旭的正式辭職，再次將公眾的目光聚焦於一個長期困擾新東方係企業的問題：俞敏洪為何留不住牛人？從早期的“新東方三駕馬車”徐小平、王強，到後來的羅永浩、陳向東，再到近期的董宇輝、孫東旭，新東方係的人才流失名單可謂星光熠熠。這與另一家中國科技巨頭華為形成了鮮明對比——盡管華為曆經風雨，其核心高管團隊如餘承東、徐直軍、郭平等人卻能保持基本穩定，人才濟濟。
這種鮮明的反差，並非簡單的個人選擇差異，而是其背後兩位創始人——俞敏洪和任正非——在性格特質、管理哲學和組織建設上的根本性差異所致。
01
性格底色與領導力風格的對撞
人治與法治的張力
企業家的性格往往決定了企業的底色和管理風格。俞敏洪與任正非，兩位傑出的企業家，其性格底色與領導力風格呈現出截然不同的麵貌。
1. 俞敏洪：溫情脈脈的“大家長”與“人治”的局限
俞敏洪的性格底色是理想主義的文人氣質，他溫和、重情義，擁有極強的個人魅力和感染力。他的領導風格帶有濃厚的“人治”色彩，更像是一位“大家長”或“兄長”。
在管理上，俞敏洪強調“用人所長，容忍所短”，注重情感投入和個人成長。這種風格在企業初創期，能夠迅速凝聚人心，形成“兄弟連”式的戰鬥集體。然而，當企業發展壯大，尤其是出現董宇輝這類擁有巨大個人IP的“超級牛人”時，這種基於情感維係的“人治”模式便暴露出其局限性：
•情感維係的脆弱性：情感是雙向的，一旦情感賬戶透支或個人發展訴求無法滿足，情感紐帶極易斷裂。
•製度的缺位：麵對明星員工的巨大影響力，俞敏洪有時不得不采取一種“討好型”的管理方式，試圖以個人魅力和情感來“擺平”矛盾，而非通過一套公正、透明、可預期的製度來解決問題。這使得公司在處理核心人才的價值分配和權力分配時，缺乏科學性和係統性。
2. 任正非：危機驅動的“統帥”與“法治”的基石
任正非則展現出軍人作風和強烈的危機意識。他的領導風格是“法治”與“鐵腕”的結合，以目標和結果為導向，強調集體奮鬥和理性管理。
任正非深知，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。他將個人意誌轉化為組織意誌，通過《華為基本法》這一綱領性文件，為華為的管理奠定了堅實的“法治”基石。
•理性與非人格化：任正非認為，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是”。他將對人才的關注點從“人”轉移到“管理能力”和“製度”上，實現了管理的“非人格化”。
•集體主義與奮鬥者文化：華為強調“狼性”文化和“奮鬥者”文化，將個人英雄主義融入到集體奮鬥的洪流中。任正非是統帥，但華為的成功是集體智慧和製度的勝利。
02
核心管理方法對比
授權、分配與文化的差異
兩位企業家在授權機製、價值分配和企業文化上的差異，直接解釋了人才聚散的不同結果。
1. 授權機製：基於信任的“放權” vs. 製度化的“分權”
俞敏洪的“放權”更多是“我信任你，所以讓你做”，這種授權是脆弱的、可逆的。而任正非的“分權”是“製度規定，在這個流程節點上，你擁有決策權”，這種授權是穩定的、製度化的。華為的輪值CEO製度，本質上就是一種權力“非人格化”的極致體現，它確保了公司的戰略方向不會因某一個人的去留而動搖。
2. 價值分配：短期激勵 vs. 長期利益共同體
價值分配是留住人才的“硬核”手段。
俞敏洪在價值分配上，早期通過股權和高薪吸引了合夥人，但隨著企業發展，缺乏一套能持續、係統地解決“價值創造、價值評價、價值分配”的機製。當明星員工（如董宇輝）創造了巨大的商業價值時，如何公平、合理地分配價值，成為一個難以解決的難題。分配機製的不透明和不係統，是引發人才矛盾和流失的直接導火索。
任正非則通過“財散人聚”的哲學，構建了“利益共同體”。
“奮鬥的目的是為了過幸福的生活，但我們不能像資本家那樣，把所有的利潤都裝進自己的口袋。我們要把利益分給員工，讓員工分享公司的成長。”
華為的價值分配體係是其人才穩定的核心。它通過虛擬受限股等機製，將員工的個人利益與公司的長期發展深度綁定，實現了“按勞分配要充分拉開差距”，以奮鬥者為本。這種機製確保了：
高回報：奮鬥者能獲得遠超行業平均水平的回報。
長期性：員工的財富增長與公司長期價值增長掛鉤，降低了短期套現離職的動機。
公平性：價值分配的依據是能力、責任、貢獻和工作態度，而非個人關係或創始人偏好。
3. 企業文化：溫情“家”文化 vs. 鐵血“奮鬥者”文化
新東方的“家”文化，強調溫情、兄弟情誼，容易讓人產生歸屬感，但也容易滋生“惰性”和“平均主義”。這種文化在麵臨殘酷的市場競爭時，缺乏足夠的“鐵血”和“自我批判”精神。
華為的“奮鬥者”文化，則是一種目標驅動、危機驅動的文化。它強調“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。這種文化篩選出最能為公司創造價值的“狼”，並給予他們最豐厚的回報。它要求員工不斷“自我批判”，保持組織的活力和競爭力。
03
製度的“非人格化”是留住牛人的關鍵
俞敏洪留不住牛人，任正非能穩定人才，其根本差異在於管理製度的“非人格化”程度。
俞敏洪的困境在於“非人格化”不足。他的管理高度依賴個人魅力和情感，企業文化是“俞敏洪的新東方”。當牛人成長到一定階段，其個人能力和影響力足以支撐其獨立發展時，他們發現新東方/東方甄選的平台，無法提供一個能超越創始人、係統化、長期化的人才激勵和權力分配機製。牛人離開，不是因為俞敏洪不好，而是因為平台的天花板就是俞敏洪的個人邊界。
任正非的成功在於“非人格化”的成功。他通過《華為基本法》和一係列製度，將企業從“任正非的華為”轉變為“製度的華為”。他構建了一個“利益共同體”和“事業共同體”，讓牛人留下的理由不再是“為了任正非”，而是“為了共同的事業和巨大的回報”。華為的平台，是一個能讓牛人充分授權、合理分配、實現自我價值的“製度化”平台。
04
對其他企業家的啟發與借鑒
俞敏洪與任正非的管理實踐，為所有企業家提供了深刻的啟示：
1. 從“人治”到“法治”
創始人魅力是企業起步的“燃料”，但製度才是企業長青的“發動機”。企業家必須將個人意誌轉化為組織意誌，通過製度來規範權力、分配利益、激勵人才。製度的完善程度，決定了企業的天花板。
2. 用科學的價值分配實現“財散人聚”
人才的競爭，本質上是價值分配機製的競爭。企業家必須設計一套科學、長期、有競爭力的價值分配機製，將員工的個人利益與公司的長期發展深度綁定。
“我們要讓奮鬥者分享到公司成長的紅利，隻有‘財散’，才能‘人聚’。”
3. 權力“非人格化”
企業必須建立有效的授權和接班人製度，避免企業成為創始人個人意誌的延伸。華為的輪值CEO製度，雖然有其特殊性，但其核心思想——權力製衡、集體決策、有序傳承——值得所有企業學習。讓權力在製度的框架內運行，才能確保企業的持續穩定。
4. 用製度固化文化
企業文化不是口號，而是製度的體現。溫情的“家”文化需要用鐵血的製度來保障其效率；鐵血的“奮鬥者”文化需要用豐厚的回報來保障其可持續性。用製度固化文化，用文化引導製度的執行，才能形成強大的組織合力。
05
結 語
俞敏洪與任正非的管理哲學，代表了中國企業發展中“人治”與“法治”的兩種典型路徑。俞敏洪的溫情與情懷，成就了新東方早期的輝煌，卻也成為其留不住牛人的“甜蜜的負擔”；任正非的理性與製度，構建了華為堅不可摧的組織長城，實現了“鐵打的營盤流水的兵”，但“兵”卻始終是華為的“奮鬥者”。
對於所有誌在長遠的企業家而言，任正非的實踐證明：隻有超越創始人個人邊界的製度，才能承載牛人無限的雄心。情感可以吸引人才，但隻有科學的製度和公平的分配，才能真正留住人才，實現企業的基業長青。
