從廊坊站驅車40分鍾，便到了利思客燒烤供應鏈位於天津武清的工廠，這裏占地2萬平方米，於2021年正式投產，日產能超百萬串。
作為一家燒烤供應鏈型企業，利思客在辦公室的二層專門建設了一間陽光玻璃房，可供燒烤就餐。5月末，《中國企業家》在這裏見到了冰城串吧、利思客燒烤供應鏈的創始人張利。當天，張利正在玻璃房裏招待一位燒烤零售品牌的高層，後者在燒烤零售行業已深耕了30多年，此行專程過來考察利思客的供應鏈模式。
攝影：李欣
“坐在吧台吃燒烤，這是燒烤的omakase（無菜單料理，類似‘廚師上什麽我吃什麽’的用餐方式）”，張利略帶幽默地說，“誰來考察學習，我都讓他先品嚐產品，先了解產品，再了解模式。”
興致來了，張利直接接過研發總監的廚師之位，親自烤起了燒鳥，濃煙彌漫間他提到——2000年初從最早打工的餃子館離開後，自己的第一份“事業”，就是在北京地壇十字路口的一個小檔口裏賣烤串。直到2004年，26歲的他才真正擁有了第一家完全屬於自己的餐飲門店。
那一年，出生於哈爾濱的張利拿著父母、女朋友幫忙籌來的10萬塊錢，開出了第一家冰城串吧，此後的十年間，冰城串吧門店加速拓展至將近100家，張利也從草根一路躍升為千萬富豪。
在賺更多的錢和更大事業的刺激下，他不斷地想跑得更快，一邊加速拓加盟，一邊砸千萬投資建廠。
可很快就栽了一個跟頭。“當時人太膨脹了，急於求成，開店太猛，但缺乏對於加盟管理體係的認知，很快就出現了一些很熱賣，但始終不賺錢的店。”張利回憶道。
戰略錯誤下，張利隻能蟄伏等待。這期間，他開放了供應鏈生意，重新積累勢能。2019年，基於對市場的判斷，他決定正式將事業重心轉向供應鏈生意，5年後，由他創辦的利思客已成為燒烤供應鏈行業的頭部企業，並成為西貝、呷哺呷哺、鍋圈食匯、麥德龍等中式正餐頭部品牌和零售巨頭的供應商。
利思客成立之時，他將這座工廠定位為燒烤供應鏈專家，或也正是經曆了前後3座工廠的迭代，他才有底氣地說，中國燒烤供應鏈的工業化生產工廠模型在利思客。
隨著連鎖加盟體係的日趨完備，萬店時代即將到來，一個更大的市場終於如期而至，“等了這麽多年，終於等到了一個風口，我要抓住這個機會。”張利說。
創業：從草根到千萬富翁
2013年，頭頂燒烤連鎖品牌冰城串吧創始人名號的張利，第一次萌生了自建工廠的念頭。
彼時，冰城串吧已經開放加盟，共有將近60家門店，張利認為單純依靠外部供應商無法滿足門店的需求量，且產品的豐富度也不夠，找不到完全契合冰城串吧的產品，隨著品牌規模的日漸擴張，自建中央廚房來保證前端需求，或是最好的選擇。
躊躇1年後，張利拿出開冰城串吧賺得的1000萬元，在北京的馬駒橋附近建設了第一座工廠，占地約6000平方米，就這樣邁出了供應鏈生意的第一步。
“當時自己連什麽是產能都不知道，隻知道建廠後解決了冰城串吧50多家門店的需求量。”張利說。次年，為擴大產能，他再次斥資4000萬元將工廠轉移到燕郊。
隨著第二座工廠的投產，張利人生達到了一個小巔峰。
冰城串吧從2010年開放加盟後，品牌勢能穩定上升，一度位列中國燒烤品牌前三。張利記得，天津的第五家直營店開業時投了300多萬元，15個月實現回本，且90%的加盟商跟著自己賺到了錢。
“2000年，我從東北來北京唯一目的就是賺錢。剛開始在餃子館打工，我當時就想，如果能在奧運會之前開一家屬於自己的餐廳，肯定能賺不少錢，弟弟們上學也有希望了，我們家五代窮人的命運也要被改寫了。”張利說。
事實上，在他身上，草根逆襲的故事再次上演。十年間，張利從一個餃子館的服務生，一步步成長為千萬富翁，實現了最初的願望。
但有了點家底後，野心也裹挾而來。2014年之後，冰城串吧從北京一路向南開到濟南、石家莊、秦皇島、鄭州，且都是直營門店。張利立下壯誌，未來冰城串吧至少開500家門店。
張利也開始有意識地學習建設公司的組織架構，公司規模也從此前的個位數增長到了70多人，每月僅工資成本都要將近200萬元。看上去，人生無數的可能性，正向這個37歲的年輕人和他的事業，紛至遝來。
隻是，一切在2016年後突然急轉直下。
隨著門店的增多，張利最直觀的感覺是，冰城串吧賺錢的速度每況愈下，出現了很多不賺錢的門店。加之此前自己還重金投向自建工廠，因此現金流一度麵臨斷裂的風險。與此同時，內部管理層任人唯親、損公肥私的問題也浮出表麵。
他也不是沒有整頓過。有一次開會，他一次性開除了兩個總監級別的員工，以儆效尤。但他發現，內部最根本的問題是一些後期招聘過來的所謂管理層，和以自己為首的初創團隊目標並不一致。“許多人隻想在這個快速發展的生意中暫待幾年，爬得高一點，撈三五十萬元油水就走，回老家當個有錢人。現在想想當時每個月花的200萬元是一文不值。”
如今再回顧過去，張利將失誤歸結於兩方麵：一是自己對於加盟體係的認知和規劃，沒有跟得上現實的發展，在沒有打磨好加盟管理模式時就急於開放加盟；第二是，自己跑得太快，心態浮躁了。
“我是一切的根源，誰也不埋怨，是因為我跑得太快，忘記了為什麽上路。”他告訴《中國企業家》。
自救：從燒烤品牌到做供應鏈
自救成為張利接下來的關鍵詞。
隨著冰城串吧門店的收縮，重金投入的工廠出現產能過剩，為消化多餘產能，張利決定對外開放工廠，承接外部訂單。
當時，來北京幹餐飲的有不少東北人，憑借著過去積累的人脈，張利順利找到了第一個客戶——武聖羊湯，彼時其有約100家門店，張利的工廠一天為其供應約2萬根羊肉串。
工廠當了一次“乙方”後，張利慢慢摸索出了供應鏈生意的門道，也意識到餐企自建供應鏈後，前端和後端的配合效率提升慢，業務橫向打通難的問題所在。
攝影：李欣
他發現，當自建的工廠轉變為其他品牌的外部供應商後，提升幅度最大的就是服務意識、效率意識。“過去，冰城串吧前端和後端業務始終沒有打通的最大的原因，就是服務意識不夠，對於問題的反應效率不夠快。”
張利總結道，“這也是現在許多大的餐飲品牌自建後端供應鏈後，卻服務不好前端的最大原因，工廠對於自身的角色沒有轉變過來，隻有真正麵對外部客戶時，才會意識到並解決好內部的服務、效率問題。”
除了找生意外，張利開始花更多的時間“充電”。有一次他去上劉震雲的課，對方提到“中國人什麽都不缺，有能力、有頭腦，但就是缺乏遠見”，這句話給他留下了極為深刻的印象。回來後，他反思自己過去的問題之一，就是認知和眼界有限，看不見太遠。
“2000年，我來北京打拚時才22歲，沒有戶口沒有文憑，為什麽進餐飲業，就是因為門檻低。後來我才意識到，做企業不持續學習是不行的。”張利說，“之後大佬們愛看什麽書，我也趕緊買來讀下，一些我覺得好的書，我會看個兩三遍。”
采訪當天，張利從書架上陸續拿下自己近期在讀和讀過的書，有《從0到1》《底層邏輯》《藍海戰略》等。他說，有時候沒時間讀書，自己就聽書，想進步唯一的辦法就是持續不斷學習，然後迭代、改變自己的認知。
2019年，在過去供應鏈生意的積累上，張利做出了一次重大的決策，他決定將精力全部轉移到供應鏈生意上。那時，冰城串吧已5年多沒有再開過新店。
這一決策基於他對市場的觀察。張利認為，隨著中國餐飲連鎖化率的提升，餐飲行業將會愈發需要供應鏈，但隨著社會分工的越來越細，基本不存在同時做好連鎖餐飲品牌和供應鏈這兩大生意的可能性，因此業務重心必須向供應鏈業務傾斜，這是更大市場，有更多的機會。
他還研究了不少頭部連鎖跨國品牌，並得出結論：無論是肯德基、麥當勞還是星巴克，他們的成功本質是上源於強大且穩定的供應鏈體係。
但這個決定的背後，一度充滿了質疑與不解。“當時我聽到好多人在背後議論我，說我放著好好的燒烤店不開，又花幾千萬去建廠，他們都說我肯定要完蛋了。”
如今談起當時的轉變，張利語氣輕鬆卻堅定，“我願意幹一個我從沒幹過的事業，盡管可能充滿了風險，但是風險背後的市場機會足夠大。”
風口：萬店時代新機遇
2020年，因租約原因，張利關閉了燕郊工廠，全麵遷至天津武清，第三座工廠在2021年正式投產。張利記得，產能最高的時候，大串、小串加起來，一天生產了將近200萬根羊肉串。
張利在工廠的建設上，目前仍是新開一座工廠就關閉先前一家的節奏。他解釋稱，這是個迭代升級過程。因為在聚焦燒烤供應鏈生意後，自己和團隊發現市場中並沒有可供模仿與參考的燒烤模型工廠，因此建廠這條路隻能邊摸索邊前進，從無到有，一路升級。
這些年，張利最忌諱的就是坐井觀天，他一有時間就會跑在市場的最前端做調研，想跟著市場的消費行為偏好變化，快速反應。
今年5月，他和合作夥伴一起去了趟哈爾濱，深入考察東北市場不同的燒烤流派。談及這次考察，張利先是幽默地回憶道，幾天內密集看了十幾家燒烤店，一天八頓小燒烤，但立即又嚴肅起來說，這次考察，他看到了圍繞燒烤能延伸出的不同店型，也看到了未來燒烤產品、口味會有更豐富、多元的可能性。
攝影：李欣
“哈爾濱市場裏，幾乎每家燒烤店都有自己的模式和特長，隨便拎出來一家，放到全國都很能‘打’。”張利坦言，“這些東西不僅值得一線燒烤品牌學習，也值得供應鏈型企業學習。”
究其原因，他告訴記者，利思客的定位是為企業提供產品及周邊一體化的解決方案。供應鏈型企業不應該隻會解決竹簽上串幾塊肉、串哪個部位的肉最合適的問題，包括品牌最後的宣傳方向，也得能給出相應的建設性意見，這就是為什麽供應鏈型企業也要不斷看市場的原因。
結合市場迭代升級的思路，同樣運用在產品中。張利告訴《中國企業家》，供應鏈型企業所打造的爆款，絕不是一次性試驗出來的，而是經過長期在市場的打磨、迭代，才最終形成的。
盡管從2014年就開始建廠，但直到現在，張利才敢肯定地說，自己終於等到了一個風口。中國連鎖經營協會發布的《2024年中國餐飲加盟行業白皮書》顯示，2023年國內餐飲行業正迎來新一輪連鎖化，連鎖化率已經從2019年的13%上升至2023年的21%。
與此同時，一些勢能較強的連鎖品牌也在加快擴張速度，紛紛喊出“萬店”的目標，連鎖加盟體係繼續優化，餐飲品牌走向更大市場。
而這正是機會所在。他認為，萬店規模下的燒烤市場需要更完備的供應鏈體係和更優質配套的工廠。盡管一些品牌勢能變強後也會選擇自建供應鏈，但這不是挑戰，品牌為了降本增效仍會將規模更大的訂單交給供應鏈企業承擔，讓更專業的人做更專業的事情，這就是機會。
“我認為現在的餐飲品牌如果沒有50家門店，根本沒有必要自建供應鏈。一些小吃小喝品牌，門店最好發展到500家以上之後再考慮自建工廠。”張利說，“此時自建工廠解決的是品牌研發，以及一些差異化、季節性爆款產品的生產節奏問題。規模擴大後，更大需求的產品交由外部供應商來做，成本降低的同時，效率反而會更高。”
在餐飲市場摸爬滾打多年後，對於供應鏈型企業的未來，張利也有了更清晰的認知。他認為，未來中國餐飲的格局或將變成兩個板塊：一是前端的連鎖品牌；二是後端的供應鏈企業。而作為第三方的供應型企業為前端所提供的解決方案，勢必會越來越細分，而更大機會就在細分賽道中；此外，供應鏈企業的上下遊鏈條也很長，市場分類也很多，對於供應鏈企業而言，要更注意聚焦，如果看到什麽品類有機會就想做，最後隻會什麽都做不好。
“2023年供應鏈型企業迎來了大風口，未來的5到8年，都將是一個窗口期。”張利感慨道。未來，他想建更多的衛星工廠，到離原料更近的地方，挑戰日配、鮮配。