閑扯管理之三：誰做實質內容決策

誰應該影響企業決策

決策是管理者識別並解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。

大多數的決策理論是規範性的，即決策理論以假設一個具有完全信息的、可實現精度計算的、並且完全理性的理想決策者的方式達到最優的決策（在實際中，某些所謂“最好”的情景並不是最大，最優也可能包含在一個具體的或近似的最大值）。這種規範模型的實際應用（人們應當如何決策）被稱為決策分析，其目標是幫助人們進行進一步良好決策的工具和方法論。決策支持係統是一種係統的、綜合的用這種方法開發的軟件工具。 由於人們通常的行為並不與公理一致，經常違反了其最優性。關於這種現象的相關研究稱為描述性學科。這種描述性的模型試圖描述實際中人們是怎麽做的。由於規範和最優的決策通常測試假設是違背人們的實際行動，因此規範性模型和描述性模型建立了關聯。對實踐中發生決策允許進行進一步的測試，可能會放鬆規範模型中對完全信息、理性和其他方法的約束。 最近幾十年，越來越多的研究者對被稱為“行為決策論”的引發興趣，這種研究對重新評價理性決策理論的要求做出了貢獻。

決策的原則

·         決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則

·         決策要達到最優必須滿足下列條件：

Ø  容易獲得與決策有關的全部信息

Ø  真實了解全部信息的價值所在，並據此擬訂出所有可能的方案

Ø  準確預測每個方案在未來的執行結果

·         現實中實現最優的條件往往難以達到

“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）

決策的過程

·         診斷問題（識別機會）

Ø  決策者必須知道哪裏需要行動

Ø  盡力獲取精確、可依賴的信息

·         明確目標

Ø  目標體現的是組織想要獲得的結果

Ø  明確所要獲得結果的數量和質量

·         擬定方案

Ø  管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案

Ø  從多角度審視問題

決策的過程

·         篩選方案

Ø  確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，並確定最滿意的方案

Ø  仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險

·         執行方案

Ø  調動各種相關資源，以保證方案的順利執行

Ø  有效處理執行過程中遇到的阻力

·         評估效果

Ø  將方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差

Ø  決策是一個循環往複的過程

決策的影響因素

·         環境因素

（1）環境的穩定性

Ø  環境比較穩定情況下——決策一般由中層管理者進行

Ø  環境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進行

（2）市場結構

Ø  壟斷程度高——以生產為導向

Ø  競爭程度高——以市場為導向

（3）買賣雙方在市場的地位

Ø  買方市場——以生產條件與能力為出發點

Ø  買方市場——以市場需求為出發點

 

·         組織自身的因素

（1）組織文化

Ø  保守型與進取型組織文化

Ø  有無倫理精神

（2）組織的信息化程度

Ø  高信息化有利於提高決策的效率和質量

（3）組織對環境的應變模式

Ø  應變模式指導著組織今後在麵對環境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等

 

·         決策問題的性質

（1）問題的緊迫性

Ø  時間敏感型決策

Ø  知識敏感型決策

（2）問題的重要性

Ø  問題重要性對決策的影響是多方麵的：

i.      引起高層領導的重視，得到更多力量的支持

ii.     越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全麵，決策的質量可能更高

iii.    越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節所介紹的各類決策陷阱

 

·         決策主體的因素

（1）個人對待風險的態度

Ø  風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型

（2）個人能力

Ø  對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力

（3）個人價值觀

Ø  個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策

（4）決策群體的關係融洽程度

Ø  影響較好方案被通過的可能性

Ø  影響決策的成本

 

集體決策方法

·         頭腦風暴法

Ø  針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬鬆的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路

Ø  頭腦風暴法的四項原則：

      各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論

      建議不必深思熟慮，越多越好

      鼓勵獨立思考、奇思妙想

      可以補充完善已有的建議

Ø  其特點是倡導創新思維，時間一般在1－2小時，參加者5－6人為宜

 

·         名義小組技術：

Ø  選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，並向他們提供與決策問題相關的信息

Ø  小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議

Ø  召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案

Ø  小組成員對全部備選方案投票，產生大家最讚同的方案，並形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考

 

·         德爾菲技術：

Ø  用於聽取專家對某一問題的意見

Ø  運用這一方法的步驟是：

      根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家

      將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，並寫成書麵材料

      管理者收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見

      如此反複多次，最後形成代表專家組意見的方案

 

·         經營單位組合分析方法：

Ø  由波士頓谘詢公司提出

Ø  以相對競爭地位和業務增長率為維度

Ø  相對競爭地位體現在市場占有率上，決定了企業的銷售量、銷售額和贏利能力

Ø  業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限

 

實際中常用決策方法

 

實際生活中，決策時往往存在如下情況：

Ø  信息不完全

Ø  知識不完全

Ø  技術方案發展前景不完全確定

Ø  未來市場前景不完全確定

Ø  競爭對手情況不完全

Ø  投資風險不完全確定

Ø  機會不完全把握

Ø  參與決策的人員目標不一致，如官僚主義、官本位主義和部門利益主義等

Ø  ………

從理論上講，誰最明白誰更有決策份量。但實際生活中，有誰知道誰更明白要決策的事呢？權力在決策中份量呢？當對要決策事物明白程度與位置或權力不相配時，明白程度還是權力更起作用呢？如果確保參與決策人員的目標一致，不存在官僚主義等呢？

方法一：占卜或賭博。既然要決策就意味著存在風險或自然概率，就可能運用了賭博思維做決策。這就是常說的“冥冥之中有股力量”。在現實生活中，有許多不經意的決策而導致企業成功。

經典案例：被譽為“競爭戰略之父”、身兼寶潔、杜邦、英特爾等眾多“世界500強”企業的獨立董事和戰略顧問的邁克爾·波特（在闡述競爭戰略時，曾講過一個關於印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地區活躍著幾支部落，他們均以狩獵為生。經過長時間的生存博弈之後，最後隻剩下一支印第安部落得以存留。這支部落成為幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩獵之前，都會總結過去的成功經驗，然後選擇最可能獲取獵物的方向全力出擊；而這支印第安部落卻是請巫師作法，在儀式上焚燒鹿骨，然後根據鹿骨上的紋路確定出擊的方向。通過競爭生存下來的強者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個印第安部落，而看似準備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什麽原因呢？故事中所提到的幾個部落所製定的狩獵計劃雖然很科學，但是這隻是停留在戰術層麵，如果從戰略層麵上稍加分析，就會發覺這個看似不可思議的結果是多麽的必然。從整體市場環境來看，當不確定性因素明顯增多、競爭變得異常充分時，企業之間相互模仿的速度定會驟然加快，進而催生“戰略同質化”現象。“戰略同質化”直接導致的結果是企業戰略的缺位，每一家企業事實上都沒有戰略，大家隻是在戰術層麵拚命廝殺，玩一場看不見未來的“狩獵遊戲”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：隨著時間的推移，部落之間對獵物的競爭不斷加劇，而他們每天狩獵的方向經過“分析”後變得漸趨一致——從某種意義上講，這些部落看重的不是製定行之有效的戰略，而是高效地完成預定任務。最後，大家隻好在同樣的狩獵區域殺個魚死網破，“輸”途同歸。

根據邁克爾·波特的競爭戰略，戰略定位意味著運營活動有別於競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別於競爭對手。焚燒鹿骨和巫師作法的那個印第安部落的競爭戰略雖然在戰術上出現了很明顯的錯誤，但是它生存下來的核心因素——競爭戰略，卻是明顯的有優於其競爭對手。如果“跟風”成了最主流的“戰略”模式，其結果就是，行業競爭激烈，價格戰層出不窮，行業平均利潤像坐滑梯似的直線下滑。“江山代有人才出，各領風騷兩三年”，太多的企業都像曆史上那幾個消失的印第安部落一樣，到消失了還不知道自己犯了什麽錯誤，不知道什麽叫“戰略同質化”。可見，清晰的戰略對於企業的長遠發展起著多麽重要的作用！

貌似“占卜/賭博”也是最佳決策方法之一。

但也有人說：那隻是撞大運，非長久取勝之道。進而認為決策取決於智慧，尋求對決勝概率的控製。

方法二：領導獨行決策，即領導“一錘定音”。

方法三：逐級或下屬決策。將複雜而重大的決策按功能分解，然後交給對應的職能部門分析並提交對應的預案或決策建議。領導匯總後，針對不同職能部門有矛盾的部分再反饋給職能部門進一步分析。領導相對於議會長的作用，對決策不起重要作用。

方法四：領導和下屬交互式決策。領導有一個基本方向和原則，對大方向的拍板。然而針對那些存有模糊和不確定性的環節交給下屬論證，或下屬對整個決策進行量化。

實際決策中的個人行為

經驗與視野：有些老練的領導者貌似賭博的決斷，實際來自深思熟慮和豐富經驗裏積累起來的直覺。這可是需要積累的能力，絕不可當成“風格”來模仿。

優柔寡斷：由於信息不完全，許多決策過分考慮“穩健”，決策遲疑、缺乏積極的嚐試，可能會導致坐以待斃。

 

冒死一拚：沒有進行必要的考量而下決心。

 

有一種說法：二流老板領導下屬，一流老板“被下屬領導”。沒有專業化群體，說什麽都多餘。其實許多企業中，往往是官僚團隊。專業化群體不是指學專業出身的，而是從專業的角度發表自己的見解，而不是按屁股下的椅子發表什麽。

 

企業所在市場特性對誰做決策的影響

企業可能處於如下市場：

·         技術和產品比較成熟的市場，或消費者市場。如目前家電市場，相對老牌家電企業出市。下屬可能更了解消費者的情況，下屬應該更多參與決策。

·         高速增長市場。領導決策更合適，企業的首要目標是擴大市場規模。

·         風險投資市場或始發市場。技術仍未成熟，產品剛出雛形。專業技術人員更可能對市場有預感，他們應該參與決策。

·         壟斷市場。決策關鍵是與國家、公眾建立良好關係，往往需要領導獨斷決策。

·         資源性市場。