各方布局早已開始 娃哈哈繼承者們各自留有後手

三名自稱宗慶後非婚生子女的起訴，捅破娃哈哈創始人家族公開的秘密。家庭財產與公司資產縱橫交錯，繼承之戰今日才上演，各方布局卻早已開始

文 |《財經》特約撰稿人 李瑩 記者 楊立贇

編輯 | 楊立贇

在創始人宗慶後去世16個月後，飲料巨頭娃哈哈發生大地震。

杭州娃哈哈集團有限公司現任董事長和總經理、被外界視為宗慶後“獨女”的宗馥莉，被三名自稱“同父異母的弟妹”在香港和杭州的法院起訴，宗氏家族關係網浮出水麵。

宗慶後生前一直以“一妻一女一布鞋”的樸素形象示人，但是在2025年7月，這個“布鞋首富”的故事轟然倒塌。而這三名原告的母親是娃哈哈前高管杜建英，她在娃哈哈工作長達17年，曾任娃哈哈集團黨委書記、董事等職務。

三名美國籍非婚生子女、巨額離岸信托資產、海外豪宅、娃哈哈集團29.4%的股權，讓2024年高呼支持“民族品牌娃哈哈”、為“布鞋首富”離世而落淚的人啞然。宗氏繼承案件的走向直接關乎娃哈哈的股權和控製權歸屬，關係到娃哈哈這架層層咬合的商業機器如何運轉。

在這些訴訟浮出水麵之前，雙方多年來已各自布局，把利益放進自己所掌握的商業體係裏。

這兩股力量之外，還有兩大變量——第一大股東國資、第三大股東職工持股會。前者尚未發聲，後者情況不明。它們目前都處於隱身狀態，但海麵下並不平靜，隨時可能影響娃哈哈的走向。

2024年娃哈哈交棒到第二代時，社會注視著宗馥莉，期待這位“娃哈哈公主”能答好這道題。未料，娃哈哈接班問題的複雜程度超乎外界想象。究竟是第一代出題出得太難，還是第二代答題答得另類？

改革開放47年，民營企業迎來接班潮，娃哈哈的繼承危機更具借鑒意義，發人深省。



宗氏財產四大糾紛

7月11日，娃哈哈董事長宗馥莉被爆出因資產糾紛在香港被起訴，三位原告宗繼昌（Jacky Zong）、宗婕莉（Jessie Zong）和宗繼盛（Jerry Zong）自稱宗馥莉“同父異母的弟妹”，爭議資產為21億美元的離岸信托。

與此同時，三人發起的另一場訴訟正在杭州法院進行，要求平等繼承宗慶後持有的娃哈哈集團29.4%股權。目前這一部分股權掌握在宗馥莉手中。

《財經》梳理兩起訴訟所牽引出的財產糾紛主要在於四個部分：信托資產、海外資產歸屬、股權繼承、公司控製權。



其一，產生糾紛的信托資產涉及21億美元（約150億元人民幣）。原告宗繼昌等三人的律師稱，宗慶後曾要求其下屬為宗繼昌等三名子女在香港匯豐銀行設立離岸信托，每人的信托受益權為7億美元。

信托設立於2003年，期間不斷有娃哈哈集團的分紅注入，截至2024年初賬戶餘額18億美元。但是，2024年5月這筆資金中有108.5萬美元被轉出，原告因此質疑被告宗馥莉轉移資產，並要求凍結該賬戶中的18億美元。

8月1日下午4點，香港高等法院對宗氏財產糾紛案進行聆訊，批準資產保全令（Preservation Order），禁止宗馥莉等被告提取或抵押匯豐賬戶的資產。然而這並不是終點，真正的大戰很可能將在杭州中院上演。

其二，豪宅等海外資產歸屬問題。根據財新和美國雜誌《Robb Report》等媒體報道，宗慶後家族在中國香港和美國洛杉磯等地擁有多處豪宅，其中中國香港房產市值2.5億港元。目前，三名原告的母親杜建英已經以“資產代管人”身份申請凍結美國豪宅資產，主張作為子女監護人的管理權。美國法院已裁定臨時凍結，但中美之間無司法協助條約，執行麵臨障礙。

其三，股權繼承權糾紛。娃哈哈集團的股權分為三部分：大股東為杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，持有46%股份；宗慶後生前持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）持有24.6%股份。

2024年8月底，宗慶後去世半年後，杭州娃哈哈集團有限公司發生工商變更，宗馥莉接手了父親宗慶後所持的股份，同時出任娃哈哈法定代表人、董事長、總經理。

在此次訴訟中，宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛主張對29.4%娃哈哈集團股權的平等繼承權。原告方提交了宗繼昌的出生證明，父親欄為宗慶後，並申請DNA鑒定，結果預計在2025年9月公布。若親子關係成立，依據《民法典》第1071條，非婚生子女可主張平等繼承權。

不過，據財新披露的宗慶後遺囑，宗慶後指定其持有的杭州娃哈哈集團有限公司的股權及收益在其死亡後由宗馥莉繼承，為宗馥莉個人財產，不屬於夫妻共同財產。經查詢公證行政係統和行業管理係統及所有繼承人確認，上述遺囑為宗慶後生前所立的針對上述財產的最後一份有效遺囑。

根據宗馥莉向杭州市東方公證處提供的材料，她目前是香港身份，而宗慶後生前並未與宗馥莉母親施幼珍離婚。

其四，公司控製權爭奪。從2024年宗慶後去世之後，宗馥莉對娃哈哈係開展了一係列整合行動，包括關停工廠、要求人員轉簽她所控製的宏勝係等。調整過後，娃哈哈產銷等核心資源大幅向宏勝係傾斜，這場產能轉移也被內部視為對杜建英勢力的精準打擊。



宏勝飲料集團有限公司位於杭州蕭山的總部。攝影：楊立贇

杜建英則通過其控製的三捷投資集團對宗馥莉予以反製。據鳳凰網《風暴眼》引述娃哈哈老員工稱，杜建英已表露接手杭州上城區文商旅集團所持娃哈哈集團46%國有股份的意向。

公司實際控製權的另一個砝碼在於持有娃哈哈集團24.6%股權的職工持股會。

娃哈哈從1999年成立了職工持股會，開始推行員工持股。普通員工可以1元/股的價格購買5000股到2萬股。當時，有近2000名正式職工持有娃哈哈集團24.6%的股份。

按照職工持股會章程，正式職工入職滿一年就能持股。到2003年，娃哈哈幾乎實現了“全員持股”。娃哈哈員工持股的分紅率達到80%，據很多員工反饋，分紅成為重要的收入來源。

2018年，針對員工持股的情況，在宗慶後的主持下，娃哈哈進行了一次大規模的股權回購。員工股以3倍價格被職工持股會全部回購，回購對價為“2元溢價+1元股本價”。當時，1萬多名娃哈哈員工手裏的持股憑證被悉數收回，並由此轉為“幹股”。員工雖然不再持有股份，但可繼續享受這些股份的分紅權益，“股權收益”變成了“績效獎勵”。

雖然工商登記顯示目前娃哈哈集團24.6%歸於職工持股會，但多名娃哈哈在職員工和離職員工告訴《財經》，2018年娃哈哈進行股權回購後，“職工持股會裏沒有任何一個職工了，隻有宗慶後一個人。他去世之後，現在沒有人知道這個工會是什麽情況”。

對此，娃哈哈集團、杭州市上城區文商旅均沒有回複《財經》的相關問詢。

在上述四大紛爭的背後，是宗氏巨額財富以及娃哈哈體係內上百家大大小小的公司主體。錯綜複雜的公司網絡連接起娃哈哈“供、產、銷、運、研”的完整鏈路，並在持續的運轉中創造出一年幾百億元規模的營收。

在7月17日，事件發酵近一周後，杭州市上城區財政局稱已經成立專班在介入處理娃哈哈遺產糾紛事宜。



這一年，“搬空”娃哈哈？

宗馥莉成為新的權力中心之後，娃哈哈集團“去娃哈哈化”的趨勢逐漸明朗。

2024年2月底宗慶後去世，從當年3月起，娃哈哈集團資源全麵導入宏勝集團。從銷售團隊開始，各部門員工被要求改簽合同至宏勝，並取消幹股分紅。這引發了員工的強烈反彈並成立維權委員會。

目前，娃哈哈集團員工與宏勝員工幾乎都在杭州蕭山的宏勝飲料集團總部工作。娃哈哈在杭州的清泰街老樓、景芳基地幾乎清空，在蕭山建設四路新建的娃哈哈大樓也人去樓空。



張成（化名）是娃哈哈的一位中層管理人員，目前人事關係還在娃哈哈集團。他告訴《財經》，像他這樣沒有轉簽到宏勝，還把合同留在娃哈哈的員工，已經被邊緣化。

在宗馥莉接任娃哈哈總裁之前，她所主導的宏勝係是一個擁有娃哈哈三分之一產能的生產集群。在娃哈哈“供、產、銷、運、研”的完整鏈路裏，宏勝隻有“產”的功能，原料供給、銷售等均不在其控製範圍內。“我們內部比喻它是一個‘生產車間’。”張成說道。

宗慶後去世，宗馥莉開始進行“小魚吃大魚”式的改革。

“在她的職能部門裏麵，沒有這樣的人才儲備（指滿足公司全鏈路運轉的人才體係和部門建設），她怎麽辦？就要求有些人和業務要轉簽過去。”張成說，銷售端是宗馥莉的首要轉移對象。

娃哈哈集團營銷中心的一名副總最早轉簽至宏勝，任宏勝營銷公司總經理。2024年7月至8月，營銷中心各個區域的大區經理開始轉簽，山東大區經理、黑龍江大區經理、上海大區經理等全部由集團轉簽至宏勝。到2024年底，從上層營銷總監到基層業務員，娃哈哈的整個銷售隊伍逐漸被轉至宏勝。“整個娃哈哈集團就沒有銷售隊伍了。”張成說。

已經從娃哈哈離職的負責區縣一級的銷售人員王鵬（化名）表示，人員轉簽是從上至下的，先是省級經理，然後是區域經理，像他這樣的區塊經理直到2024年底才開始被要求轉簽。但是他拒絕了。

多名娃哈哈員工告訴《財經》，他們在娃哈哈集團的收入構成包括月工資、年底分紅、年終獎，如果轉簽到宏勝，就要接受年薪製，整體收入會下降20%-50%不等，意味著以後再無“幹股分紅”，娃哈哈的員工持股將真正成為過去。張成發現，轉簽合同中，還寫有“和娃哈哈集團所有的經濟往來已經結清”一類的條款。

但是拒絕轉簽，堅持留在娃哈哈集團的員工，等待他們的命運是被邊緣化。

王鵬表示，拒絕去宏勝後，他被以未完成業績為由調崗為鋪貨員，月收入由18000元驟降至2000多元，實際到手隻有200多元。向各級領導反映無果後，王鵬於2025年2月底被迫離職。他離職後提起勞動仲裁，在紙麵上贏得36萬元的賠償，但這筆錢他至今沒有拿到手。

張成告訴《財經》，到2024年12月底，其他職能部門的人也開始被要求轉簽，比如財務團隊、人力資源團隊、BP團隊（業務合作夥伴）、前端服務人員和售後人員等。據他稱，轉簽是“硬性”的，公司突然口頭通知，也沒有公布具體的操辦流程，人力、法務都未參與，而是部門長直接拿出轉簽合同和年薪製合同要求員工簽署。

對於拒絕轉簽的員工，公司給出的壓力直接且現實。“明確說‘不簽就拿不到年終獎’。”張成說：“到了2025年1月，考核結果出來後，我們這些沒簽的，確實一分年終獎都沒拿到。”

對此，一位不願具名的娃哈哈高管有不同看法。他認為，轉簽合同的員工中也有漲薪的，隻不過他們不會主動尋求媒體。而不願意轉簽的員工，躺在“幹股分紅”的福利上太久，如果按宗馥莉推行的績效考核勢必會被淘汰，因此尤為抗拒。

“企業發展階段不同，過去老宗總推行家文化，在創業階段是合適的，但是現在這個階段需要現代化治理，任何企業都需要按績效管理。”這名高管說。

通過合同變更，娃哈哈集團有限公司在人員方麵已經“空心化”。剩下的殼子裏，也換成了宏勝係的高管。

自2024年8月完全接手娃哈哈集團以來，娃哈哈集團董事會及監事會成員換血，娃哈哈集團的多位核心人員不再擔任要職，取而代之的是祝麗丹、嚴學峰、丁秀娟等宏勝飲料集團的骨幹。

娃哈哈還合並或撤裁多個部門，具體涉及企管辦、品牌公關部、後勤部、保衛部、政治部、第二銷售公司等。據在職員工透露，目前娃哈哈集團名下的員工大約不超過200人。

在銷售資源整合上，12省份經銷商合同主體也逐步變更為宏勝係公司，東北、西北市場銷售資源全麵轉移至宏勝體係。

在2025年2月，宗馥莉實控的杭州娃哈哈食品有限公司曾申請將387件“娃哈哈”係列商標轉移至公司名下，但最終被叫停。

企查查顯示，目前娃哈哈集團名下有85個有效專利、887個注冊商標。根據品牌評估機構GYBrand的2024中國最具價值品牌500強名單，娃哈哈品牌價值高達911.87億元。世界品牌實驗室的數據顯示，2024年娃哈哈的品牌價值也達到896.09億元。

《財經》查詢國家知識產權局商標局發現，目前“娃哈哈”商標仍屬於娃哈哈集團，此前的商標轉移後來止步於“補正通知打印發送”環節。

宗馥莉接班以來對娃哈哈集團的調整動作，如今看來，或許是應對財產和股權之爭的提前布局——即便娃哈哈集團控股權易主，也並不掌握娃哈哈係真正的核心資產。



娃哈哈的“體外帝國”

從表麵來看，與財產糾紛直接相關的市場主體是杭州市娃哈哈集團有限公司，實際上通過對外投資和業務往來，娃哈哈集團公司可以觸達和撬動的資源遠遠不止這家集團公司。

工商登記顯示，“娃哈哈係”境內總計有200多家公司（包括宏勝集團在內），娃哈哈集團總計投資16家企業，絕大多數都是在2002年之前成立，並且娃哈哈集團對這些公司皆處於非控股狀態。

除此之外，娃哈哈發展36年來，成立了一係列體外公司，建造出龐大的“體外帝國”。

體外公司指的是與集團有業務往來，使用集團的品牌、商標或參與集團的供應鏈等，但在法律上和股權結構上獨立於集團母公司的企業。它們跟著娃哈哈一路發展，圍繞娃哈哈產品開展代工、經銷等商業活動，逐漸羽翼豐滿，形成一個影子商業帝國。

娃哈哈的體外公司大致可分為三個部分：一是以宏勝飲料集團為代表的代工與多元業務體係，這也是宗馥莉的核心資源。二是娃哈哈管理層成立的多家投資平台及其控製的圍繞娃哈哈上下遊業務構建的關聯業務體係，其中不少由宗馥莉全資控股。

三是由宗氏其他家族成員及杜建英掌控的相關企業，這些也參與到娃哈哈日常的業務運轉中。這其中，既有宗慶後、宗馥莉及其他娃哈哈高層或宗家成員控製的實體，也有杜建英派係逐漸發展起來的“三捷係”“榮泰係”。

杜建英2008年從娃哈哈集團辭職之前，通過她控股的中國香港榮泰、紅安永盛投資、榮泰企業有限公司等公司，參與投資陝西乳品、徐州娃哈哈飲料有限公司等娃哈哈子公司。其子女宗繼昌、宗婕莉任董事。杜建英通過“榮泰係”企業以及其個人直接或間接持股的公司，構成一股影響娃哈哈集團運營的核心力量。

2010年，杜建英創立了三捷投資集團，核心業務涵蓋生物醫療、新能源、新材料、教育、文化等多個領域。該公司由杜建英和宗慶後的妹妹宗蕊兩個自然人股東分別持股99.8%和0.2%，杜建英擔任法定代表人。

根據企查查信息，杜建英全部關聯企業達62個，顯示為“存續/在業”狀態的有55家。62家企業中，名字帶有“娃哈哈”的企業為19家。杜建英多通過股東、監事、董事、法定代表人等角色與上述公司產生關聯。

目前，杜建英及其子女宗繼昌、宗婕莉主要通過直接控股、間接持股、離岸架構及關聯企業等方式建立起與娃哈哈係的聯係。公開資料顯示，宗繼昌在南京、天津、沈陽、大理等娃哈哈分公司均擔任董事。宗婕莉擔任沈陽娃哈哈榮泰食品有限公司法定代表人。

娃哈哈對外公開的營收規模是在500億元至700億元之間。結合根據全國工商聯、浙商雜誌公布和娃哈哈自己公布的數據，娃哈哈的營收在2013年達到783億元的巔峰，2014年至2023年在500億元左右徘徊，2024年營收回到700億元區間，較上年增加200億元，漲幅約40%。

細看之下會發現，這個數字不是“杭州娃哈哈集團有限公司”的營收，而是娃哈哈係的總體營收。

《經濟參考報》曾報道，在2022年底，娃哈哈集團（及集團直接投資的16家子公司）資產總額為58.07億元，2022年營業收入為14.03億元，營業利潤為7307.83萬元，淨利潤為1871.28萬元，未分配利潤19.70億元。

截至2022年底，境內“娃哈哈係”（包括體外公司）總資產為370.47億元，2022年營業收入為512.02億元，營業利潤為61.48億元，淨利潤為47.67億元，未分配利潤124.28億元。

截至2022年底，娃哈哈集團資產占整個“娃哈哈係”總資產的15.67%；營業收入僅占2.74%，淨利潤僅占0.39%。

體外帝國，是自宗慶後一貫以來的經營習慣，從20年前的“達娃之爭”就已體現。

1996年達能與娃哈哈成立合資公司，達能出資4500萬美元加5000萬元人民幣商標轉讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團占有49%的股份。雙方合作十多年來，公司效益非常好，達能先後從合資公司裏分得了30多億元的利潤。

2006年，達能派駐合資公司的新任董事長範易謀發現，宗慶後在合資公司之外建立一係列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。範易謀認為這些非合資公司轉移了合資公司本應享有的利益，因此要求用40億元收購非合資公司51%的股權。宗慶後拒絕了達能的收購請求。

於是，達能發起了一場針對宗慶後和非合資公司的全麵訴訟。在這個過程中，宗慶後高舉民族品牌大旗，高呼“讓中國人擁有中國品牌”，獲得了國內民眾和政府的支持。

經曆國內、國外數十起訴訟，最終在三年後的2009年9月，達娃雙方對外宣布達成和解。達能以30億元人民幣出讓合資公司51%的股權，從此退出娃哈哈。

北京中銀律師事務所律師杜東林對《財經》記者表示，當年達能與娃哈哈的訴訟，達能指控的就是宗慶後違背契約，拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤。但是達能退出後，宗家依然進行體係外建設自我經營。



消費情緒從無定數

民族品牌這麵旗幟，是許多企業在商戰中屢試不爽的一個工具。

過往因愛國情懷、民族情緒而推高銷量的事件不在少數。近年來最經典的案例是2021年鴻星爾克“野性消費”——企業向受災的河南捐贈5000萬元物資後，消費者“擠爆”品牌直播間。

民族大義，不僅在“達娃之爭”中幫助娃哈哈在國內贏得輿論廣泛支持，在2024年也有力推高了娃哈哈多年來停滯不前的銷量。

2024年娃哈哈逆勢上漲的業績中，有一部分是由於消費者為情緒買單。2024年2月，宗慶後病逝，其“布鞋首富”的形象以及娃哈哈“民族品牌”的身份，激起人們心中無限崇敬和懷念。消費者“悼念式”成箱地購買娃哈哈產品，不少飲用水配送站、企業都加大了對娃哈哈的采購，這種“民族情緒”幾乎持續了一整年，一路推高銷量。

宋前（化名）是娃哈哈江西省某區縣的經銷商。他自2020年開始經銷娃哈哈的產品，包括水、AD鈣、八寶粥等拳頭產品，年銷售額在六七百萬元左右。2024年3月，娃哈哈銷量暴增，開始出現訂不到貨的情況。宋前稱，娃哈哈的水一年都賣不到5000件，2024年一個月就能賣一兩萬件。

有接近娃哈哈的人士告訴《財經》，2025年娃哈哈定下的目標是“不負保平”。“排除了去年非理性消費，今年如果能和去年持平，就很好了。”他說。

2024年全年，宋前的年銷售額做到了1000多萬元，較往年增長40%。今年麵對公司銷售經理給其定下的目標業績，宋前已經放棄了，即便因為完不成業績無法拿到3個點的返利，他也不想繼續打款壓貨。在他看來，現在娃哈哈局勢不定，再大批量壓貨風險太大。

目前，在當地市場已經裁撤掉一個經銷商的情況下，宋前作為唯一經銷商，一個月還能實現五六十萬元的銷售額。

王鵬告訴《財經》，從2024年11月開始，娃哈哈銷售數據的披露頻率越來越低，現在的銷售數據已經不再公開。

上述接近娃哈哈的人士提到，去年娃哈哈增長厲害，淘汰了很多做不到1000萬元的小客戶。“他們還想做，但沒機會了，會被考核淘汰。”他還稱，娃哈哈每個月都在清理人員，現在的公司在製度上、文化上與過去不同了。過去娃哈哈是家文化，但宗馥莉完全是數據考核，不達標就會被淘汰。



根據公開可查詢數據，宗慶後去世之前，娃哈哈在國內包裝飲用水零售市場的市占率排名第四。

灼識谘詢數據顯示，中國包裝飲用水零售市場的集中度偏高，前五名的零售市場份額合計達到58.6%。2023年，農夫山泉穩居第一，零售額達到507億元，市占率23.6%；華潤飲料（怡寶母公司）排名第二，市占率18.4%；景田（百歲山母公司）排名第三，市占率6.1%。娃哈哈則位列第四，零售額120億元，市場份額5.6%。



2023年，農夫山泉包裝飲用水產品營收首次突破200億元大關，同比增長10.9%至202.62億元。不過2024年上半年，受到宗慶後去世後一係列關於農夫山泉負麵輿情的影響，其包裝飲用水產品營收同比大跌18.3%至85.31億元，相當於少賣了19億元。農夫山泉財報顯示，2024年營收為428.96億元，同比微增0.5%。

農夫山泉在業績公告中指出，“自2024年2月底開始，在網絡上出現的大量對公司及創始人的輿論攻擊和惡意詆毀，對公司品牌和銷售產生了嚴重的負麵影響。進入下半年後輿論熱度逐漸下降，但對銷售的影響，尤其是對包裝飲用水的影響仍在持續。”

近幾個月來，農夫山泉逐漸從網暴的陰影中恢複。從2024年9月開始，該公司股價開始回升。到2025年7月25日，其港股股價最高攀升至47.4港元，創2022年1月以來新高，市值也重回5200億港元。自7月13日娃哈哈繼承事件引發輿論關注以來，兩周時間裏農夫山泉股價累計漲幅已超過20%，市值增長超820億港元。

截至發稿，農夫山泉尚未披露過2025年內的相關業績數據，中金公司、中信證券、華創證券等市場機構均看好農夫山泉的表現。裏昂發布研報稱，娃哈哈財產爭奪案可能影響集團產品銷售及市場份額，而同業農夫山泉及華潤飲料則有望從中受益，市場份額加快增長。



企業傳承，有聚有散

娃哈哈創始人家族的財產糾紛尚未到終局，浙江另一家企業杉杉股份的案例已在眼前。

2023年2月，杉杉股份因集團創始人鄭永剛突發心髒病去世，鄭永剛與前妻之子鄭駒被選舉為杉杉股份新任董事長。由於未立遺囑，隨後，鄭駒與繼母周婷之間圍繞遺產繼承與上市公司控製權歸屬等問題，展開了一場遺產爭奪戰。

鄭駒出生於1991年，從高中起便出國留學，畢業後進入杉杉集團。2018年，鄭駒開始出任杉杉控股董事長，2020年出任杉杉集團總裁。

周婷是鄭永剛的第二任妻子，與鄭永剛育有三個子女。據杉杉股份公告，2023年3月，遺產繼承一方周婷及其三位未成年子女向上海市靜安區人民法院提起民事訴訟並申請財產保全，請求法院對鄭永剛名下寧波青剛投資有限公司51%股權采取查封、扣押、凍結等訴訟保全措施。寧波青剛正是杉杉股份股權穿透後最大的控股股東。

經過超一年半的爭奪和內鬥，最終周婷勝出。2024年11月18日晚，杉杉股份發布公告稱，鄭駒辭去董事長職務，公司董事會選舉周婷為新任董事長。但在遺產爭奪過程中，杉杉股份遭遇重創，不僅經營承壓，還麵臨債務危機，股價下行。2025年1月24日，杉杉股份控股股東及其一致行動人所持股份被凍結。目前，杉杉股份最大股東杉杉集團已進入破產重整程序。

根據全國工商聯研究室和浙江大學家族企業研究所聯合課題組的一項調查，被抽樣的839家非公有製家族控股企業中，到2025年企業主平均年齡超過60歲。也就是說，改革開放47年後，目前正有大批企業麵臨權力交替。杉杉股份和娃哈哈，正是這些企業的前車之鑒。

泛隆谘詢的首席執行官、FOX China Chapter代表龔元對《財經》記者表示，娃哈哈、杉杉的財產糾紛事件並非孤例，在海外家族中也時有出現。FOX（Family Office Exchange）是一家總部位於美國的家族辦公室交流及研究平台，至今服務了全球逾千個家辦，包括達利歐等知名家辦。

“在全球範圍內，當企業一代去世之後，家族財富和資產向二代傳承時，非常容易出現糾紛甚至訴訟。”龔元說，通常專業人士會提醒娃哈哈這類企業背後的家族提早規劃傳承安排，但是由於家族傳承情況十分複雜，盡管規劃可以防範很多問題，但也難以確保家族傳承一定成功。

他提到凱悅酒店所有人普利茲克家族在代際傳承中出現的糾紛案例。該酒店集團的創始人傑伊·普利茲克（Jay Pritzker）1999年去世後，家族內部因複雜的信托結構和資產分配不均爆發矛盾。傑伊生前設立超1000個家族信托管理約150億美元資產，旨在避稅並集中控製家族企業及財富。他通過備忘錄規定家族成員按年齡分段領取分紅（如40歲後每年100萬美元），傑伊去世後，由他的長子湯姆·普利茨克掌控管理權。

2000年開始，第二代和第三代基於信托資產的矛盾接連爆發，多次走到訴訟邊緣又和解。最終，原家族信托清算後，普利茲克家族從“集體共享”轉向“各自經營”，核心資產如瑪蒙集團（Marmon）被出售（2008年巴菲特收購），凱悅集團於2009年上市，家族控製權稀釋。在此之後，家族後代轉向政界、公益、創業等不同方向發展。

“雖然家族凝聚力大幅減弱，有人認為很可惜，但是也有一種聲音認為，後代如果各自可以按照自己的意願發展，活出人生意義，照顧到個人幸福感，還能做慈善、對社會有貢獻，也是一種選擇。”龔元說。

他表示，家族傳承的內容通常有五大核心要素：家族資本（家族精神、文化及團結）、企業資本、金融資本、人力資本、社會資本；要把這五個資本捆綁在一起一代代生生不息地傳下去並不容易，如果可以長久地傳承其中一部分，比如優良的家族精神，已不失為一種成功。

上海交通大學上海高級金融學院教授吳飛也表示，科學的交接班，並不是所有權和權力全都一定要打包在一起接班。

吳飛對《財經》記者表示，企業的接班通常有三種方式，一是完全在家族企業內部接班，把所有權、控製權全部都交給二代，前提是二代有意願也有能力。這需要一代在較早期就做規劃，從小培養二代的認同感和責任感，並且較早參與到企業管理中。

第二種是企業管理權在家族內部繼承，管理權交給合適的外部人士，也就是職業經理人。隻要把所有權結構設計好，通過激勵或者授權，甚至給職業經理人一定的股份，企業也可以穩步運行。這種模式下，往往隨著代際更替，家族擁有的股權會稀釋和分散。這種類型不叫家族企業，而稱之為“企業家族”。

第三種接班方式是退出。吳飛說，實際上，退出未嚐不是一個好的選擇。比如很多傳統產業中，企業經營壓力大、二代本身對此也沒有興趣，那麽可以把管理權、所有權都讓渡給他人，專注在金融資產的管理上，同樣造福子孫後代。

“家庭也好，企業也好，都是由人組成、由人管理。”吳飛說：“很多家族財富的管理中，大家不太關心人，更多關心的是財富。實際上核心是人。我們非常強調要通過家族治理的方式來凝聚家族成員的力量，減少企業內耗。”