在太空已經滯留快兩個月的美國宇航員，終於敲定回家的日子了，不過得換個飛船。
北京時間2024年8月25日淩晨，NASA（美國國家航空航天局）宣布，今年6月搭乘波音星際線飛船（Starliner）出發、並因飛船故障未徹底排除而滯留國際空間站的2名宇航員，將改乘波音競爭對手——SpaceX研製的龍飛船，於明年2月返回地球；星際線飛船另行在無人狀態下返回。
作為10年前就正式立項、總耗資近60億美元（其中波音倒貼至少15億）、載人首飛推遲7年的項目，波音星際線飛船最終落得個這樣的下場，不免讓人唏噓。
6月份搭乘波音飛船剛剛抵達國際空間站時，兩名NASA宇航員還沉浸在喜悅中，那時他們還沒有意識到，8天的出差會變成8個月
用於接回宇航員的SpaceX龍飛船，與星際線同時正式立項，目前已經具備常態化執行任務能力，而NASA僅為其研發投入了26億美元
這是繼客機質量、供應鏈管理等問題之後，波音於近期受到的又一次重擊。“合眾國長子”一時成為全球議論調侃的對象。
事實上，大到“巨變的過去20年”、小到星際線飛船項目，波音的很多操作在問題暴露之前並非黑白分明，甚至與國內一些企業的潮流不謀而合，這需要我們高度留意乃至警惕。
地麵狀態的波音星際線飛船
“波音問題”有哪些？
1.利潤優先，技術讓步
波音“巨變的20年”始於世紀之交的波音與麥道兩司合並、麥道係人馬掌控新公司高層。其治理特點是高度強調利潤與對股東的回報，而在技術研發上趨於保守，或者說，技術為利益服務。
典型案例之一是2010年前後，隨著新型航空發動機的出現，全新研製與其匹配的單通道客機條件已經比較成熟（我國C919正是此時立項）。麵對這一機遇，波音沒有研發新品，而是選擇深度魔改當時已經誕生40年的波音737客機，榨幹飛機在結構和性能上的潛力去適配新型發動機，從而以遠低於研發全新機型的成本加入競爭。
事實證明，波音的技術確實了得，波音737 MAX的總體性能不輸年輕得多的競品，但由此帶來的隱患和問題，後來也都逐漸暴露，具體大家應該已經耳熟能詳。
不過，這些批判有事後諸葛亮成分。從基本商業規則上說，能給股東帶來回報的企業是好企業，波音的思路似乎沒什麽問題。而在“事前”的2010年代，波音股價更是翻倍式地屢創新高，公司被大量商學院和投資機構視作優秀實踐。
直到2018年起737 MAX飛機接連出現重大問題、以及波音在航天領域各種拉垮，吹捧才戛然而止——如果波音運氣好，一直不出事，大家能意識到這些問題嗎？
2.過於信任體係，過度“優化”人才
現在波音一個廣受詬病的做法，就是在過去20年間為了控製成本，不斷“優化”人才。例如，雇傭兩個剛畢業的工程師替換一位幾十年工齡的老手，或者讓莫斯科等地的國外設計師來代替美國團隊。
但後續發展很快打了臉。據波音前雇員介紹，新員工與老員工的最大差異，是新手往往隻能做到“滿足上級需求”，而老員工在此基礎上，還善於避免上級沒有提出或者考慮到的其它問題。
其結果就是在複雜程度遠超“上級需求”的實際應用中，新手作品狀況百出，而老手作品更加穩健可靠，畢竟人的經驗是不可替代的寶貴資源。
但回過頭看波音管理層最初的邏輯，卻又自有一定道理：航空航天產品，應該像汽車行業那樣，追求高度標準化、批量化、簡單化製造。即在信息技術、現代管理手段的幫助下，新手隻要具備基本職業技能即可勝任工作，從而極大降低企業成本——隻是看起來，波音把這件事想得太簡單了。
3.多點布局生產，水平參差不齊
無論製造飛機還是飛船，波音過去20年都出現了供應鏈和製造廠全球多點布局的趨勢。
多點布局的弊病，現在已經充分暴露出來。按網上一些退休波音工程師的說法，每個供應商都有自己習慣的工作流程、接口乃至用戶界麵，極大增加了主機廠協調整合成本，無論技術上還是時間上。
也有人為當初決策者“喊冤”：首先，龐大的供應鏈體係裏麵優秀者多得很（比如中國供應商），為啥老盯著個別負麵？其次，美國有的州，在稅收、法律等方麵就是優勢突出，在那裏設廠所抵消的成本，大家看不見？第三，NASA等金主爸爸有選票、裙帶關係等方麵考慮，“欽點”某些供應商，你還能對著幹？
好像也有些道理。
但波音過去20年的失誤，或許主要在於低估了航空航天行業的複雜程度，出於追求財務業績的“好心”，基於可能普遍但未必適合本行業的方法，辦了些“壞事”。
波音星際線飛船
波音帶來的教訓
追求效益是企業的第一要務，但衡量效益的標準不應局限於短期、直接的經濟回報，波音的故事就告訴我們，必須從長遠和全局來看待效益。
我國的航空航天企業，無論國有還是民營，除了日常經營，還肩負著攀登科技高峰、增強我國綜合國力、造福人民群眾的曆史使命。特別是國有企業，其性質決定了國家利益是企業最高準則。因此，企業應該有高度、有定力、有底線，在持續服務最廣大人民群眾這個最大的市場中實現自我。
與之配合，耐心資本、混合所有製、市場準入放寬等措施也應及時跟進，引導和激勵我國航空航天企業負責任地有序發展。
如何對待人才，是波音留給我們的第二個教訓。
雖然很多行業已經出現“新人代替老人”、“AI代替真人”的趨勢，但波音案例說明，人才仍然是航空航天業不可或缺的資源。波音之外，作為正麵案例的SpaceX，其成功也離不開馬斯克從各行各業網羅而來的熟練且充滿激情的團隊。因此，善待員工就是善待企業的交付品質。
SpaceX“一號員工”托馬斯·穆勒
比如SpaceX“一號員工”托馬斯·穆勒，2002年加入公司前就主持過推力300噸級火箭發動機研製，帶領發動機團隊幫助馬斯克實現了火箭複用的夢想。放眼全世界，即便今天這都是隻屬於極少數航天工程師的經驗。
波音暴露出的問題，第一責任人是公司，但監管機構也難辭其咎。以一些關鍵航天軟件為例，有波音前員工反映，監管機構隻確認軟件具備應有功能即可，卻不對軟件進行以暴露缺陷為目的的挑刺測試，導致前文所述的“新手作品”也能順利過關，但在實踐中卻是故障頻發。
這樣的考核顯然過於鬆弛。作為公眾利益的代表以及人身和財產安全的最後守門員，監管機構應當提高站位、擔當責任，建立全麵有效審查機製，而非走過場、裝樣子。
波音作為技術和管理底蘊雄厚的百年老店，在探尋捷徑、開展變革的道路上尚且坎坎坷坷，這印證了航空航天觸達人類能力邊緣的困難本色。與波音相比，我國企業普遍年輕，經驗積累少，在嚐試突破乃至“彎道超車”時，更應嚴、慎、細、實。