由於沒有了短信投票這一主要的“表達渠道”，曾軼可的粉絲們雖然刷新了彩鈴下載記錄，卻沒能幫助她重演05年超女冠軍李宇春的“草根神話”。
在短信投票被叫停、分賽區節目不能“上星”(衛星轉播)的限製下，快樂女聲的互動性大為降低，選手去留隻能由導演組的“劇本”決定。
而關於播出時長、時間的限製，更是對快樂女聲為首的選秀節目的致命衝擊。
據21世紀經濟報道的數據顯示，在湖南廣電旗下電視台不到20億元的年銷售收入中，2006年超級女聲、2007年快樂男聲分別貢獻了約3億元。而在今年的政策限製下，快樂女聲收入銳減至1.2億元。
在此環境下，作為“超女之母”的天娛傳媒，正不得不尋求新的盈利模式，市場化改革和引入社會資本均在籌劃中。
而這些，將取決於湖南衛視第三輪體製改革的進度，也決定於中國廣電係統改製的方向。
快樂女聲和不快樂的營收
停辦兩年後，超女歸來，以“快樂女聲”之名。
單從節目的各項數據看，這絕對是個“快樂”的回歸。湖南衛視總編室主任李浩表示，雖然10點半才開始播出，快樂女聲的收視率仍達到2.1-2.2，在今年國內同類節目中居第一；在播出時所有頻道的節目中收視率也是第一，占同時段收視份額的12%以上。
和其他節目PK，快女也是贏家。在湖南衛視內部的收視率排行榜上，它僅略低於周六晚上“黃金時段”的快樂大本營的2.3。和2007年快樂男聲相比，遠遠超過後者同期1.7的收視率。
但收視率與節目收入之間不是單純的線性關係。政策對選秀節目的多項限製，對快樂女聲的收入造成了“致命衝擊”。
4月28日，湖南衛視拿到快樂女聲“準生證”。廣電總局在這份批複中，就節目的播出規模、演唱曲目、主持人、評委以及選手等多方麵都提出了要求。
除去取消短信投票和限製“上星”時間外，根據該批文要求和2007年廣電總局下發的選秀節目通知，除總決賽外，節目不得在黃金時間播出，每場時長不超過90分鍾。
對於這些限製，湖南衛視悉數接受。第一副台長、天娛傳媒的創辦者張華立在博客中寫道：“我非常討厭什麽‘戴著鐐銬跳舞’的謬論。我討厭議論遊戲規則，議論它又不會得到獎賞。”
“不討論遊戲規則”的張華立們，選擇“打規則的擦邊球”——快樂女聲選在每周五晚10點半開始播出，至淩晨12點算一場，“下半場”則歸至第二天。
盡管采取了一些取巧的辦法，衝擊依然巨大。
因為對節目“上星”的限製，在湖南衛視這一全國平台播出的快樂女聲僅有十場。今年“上星”總時長僅為往年的五分之一，冠名權收入低於往年，其他廣告收入也隨之銳減。
“考慮到播出占用的頻道資源少了，從資源配置角度看，廣告收入還是上升的”，李浩解釋說，至於取消短信，則對節目收入的直接影響不大，“即使在前幾屆，短信分成也不過占節目全部收入的5%-10%，不影響全局。”
但選秀節目3億元的廣告收入及其潛在的增長，已足以形成一個完整的“節目產業鏈”。如今收入從3億銳減至1.2億，產業鏈受到的衝擊和損失難以估量。
曾軼可落選後的“後期開發”
湖南衛視不是沒有別的選項。
10點半檔一向是湖南衛視偶像劇獨播的“優勢時段”，再考慮到成本的巨大差異，其播劇收益可能並不亞於快樂女聲。
那麽，是什麽動力，促使湖南衛視在重重壓力下仍堅持舉辦快樂女聲？
答案指向選手資源的後期開發價值。
在2008年收回天娛傳媒的全部股權後，湖南衛視派出“鎮台之寶”、台裏眾多知名綜藝節目的導演龍丹妮任天娛傳媒總裁，為公司謀求轉型。
自2004年創辦起，天娛傳媒曾與數屆超女快男選手簽約，卻不斷爆出合約糾紛，被“越娛”藝人控訴為“不重視音樂”，天娛傳媒更被指在05年、08年兩次陷入財務危機。
對此，龍丹妮表示：“這是個世界性的趨勢，唱片本身已經死亡，無線增值業務的大頭都屬於壟斷經營的移動，音樂的舊有盈利模式已經過時，新的我們還在尋找，可能還要三到五年”。
張華立也透露，天娛傳媒做唱片是“出一張、虧一張”。
然而，定位“中國最大國有藝人經濟公司”的天娛傳媒，今年仍然簽下了眾多選手，快樂女聲前20強選手被要求簽約一年，前8強選手被要求簽約8年。不出唱片，這些選手資源如何開發？
“十進七”之役，曾軼可被淘汰時，評委高曉鬆當場對她說：“回去好好休息，下周開工做專輯，我做你的製作人。我挺你到底！”
賽後很快有消息稱，高曉鬆即將擔任曾軼可原創作品《最天使》的音樂製作人。考慮到曾軼可已簽約天娛傳媒，高曉鬆的上述“鼓勵”，顯然是與天娛早有共識。
龍丹妮亦表示，小眾歌手未必不能盈利，他們有固定人群。“這些選手，我們會和唱片公司合作來做。”
除此之外，天娛對選手資源的開發，將更多的放在“從音樂出發的演出產品，包括選手商演、音樂劇市場，以及由此產生的衍生品”上。
不過，選秀節目一直麵臨政策的不確定性——2008年，全國的選秀節目在政策壓力下被迫集體停辦一年——這是以“超女”為主業的天娛不得不麵對的風險。
2008年底，在龍丹妮接管後，天娛的轉型方向被確定——“為特定族群提供全方位服務的偶像產業集群”。
這一轉型的動力，是不是來自對過度依賴選秀節目的風險憂慮？龍丹妮對此沒有正麵回答，隻是說：“(對於天娛)，超女是個很好的起步，但隻有這個是危險的。”
解碼天娛傳媒
時光不能倒流，但記憶也不應淡忘。對於天娛傳媒來說，天娛傳媒原副總經理、創辦人王偉覺得最大的遺憾是其錯失了借助2005年“超女”火爆而崛起的機會。“文化產品的成功一定是偶然的。這是百年難遇的一個機會，可遇不可求。曆史給了你這樣一個機會，你是不是把這個機會充分利用了？如果能抓住機會，對內進行體製改革，對外抓住市場機會，並進行全國擴張，又有何不好？”不過，隨即，他又黯然了，“在體製內，大家已經盡了最大的努力。”與“超女”、“快男”、“快女”等活動為社會和文化上帶來的影響力相比，天娛傳媒的地位是不相稱的；與“超女”等選秀活動所塑造的價值鏈相比，天娛所獲取的價值是微小的；而與在“超女”等活動中收取了大大小小果實的企業界的各路英雄相比較，天娛傳媒在管理上的水準和差距，更是令人失望的。時至今日，由於體製所帶來的“桎”，對於這個公司未來的走向，依然難有太樂觀的期待。
時耶？命耶？運耶？
退回原點2003年，在湖南廣電以“公司化、市場化”為主體的第二輪改革中，天娛傳媒的籌備被提上日程，其最初的定位是藝人經紀公司。娛樂頻道副總監王鵬被任命為總經理，企劃部副主任王偉被任命為副總經理。王鵬仍然是處級幹部，王偉則保留副處長待遇，保留編製。
當時，湖南廣電給了天娛一個巨大的政策突破：允許私人資本進入。2004年5月，天娛傳媒在上海正式注冊成立，注冊資金300萬。有香港背景的天博宏達廣告公司隨即加入。公司的股東有三個，湖南娛樂頻道控股60%，董事長王鵬占5%的股份，北京天博宏達公司控股35%。天博宏達的母公司為天中文化，以藝人經紀見長，包裝過蘇有朋、零點、張含韻等多位知名藝人。但在短暫的10個月之後，2005年3月，隻做了10個月股東的天博宏達從天娛傳媒撤資，湖南娛樂頻道贖回了35%的股份。“兩種體製不兼容，連磨合期都沒過。”再次回憶天娛傳媒創立時，湖南娛樂頻道與天博宏達的短暫聯姻，王偉如此評價。
在此之前，到2004年12月，兩個股東投的300萬，就差不多花完了。某媒體曾披露，舊傳媒公司賬上最困難的時候隻有2萬元，以至不得不靠大家減工資、借錢渡過難關。
2005年9月，娛樂頻道發文收回了原天娛傳媒董事長王鵬5%的股權，天娛成為徹底的國有企業。天娛傳媒也從娛樂頻道的子公司變成湖南衛視的子公司，並派龍丹妮出任天娛總經理。龍丹妮是湖南廣電創意人才的標杆性人物，絕大多數湖南廣電成功節目都有她的身影，被稱為是“鎮台之寶”。她的到來，顯示了湖南廣電決策層對於天娛進一步發展的迫切期待。不過，龍丹妮仍然保留湖南衛視副總編、處級幹部的身份。
從體製上來講，不少人對天娛傳媒的本次改製並不看好。有人說，改製之後的“天娛傳媒現在跟湖南衛視結合的更緊密了，變成了湖南衛視的一個部門，對其平台的依附性更高了。依附關係越強，就越離不開，越要看人與人之間的關係，看湖南衛視的臉色行事，而這都不是公司改革的方向。”王偉對此表示讚同，“湖南廣電現在也在進行第三輪改革試驗，但對天娛傳媒來說，是又改回去了。”在“超級女聲”最為狂熱的2005年，天娛傳媒原本有機會順利推進更徹底的市場化改革，但此事最終還是夭折了。湖南廣播影視集團副總經理、湖南衛視第一副台長、總編輯張華立，也曾在博客上表示：“2005～2007年，各路投資者踏破門檻，我也極力推動，希望以此尋求戰略資本，實現體製突破。萬事俱備時，出於集團整體戰略考慮，取消了天娛改製個案，公司當然得服從大局。”“產權應該明晰，這是我想做的，是應該做的，是一定要做的。我隻要不提前從職位上退下來，我就一定要把湖南廣播影視集團的產權改革向前推進，一定要把集團建設成以股份製為核心的現代企業製度，這是我今後最大的工作。”曾一手主導了湖南廣電兩輪改革，被稱為“電視湘軍教父”的原湖南省廣播電視局局長魏文彬也曾激情昂揚地說道。隻是很可惜，2008年，魏文彬提前從其坐了15年之久的湖南省廣播電視局局長位子上退下時，這個改革依舊沒有完成。
虛弱的帝國在以王偉和舊天娛傳媒為藍本的《非常媒戒》一書中，曾經講述了這樣一個故事：天娛傳媒剛開始成立的時候，曾經在上海找“大師”測過字，大師當時給了四個字：外美內惡。大師解釋說，天娛傳媒一定能幹出一些大事，但卻又是一個短命的公司，它在外麵的名聲會很大，大得你現在都無法想象，但內部卻很亂，各自為政、難以為繼。
從某種程度上來說，你不得不佩服這位身為旁觀者的“大師”對體製內的傳媒公司的深刻洞察，他的預測很準確。
2005年3月，天博宏達從天娛傳媒撤資(其時，工商資料顯示，天娛傳媒虧損100餘萬)，兩個月後，“超級女聲”突然前所未有的火了，到年底，公司莫名其妙的賺了幾千萬。用一夜暴富來形容當時的舊天娛傳媒真是再合適不過，很多企業慕名而來，合同沒簽就先打錢，說要預訂某某某藝人，就好像上醫院排隊掛號一樣。這是天娛傳媒最鼎盛的時期。
亢龍有悔，盈不可久也。此時，在天娛亢奮和混亂的表象之下，一些內部的管理危機並未引起重視。無法想象的是，締造了“超級女聲”神話的天娛傳媒，當時在戰略、業務策略、擴張策略、組織薪酬體係、績效薪酬體係、職業規劃以及成本管理等方麵，基本上表現的都極為業餘。
而隨著天娛的擴張，成本也在急劇爬升。2006年，天娛從十幾個人擴張到400人，其中絕大部分是為藝人做公關、後勤服務的助理，與此同時，房租、配車等攤子也越鋪越大。籌備北京公司，一出手就在北京租了一層樓，忽啦啦一下子就招了一百多人。而這種超規模擴張沒有經過市場論證與科學分析，甚至連公司的董事會和總經理辦公會都沒有上過，既沒有遠景規劃，也沒有人員配備方案。
相比之下，“北美最大的經紀公司，艾薇兒的那家公司才六十來人，人家一年的產值是16億美元。”王偉說。
而其它方麵的多元化擴張，也都進行的虎頭蛇尾。比如說號稱要在2～3年內實現年銷售額超5億元的“超級女聲”日化品牌，那些超女洗發水、牙膏、香皂之類的樣品，至今還擺在櫃子裏，可能永遠不會有被擺上購物中心、超市專櫃或貨櫃的一天。比如“超級女聲”銀行卡和“超級女聲”牌文具，都是“項目談著談著就沒影兒了”。
而在舊天娛傳媒電視劇製作這塊，公司總共買了三部電視劇劇本，做得最好的《美麗分貝》是不賠不賺，而投資一千多萬元的《那小子真帥》，“根本就賣不出去”，最終顆粒無收。
這些項目有哪些進行過可行性分析還很難說，但有一個值得注意的地方是，據說總經理辦公室剛開始還像那麽回事，後來就形同虛設，再後來幹脆就取消了例會製度。
當然，也有出乎意料的贏利項目。王偉自己抓的活動運營這塊，一直處於自生自滅的狀態，但卻發展迅速：2004年的合同金額是90萬，2005年突破1000 萬，2006年達到3000萬，到2007年，再翻一番，突破了6000萬。不過，在2007年娛樂頻道的年度總結評優會上，活動運營這塊推薦的優秀員工代表，卻一個一個被藝人部的代表PK掉了，一個不剩。藝人部當年度憑借優勢的藝人資源進賬有6000多萬，但卻有虧損；王偉他們在沒有任何優勢資源情況下卻打了那麽多漂亮仗，現金進賬5000多萬，居然連一個優秀員工都沒有評上。
這還不算最讓人寒心的。2007年春節以前發勞務費，身為副總的王偉簽了字，總經理辦公會通過了，連董事長也在立項報告上簽了字，可事到臨頭，公司相關部門居然說這個事情不算，還得重新報。為了不讓忙活一年的下屬吃虧，王偉跑到董事長辦公室拍桌打椅這才要到錢。
而在另外的一些支出上，公司倒是令人驚歎的出奇地痛快。身為國企的天娛傳媒上麵還有領導，“領導一個電話來，說娛樂頻道沒錢了，你給我調個1000萬來吧，第二天舊天娛傳媒的銀行賬上可能就少了1 000萬。領導又一個電話，車子該換了，第二天舊天娛傳媒就得把車買好供領導使用。”《非常媒戒》一書中透露。
下屬的話甚至自己的話可以不當回事，但股東兼領導的雙重身份威力足夠強大，不敢不聽，不得不聽，不能不聽。
危機不僅僅來自於這些方麵。2004年，天娛主導的《超級女聲》獲得了不錯的社會反響，2005年“超女”的主導者便換成了湖南衛視。當時，天娛內部一些人敏銳的認識到：“超級女聲”是一檔節目，製作人和播出平台都歸屬湖南衛視，天娛傳媒對它的掌控能力越來越小，必須要有品牌轉化的緊迫感。
當時已經把活動運營逐漸帶入良性軌道的王偉跟領導商量：做活動運營好，比如說接了節慶活動的單，可以請藝人來演出，兩者可以相輔相成，這種內部的資源整合，是最經濟實惠的。但是很可惜，這個建議一直沒能被真正采納。
圍城內外2008年7月，因為“看不到希望，也越來越找不到做事業的樂趣”，經過反複的思想鬥爭，王偉最終還是選擇了離開。隨後，在長沙注冊成立長沙新活動文化傳播有限公司。2008年11月，長沙新活動傳播公司與華熙國際簽訂戰略投資協議，後者向長沙新活動首期注資5000萬元共同成立新活動傳媒有限公司，並把B1籃球聯賽等係列體育項目一攬子裝進新公司。新活動傳媒最新運作的項目是：與英國FLUX公司正式簽訂合作協議，雙方決定組成聯盟共同參與 2011年深圳世界大學生運動會開閉幕式的投標工作。
而天娛傳媒的故事還在繼續，並延續了過去“解約門”的傳統——在張靚穎、周筆暢、尚雯婕之後，先後又在2009年初爆出了陳楚生、何潔的解約事件，有的甚至至今還在對簿公堂，引起輿論一片嘩然。
而據媒體曝光的天娛與藝人簽訂的《委托經理人合約》中的部分內容來看，稱天娛和藝人簽訂的是“霸王合約”和套牢藝人的“十字枷鎖”，其實並不算誇張。類似的合約在韓國曝光後，引起了巨大的爭議，並直接導致了韓國公平交易委員會的調查。
值得一提的是，年輕的天娛擁有的簽約藝人數量已超百人，但無論管理經驗還是運作能力，天娛對付這支龐大的隊伍都有些力不從心。
不過，一直強調要對天娛傳媒懷有一顆“感恩的心”的王偉也承認，藝人培養不可能照顧到每個人。“藝人公司論資排輩的的現象很普遍，80%的資源一定要投資到 20%的重點培養對象上。藝人太多，又不能與資本對接，或者即使是與資本對接了，也不能有那麽多的資源、人力、精力。”但即便是重點培養的對象，情況似乎也不容樂觀。《福布斯》根據報刊、電視等主流媒體曝光頻率統計出的綜合排名中，2006年，李宇春排名第6位，張靚穎僅居第55位，但到了2008年，李宇春已退居第27位，而與此同時，跳槽到華誼兄弟的張靚穎已經躍居第15位。二人人氣與收入此消彼長的表象，其實是各自經紀公司資源整合與運營實力較量的結果。
不過，與其他人從道德法律上對“解約門”事件進行評判所不同的是，王偉認為：天娛傳媒的藝人頻繁解約，本質是商業模式上的問題。他表示，8～10年的簽約周期，其實太長了，應該縮短簽約周期，押寶押到對的藝人上。“藝人不像季羨林這一類的大師，越老越有價值。藝人都是年輕的時候最值錢，兩年時間應該可以檢驗出一個藝人的市場價值。”另外，與傳統藝人培養模式不同的是，天娛依托的是選秀的平台，相當於一夜成名，是一個偶然的事件，藝人對天娛的忠誠度不會有情感上的紐帶。
而關於這個問題的解決建議，王偉曾與世界小姐機構主席莫莉夫人有過深度的溝通。世界小姐機構對於藝人的管理方式是：她們和世界小姐冠軍的合約一般都是一年，即新的冠軍誕生一年以後冠軍將可以自由發展，機構也不再對他們進行任何投入與經紀，但不排除與機構的合作關係，所以他們從沒有鬧過任何的解約，因為一年時間既保證了公司利益，也能讓藝人有好的發展。
應該說，這種方式，是很值得天娛傳媒借鑒的。
“現代市場經濟中，一個產業是否發達，資源配置是否高效，其重要衡量指標之一就是是否產生了企業家，傳媒產業也不例外。因此，從某種意義上說，能否產生現代媒體企業家，也可視為湖南廣電等主流電視媒體以培育市場主體為核心的新一輪體製改革成功與否的重要標誌之一。”南方傳媒控股有限公司副總經理盧涵表示。
從這一點上來說，天娛傳媒似乎並不能算是失敗。起碼從目前來看，王偉的新企業已經按照當初的構想，運作的風生水起，成為當地改製的典範。
隻是，很可惜，這種“成功”對於天娛來說似乎是苦澀的。因為後者在活動市場上很快與原天娛展開了直接的競爭，時至今日，新天娛的主營業務(電視節目創作、影視劇創作、藝人發掘與經營)中，已經沒有了活動業務的影子。
王偉曾經在自己的博客上發表感慨：“什麽時候湖南廣電也覺得已經沒有了退路，恭喜它，它已離新生和重新崛起不遠。”那麽湖南廣電旗下的天娛傳媒呢？製約天娛傳媒發展的根本問題現在是否已經得到解決？《當代經理人》曾就這個問題向王偉發問。
“國有企業的問題，很難自身去解決，除非變成民營企業。湖南廣電體製內的改革，已經改到極致了。”王偉很直接的說。
天娛放棄獨立上市自食苦果
天娛前任總裁王鵬曾說過，天娛傳媒主要的收入模式以藝人代言為主，占到一半以上。2008年湖南衛視王牌製作人龍丹妮走馬上任後，天娛正處改革階段。以前的天娛是以藝人經紀尤其是歌手經紀為主體的公司，未來天娛他們將以藝人經紀為核心，打通綜藝節目、影視劇製作的完整產業鏈。
在成為湖南衛視的全資子公司後，天娛更具備了渠道優勢。天娛旗下藝人多達100多人，偶像劇成為他們的天然招牌。此前天娛的影視事業部已參與投資、拍攝、發行了《美麗分貝》(根據超女故事而來)、《衝上雲霄》、《那小子真帥》、《頭文字D》等幾部偶像劇，接下去，包括新版《流星花園》在內的多部偶像劇又將投拍。
據北京商報報道，湖南廣電集團選擇了分步走的方案，正在進行內部改革，尋求將來集團的整體上市。具體來說，這次改革將按照先電視台電台再電影，先新後舊、先大後小、先優後難的原則，把媒體廣告創收與可經營性資產、可製播分離的內容生產、新媒體、新業態(金鷹卡通、快樂購、快樂陽光、天娛、藝術玩家)等一並劃歸新的市場主體。此前，快樂購、天娛傳媒都曾經尋求獨立上市，但是在湖南廣電提出整體上市的概念後，這些資產都暫時放棄了獨立上市的計劃。
目前，除了業務轉型外，天娛傳媒正期待湖南衛視的第三輪體製改革，以獲得自己的市場身份。
張華立將自己一手創辦的天娛傳媒，戲稱為“中國唯一的國有藝人經濟公司”。2008年，在一番股權騰挪之後，天娛傳媒再次成為湖南廣電全資控股的純國資企業。它的辦公地點也在湖南廣電的辦公主樓中。
天娛傳媒的這種特殊身份，在選秀選手與其產生合約糾紛時，通常會引發對其體製問題的質疑，被批評為“市場化不足”。
“現在階段，體製對天娛既是利也是弊。沒有播出平台，選手根本產生不了。沒有任何一家公司能夠和湖南衛視這樣良性地、彼此信任地合作。”龍丹妮對此回應說。
然而，在藝人經濟之外，天娛強大的製作能量也由於依附於湖南廣電的平台，而未能獨立釋放。雖然快樂女聲的製作團隊、從總負責人龍丹妮到導演馬昊都來自天娛，但要將天娛的“製”和湖南衛視的“播”互相分離並不容易。
在國外，電視內容的製作和播出是分開的，產銷雙方彼此進行市場化的交易和定價。版權交易收益和廣告收入一樣，是電視台的盈利支柱。而在中國，都是電視台自產自銷，最好的製作人才都被束縛在電視台體係內，其價值得不到市場化的體現，難以激發產業活力。
“選秀節目要實現製播分離很難”，李浩說，直播需要很好的頻道協調和播出平台支持。快樂女聲的策劃、創意、包裝推廣、品牌保護都由湖南衛視總編室負責。因此節目主要收益即廣告收入也屬於衛視；天娛隻能拿到節目的音像、衍生品，和藝人經濟約。
張華立介紹說，天娛傳媒承辦了部分快女內容，這些內容製作在衛視與天娛間有“交易價格”。他透露，在2008年廣電總局召開的一次內部會議上，湖南廣電已獲得“口頭的允許”，可進行“製播分離”試點。
到了今年6月中旬，湖南廣電局局長歐陽常林發表文章，再次呼籲“總局盡快對具備製播分離條件的省級廣電進行首批試點”。
據悉，本月10日，廣電總局將在南京召集廣電體係的高層們召開會議，探討製播分離。
這一天為龍丹妮所期盼，她認為國企身份與資本市場有衝突，難以充分利用資本市場。
而在湖南廣電正在進行的“第三輪體製改革”中，天娛被納入通盤考慮，目前正籌劃引入社會資本，探討和資本方的多種合作方式。
“我並不留戀湖南衛視副總編這個位子，”仍為雙重身份的龍丹妮說，“一旦體製改革完成，我期待真正的市場化生存”。
