劃重點
1.2012年至2016年的互聯網黃金年代，以BAT離職群為代表的大廠校友會，成為同袍情誼、創業夢想、價值交換的一個通道。
2.阿裏係的「前橙會」、騰訊係的「南極圈」、百度係的「百老匯」一度成為投資人瘋狂追捧的「概念股」。一個阿裏前員工，僅靠PPT就拿到了融資。
3.2018年前後互聯網進入平穩期，大廠開始降本增效，創業浪潮漸退，大廠離職社群也開始走向沒落，運營者從服務創業變成幫前同事求職。
4.伴隨職場內卷加劇，大廠螺絲釘開始流行在「小圈子」裏尋找寄托和認同，依托熟人關係在小圈子範圍內抱團，新的聯盟出現了。
文 | 孫靜
BBC紀錄片《綠色家園》中，呈現過人與植物互相依附的智慧：在印度梅加拉亞邦的懸崖峭壁下方，卡西族人會利用柔韌的印度榕樹根係，在湍流上「種」橋。
他們把榕樹種在河邊，然後通過竹筒牽引著柔韌的根係向河對岸伸展。那些快速生長的根係聚合到一起，在分享營養和資源的同時，形成一股比單獨根係更加堅韌的天然支撐。
一座充滿生命力的橋就這樣築成了。
在互聯網的黃金年代，這樣的「橋」曾以大廠校友會、離職社群等「前員工聯盟」的形式存在、生長，成為同袍情誼、創業夢想、價值交換的一個通道。阿裏係的「前橙會」、騰訊係的「南極圈」、百度係的「百老匯」一度成為投資人瘋狂追捧的「概念股」，他們就像中國版的“PayPal黑幫”，凝聚成一個特色的互聯網江湖。
不過相比擁有長久生命力、有「不死樹」之稱的榕樹，這座「橋」並不穩固。高速變化的互聯網行業如同一股湍流，一切組織和個體都不可避免地跟隨大勢起伏，中國版的“PayPal黑幫”逐漸淡出視野，大廠螺絲釘們開始依托熟人關係在小圈子內抱團。
01
「大家都在謝幕」
「我們現在還活著，隻不過活得比較艱難。」南極圈創始人潘國華坦誠得出人意料。很少有人願意主動承認失敗或分享正在經曆的某種不如意。但他似乎並不介意這些。
作為騰訊離職員工的自發組織，南極圈平台上聚集了1萬多名「老鵝」。
找到老潘，最初是想從大廠與離職員工關係的角度，看組織對人的定義在不同大廠、不同行業的不同發展階段之間，究竟存在哪些反差。在企業文化領域，這是我好奇的命題之一。
LinkedIn聯合創始人裏德·霍夫曼曾在《聯盟：互聯網時代的人才變革》一書中說過：一個員工隻有感受到他和所在的組織存在著社會交換的時候，他才會強化跟這個組織的紐帶關係。
離職社群應該算得上紐帶之一。早年互聯網公司都有規模浩大的離職群、校友會，且在江湖上各成一派；但移動互聯網催生的新巨頭如美團、字節、滴滴、拚多多，都還沒有孵化出與其聲量相匹配的前員工組織。
即便體量最大的字節——員工數早已超過10萬、HR團隊是業內知名的招聘機器，離職員工之間仍隻是鬆散的關聯，找不到所謂的組織。美團前員工倒是在2019年創立了「三塊錢」，但外部存在感不強。
至於拚多多，在一個強調本分、盛行花名、員工入職約等於「社交失聯」的高壓企業文化之下，校友會、離職群這種組織是否存在，外界不得而知。
深入了解後可以發現，在這種關係連接中，時機似乎比企業文化更關鍵。
比如字節和滴滴都有意效仿BAT，孵化類似的離職員工社群。2022年字節高管還專門與老潘交流前員工社群的運作事宜，滴滴前兩年也拉著老潘開過兩次電話會議。但後來似乎也沒了動靜。
字節前中層王笑記得，到2022年底他離職時，都沒有聽說類似離職社群的存在。他隻在原團隊拉的小群裏，與前同事們保持互動，這種聯係更多隻是基於對小團隊工作氛圍的一種認同和懷念。
對於上述兩家公司來說，彼時都有比關照前員工更為緊迫的待辦事項。滴滴在監管整改中等待上架，字節還在電商、本地生活、全球化多條戰線打仗。
即便是風光一時的BAT離職社群，現在也沉入一個平淡期，沒了前幾年的活躍。最直觀的證據是校友會、社群公號更新頻次的變化：
阿裏集團官方背景的「阿裏校友會」，把對「102班同學們」（離職員工代稱）的想念停留在了2020年11月26日。最後那篇題為《102班的同學們，我們想你了！》的文章，閱讀超過2.1萬；同樣官方背景的「騰訊校友會」，停更在2021年11月17日，最後一條內容是關於23周年司慶文化衫的預售。
民間性質的阿裏「前橙會」，停更在2022年1月17日；「百老匯」最新一篇更新是在2022年10月25日，距今也有半年時間。「南極圈」雖然還在保持更新，但部分內容已經轉向行業動態觀察。
看得出，無論官方還是員工間的自發組織，對大廠離職員工群體的照拂都在減退。越來越少的內容分享隻是一個縮影。
「我們的時代幾乎都過去了，大家都在謝幕。」潘國華自嘲現在是躺平模式。
旁人聽起來多少會有點感傷和無措。在大廠離職社群最熱鬧的那幾年，南極圈、百老匯、前橙會是VC合夥人眼中的「尋寶地圖」，上麵布滿密密麻麻的待挖金礦；這些社群自身也在通過各種形式，為前同事提供幫扶和鏈接，像前橙會做了私董會，南極圈則通過商業化運營模式，做了類似美國YC模式的孵化器，並在高峰時期投出六七十家公司。
但最近，老潘的主要精力變成幫一些相對資深的前員工推薦工作機會。
對他而言，變化並不是突然發生的。他有充裕的時間去消解情緒、更新認知。
無論組織者再怎麽不甘心，大廠離職社群的盛衰，終歸隻是時代的一個注腳。
02
前員工們撐起
BAT最早的「互聯互通」
2015年1月13日，北京遼寧大廈見證了BAT三家少有的一次「互聯互通」。
前橙會組織者壽遠、百老匯創辦人陳楓、南極圈創辦人潘國華以及百度元老王嘯、原騰訊SVP吳宵光等四五百人聚到一起，探討BAT前員工拓寬資源及渠道合作的可能性。
當時三家走出的離職員工，保守估計超過10萬。對於這些前大廠人的去向，互聯網圈曾有一個調侃：百度出術士，輸出CTO比較多；騰訊出謀士，擅長做產品；而阿裏出戰士，長於打仗鬥狠。如果三大門派聯合，或許能碰撞出更亮的火光。
有參會者回憶，作為三家大廠的前員工「代表」，陳楓、壽遠、潘國華等人還在現場簽署了戰略合作協議。大家口中的「楓姐」陳楓，為每家都準備了一份紙麵憑證——一個「紅本本」。
多年後，許多細節被時間風化成齏粉，「結盟」行動似乎也沒有帶來實質性的進展，但那個紅本本，潘國華保存至今。
其實相比豪情壯誌的商業「結盟」，大廠離職員工群成立之初的目標更為淳樸——為聊天敘舊找個線上場所。
陳楓2010年創立百老匯的初衷，隻是「閑得沒事」，想見見老朋友，但大家總約不到一起，幹脆就拉一個聚會群。前橙會的出現是為了大家離開阿裏後，彼此還能聯係上，「最好能常常碰個麵兒」。南極圈的前身叫「永遠一家人」，不難看出也是一個情感驅動型社群。
「隻有在公司度過的時光是一個美好的回憶，大家才願意離開後繼續聯係。」在前騰訊員工、OKAY智慧教育創始人劉希軍眼中，離職群是有共同價值觀的一群人聚集、尋求彼此認同的場地。
放到更宏大的背景下，大廠離職群的主力大多以公司創業期的老員工為主，因為在BAT成長為巨型互聯網企業之前，企業價值觀的純度、對創新的寬容度都是更高的。
據潘國華回憶，南極圈早年還有個「特權」，總群入群人數無上限。
三家之中，百老匯側重技術產品的交流和培訓，始終堅持公益和獨立屬性，拒絕商業投資；前橙會和南極圈則在2014年前後被推到創業浪潮之巔。
風口其實始於2012年移動互聯網的勃發，至2015年舉國「雙創」達到巔峰。
那段時間也是BAT的黃金時代。2014年9月，阿裏巴巴在紐交所上市，上萬名員工一夜成為千萬富翁；2016年9月5日，騰訊首次成為亞洲市值最高的上市公司。
當一個時代性的機會出現，仿佛一個結界被打開，會有更多的冒險家、夢想家密集湧現出來。新的財富流動就這樣出現了。
BAT的前員工們首當其衝。一次前橙會的聚會上，一名風險投資機構的合夥人說，從阿裏係出來的創業者，公司估值要比其他人多20%以上。亦有阿裏高管回憶，他的一個下屬，寫了一份PPT就拿到了融資。
正是在這個時期，
杭州西溪路的福雲咖啡、北京中關村創業大街的3W咖啡，成為阿裏係創業者、騰訊係創業者的著名據點。大廠離職社群也成了匯聚資源的線上平台。
創業潮來臨時，社群人氣一天比一天火。如果老潘某天不看微信，群內未讀的聊天記錄幾乎拉不完。根本看不過來。
當時甚至出現一個奇葩景象：一些人會出於各種商業訴求，冒充前騰訊員工入群。後來南極圈不得不增加入群審核——持騰訊校友會補開的電子版離職證明，才能加入社群。此後冒充人數斷崖式下跌。
狂熱的氣氛仍在四處傳導。百老匯的2015年會上，組織者通知了16個創投機構，結果現場去了30多家。投資人路演現場變得像集市賣東西一般，熱鬧、隨意而混亂。
南極圈也做過開放式路演。2014年南極圈獲得1200萬元投資，
其中騰訊集團出資900萬元、國金跟投300萬元，做創業投融資服務平台成了順理成章的事。老潘記得，2014年至2015年，創業項目質量很高，參加路演的雙方級別也都很高：基本一方是創始人，另一方是紅杉、經緯、真格、源碼等明星投資機構的合夥人。
大概從2016年開始，一些路演項目就沒那麽靠譜了。與此同時，創業者本人不再直接出麵，投資機構代表也從合夥人級別降到投資經理，還是剛入行、資曆很淺的那種。
「（路演）這個事情開始泛濫了。」老潘覺得不太靠譜，取消了路演項目，改做「投資大咖麵對麵」，每場邀請一個投資機構合夥人，與五六個項目合夥人深入麵談。
當然作為「前員工聯盟」，離職群裏從不缺乏情分的流轉。某年，一名跳槽到阿裏的騰訊前員工，在東南亞遭遇車禍，醫療費用上百萬元。聞訊後，在騰訊、阿裏兩家公司都啟動救助流程的同時，前騰訊人、阿裏人也都開始了自發援助。在南極圈公號發布這個消息後，一堆人用微信、支付寶接力捐款，此時沒人關注公司競爭及產品區隔，最終各方渠道合力籌集了200多萬元救助款。
曾有人創業失敗了，公司十幾號人，沒有找到下家。消息發到社群，很快有人伸手援助，把十幾名員工全都接了下來。某個網紅性質的創業項目沒錢了，火燒眉毛，群友接力眾籌，愣是把自己幫成了股東。類似的事，幾乎出現在每一個大廠離職群。
還有人遇到父母生病，或者老家拆遷家人被打的不平之事，在群裏寥寥數語，前同事們或慷慨解囊，或通過傳播渠道發聲，支持維權。
離職群始於公司和工作的連接，但社群的性質又放大了「人」的社會屬性，有了江湖的味道。
而連接中產生的價值感，曾經是老潘這些社群發起人的驕傲。
03
大佬的預警
2018年前後，最前瞻的一批互聯網人看到，造富的時代快結束了。
這一年，大氣候、微觀生態都在劇烈震蕩：中美貿易摩擦、資本寒冬、互聯網巨輪紛紛掉頭轉向產業互聯網……一種讓人不安的不確定性若有若無地擴散。
「南極圈」2019年會上，曾李青到場演講，他從一個另類視角為老同事們作出預警：前幾年經濟火熱的時候，總有中介打電話問他賣不賣別墅。但今年，他連一個這樣的電話都沒有接到過。
他語氣凝重：目前融資環境很差，想要打工的同學，如果能回頭，就趕緊回頭。已經在創業的，那就要趕快用掉50%的時間去融錢，這個時候忌破釜沉舟式創業，比如賣房籌錢，都是不理性的。
反映到離職社群裏，創業的人明顯變少了。這種情況在隨後兩三年有增無減——監管政策及疫情衝擊之下，整個互聯網行業的主旋律變成了降本增效。
2022年前9個月，據鈦媒體統計，BAT共計淨減少了23936名員工。2021年「雙減」政策落地後，僅字節一家公司，上萬名教育業務線員工失去工作。
對於個體而言，從主動離職創業的激情澎湃，到隻想保住體麵的大廠工牌，前後也就四五年時間。這個時間標尺，同樣也丈量著大廠離職群從緊密相連的「橋」縮回到平淡周期的長短。
對於全情投入的人來說，這多少有點殘酷。風口之上的時候，大廠離職群作為一個資源鏈接平台，似乎有無盡的機會實現商業化。
除了傳統的YC式孵化器、FA、獵頭業務，多家社群還都做過私董會、遊學、企業家俱樂部一類的商業探索，甚至連社群公眾號都具備了變現能力，比如粉絲超10萬的南極圈公號，曾經接到過富途、分期樂以及一些證券公司的合作投放。
但回過頭來看，這些商業探索大多算不上成功。「從社群切入是一條不歸路」，潘國華最終痛苦地發現，這種商業模式難以成立，因為社群的屬性決定了群內信息的透明化，越往後麵，社群組織者的鏈接價值越小。其次，熟人生意不是一個健康的商業模式，付費一方是陌生人的生意才能長久。
大廠社群們陸續回調到公益價值的軌道上。但這些社群對於當下年輕的大廠搬磚人還有足夠的吸引力嗎？
答案恐怕不一定了。
04
去中心化的新「聯盟」
如今的阿裏已經擁有22萬員工，騰訊有10萬+，百度也有4萬+，公司對人的關照、人與人的聯係本就不太可能像互聯網創業期那麽細膩、緊密。
從南極圈的人自稱「老鵝」，從新離職的阿裏P8對前橙會僅停留在聽聞層麵來看，隔閡正在發酵。
劉希軍記得，2004年前後，一二十號人擠在北京建威大廈一間還沒有客廳大的辦公室，電腦太多、大廈經常斷電，滿屋子人停下來聊天，無所顧忌，也沒有太多層級概念。
第一代互聯網從業者人少、流動也少，彼此共事的時間也更長。這種親近性和信任感也成為大廠離職社群的粘合劑。
但對於窩在1.4m*0.8m的工位裏、自嘲大廠螺絲釘的新一代互聯網員工來說，這種鬆弛更像奢侈品。
當前互聯網發展已經進入平穩期，大廠的末尾淘汰製使得人心惶惶，晉升空間也變得狹小。人的內卷、企業的外卷，正在重塑職場。
「前幾年行業狂飆突進，很多人年紀輕輕就晉升上去了，但那時是有很多場景來鍛煉能力，現在行業穩定了以後，分工越來越細，但你真有那麽多產品可以來證明你的能力嗎？」一名在阿裏工作四年的前員工如此反問。
某短視頻平台的員工告訴我們，他曾經有個同事因為內容審閱速度太快，被路過的另一同事舉報作弊而遭審查 。
一位字節前員工在「微頭條」工作時得知，一名數據處理的人員因為對質檢的檢驗結果有異議，多次爭執後便在辦公室毆打了質檢人員，因為質檢部門的評判結果有可能讓相關數據處理人員直接被優化掉。
前述字節前中層則吐槽，伴隨公司這兩年的瘋狂招人，企業文化被稀釋，一些阿裏、百度前員工進入字節後，卷起了PPT匯報文化和地盤意識。
一些互聯網公司的實際行動，也在加深員工隻是格子間「工蟻」的認知，比如隻想以金錢換時間。一到35歲，昔日的人力資源便成了HR眼中的「熵增」。
很難想象，突然被裁員或者帶著怨懟離開公司的前員工，還願意與前司保持友好聯係。
還有一個新的情況。這兩年大廠彼此業務競爭更為激烈，互相進入對方領域「搞事情」的情況越來越多。作為外卷的一個衍生品，大廠對員工「競業協議」的限製範圍不停擴大、條件越來越苛刻、甚至寫進了校招生統一勞動合同。
有大廠前員工稱，前司HR為追蹤離職員工是否入職了競業協議範圍的企業，會發「釣魚」快遞直接到現任企業前台。一旦前員工本人簽收，緊隨而來的便是起訴書。
前員工跟前司的關係愈發微妙，由此出現了一種新的趨勢，依托熟人關係在小圈子範圍內抱團，而不是前司的大聯盟。
比如在一個氛圍還不錯的小團隊，成員會互相扶攜。一個人有了更好的去處，可能會為其他成員鋪路，直接帶人履新。深入的聊天互動、對共同過往經曆的懷念、信息鏈接也隻會發生在一個個類似的離職小群裏。
上述阿裏前員工的第一次轉崗就是為了追隨一個小組長，那位頗具領導力的小組長後來跳槽去了字節，也帶走了幾個人，組建新的團隊。
這或許是新的「聯盟」的開端。
（Koren對本文亦有貢獻）