站在巨人的肩膀係列 | 對衝基金教父雷?達裏奧

有這麽一則笑話：講一堆人生活在監獄裏，時不時有個囚犯大喊個數字，其他人就開始哈哈大笑。看守們不明所以，終於有一天，一個看守看不下去了，問他們到底在笑什麽，囚犯告訴看守，他們這些人被關在一起很久了，以至於他們對每個笑話都如數家珍，隻要有人喊出個號，其他人立馬就知道了是哪個笑話。

 

據說，相似的情形也發生在全世界最大的對衝基金——橋水公司（Bridgewater Associates）內部。不過，員工不是對笑話如數家珍，而是對創始人雷•達裏奧（Ray Dalio）寫的員工手冊《準則》了如指掌，但凡誰提一句準則第N條，其他人便能心領神會。

 

 

關於橋水詭異的文化，坊間各種傳說，不少人批判它“邪教化”的管理風格，但同時又豔羨它出色的投資戰績。

 

雷·達裏奧在2012年初被業內評為對衝基金史上最成功的基金經理——公司旗下純阿爾法基金（Pure Alpha Fund）在1975年至2011年為投資人淨賺了358億美金，超過了索羅斯量子基金自1973年創立以來的總回報。美聯儲前主席保羅•沃爾克 曾評價說，達裏奧的橋水基金對經濟的統計分析甚至比美聯儲的更靠譜。

 

這家掌管著1200多億美元資產的頂級對衝基金隱匿在康州Westport的樹林裏，與紐約華爾街的喧囂保持遠離，達裏奧本人行事也異常低調。盡管已躋身福布斯富豪榜，他的生活方式與其他金融大鱷相比，素若僧侶。

 

 

達裏奧與妻子35年來都居住在康州格林威治鎮上一套5500多英尺並不奢華的房子內，平時著裝樸素，對金錢物質毫不看重，卻熱衷慈善事業。

 

達裏奧的“橋水”之路

 

 

雷·達裏奧1949年出生於紐約皇後區的意裔家庭，父親是名爵士樂手，母親是家庭主婦，他為家中獨子。

 

8歲，他進入了當地一所公立學校，他討厭學校裏死記硬背的一套，不愛學習，成績不佳。閑暇裏，他開始為自己打工掙錢——送報、割草、鏟雪、洗碗。

 

12歲開始，他在一家高爾夫俱樂部當球童，俱樂部裏不少人是華爾街投資者。那是1960年代股市興盛期，人人談“股”色變，更別說俱樂部裏的金融大亨們了。在這種氛圍影響下，十幾歲的他投資了人生第一個股票——東北航空，這是他聽說過的唯一一隻價格低於5美金的股票。沒想到，這家正值要破產的公司被另一家公司收購，股價翻了三倍。運氣讓他賺了錢，也讓他對股票投資產生了興趣。

 

 

18歲高中畢業後，成績平平的達裏奧勉強進入了當地的長島大學。在投資方麵，當時的他已建立起了一隻價值幾千美金的股票投資組合。大學裏自由寬鬆的環境重燃起了他對學習的興趣，大學成績拔尖。

 

1968年，他大學一年級。當年，披頭士樂隊去印度修習冥想，被媒體廣泛報道，也引發了他對超驗冥想（transcendental meditation）的興趣。在這以後的四十多年裏，他堅持用冥想來淨化心緒。他說：“創造力來自開明之心(open-mindedness)與專注之念(centeredness)——即能以一種非情緒(unemotional)的狀態去觀看事物。”事實上，他後來的不少世界觀或多或少與東方哲學宗教不謀而合，冥想開啟了他內省審思，不斷求索智慧之道。

 

1971年，達裏奧大學畢業後，因成績優異被哈佛商學院錄取。那時的他已開始交易大宗商品期貨——穀物、石油、棉花等。在那時，大宗商品期貨屬於冷門領域，市場上幾乎沒什麽人做這塊交易。去哈佛前的那個暑假，他在紐約證券交易所打工。也是那個暑假，布雷頓森林體係瓦解，以美元為中心的世界貨幣體係崩潰，他感到自己身處風暴中心，而這種興奮也促使他進一步鑽研貨幣體係和市場。

 

進了哈佛以後，全新的案例式教學與開放式問答鍛煉了他的思辨力。他全身心享受著 “瘋學，瘋玩（work-hard, play-hard）”的環境。商學院第一學年結束後，他成功說服了美林大宗商品部的董事給了他助理的實習工作。不過，大宗商品交易在當時依然處於無人問津的地位。

 

1972，由於之前全球貨幣體係的崩潰，通脹急升，大宗商品價格瘋漲，直接引發了1973年美國的石油危機。美聯儲不得不采取緊縮的貨幣政策來遏製通脹。結果，股票市場大衰退，相反，大宗商品期貨交易則迎來了它的黃金時機，相關領域的人才供不應求。

 

 

從哈佛商學院畢業後，他加入了Dominick & Dominick當上了公司大宗商品部的主管，可惜，未過一年，因股市市場的不景氣拖累整個公司陷入了困境。1974年，他跳槽加入了另一家證券經紀公司Shearson Hayden Stone，還是在他最喜歡的大宗商品期貨部門任職，給養牛的農場主和穀物製造商們提供風險對衝的建議。

 

1974年新年前夜，達裏奧跟部門老板出去喝酒，發生爭執，結果把他老板揍了一頓。同一年，在加州食物穀物生產者協會（California Food & Grain Growers’ Association）的年會上，有傳聞說他請來了脫衣舞演員當眾表演，結果，他被炒了魷魚。被解雇後，達裏奧說服了曾經的一位客戶雇傭他當顧問，在他的公寓裏成立了自己的公司橋水（Bridgewater Associates）。那年，他才26歲。

 

之後，達裏奧結婚生子，成立了自己的家庭，搬去了康州，並繼續他“家庭作坊”式的交易投資，他指導公司如何管理風險，並出版經濟分析的簡報。

 

到了1985年，達裏奧說服了世界銀行退休基金將一部分資產交由橋水管理。1989年，柯達退休基金也成為了橋水的客戶。在這之後的20多年裏，橋水吸引了越來越多來自世界各地的退休養老基金，和政府主權財富基金（包括中國的主權基金）。

2010年，達裏奧依靠自己的準確分析令橋水的Pure Alpha在當年錄得45%的回報率，並打破約翰保爾森在2007年憑押注美國樓市崩潰大搞沽空而創下的119億美元年度利潤紀錄。

2011年一家分析機構調查結果表明，橋水是退休基金最信任的投資管理公司，當62歲的達裏奧在金融危機爆發之初便準確指出，全球經濟正陷入類似上世紀30年代大蕭條時的“去杠杆化”局麵之後，更多的大型退休基金和機構投資者，都願意將資金付托給他打理。

如今，橋水管理的總資產額已經超過一千多億美元。

 

完全透明公開的達裏奧企業文化

 

達裏奧愛好野外打獵，是個自然主義者，也是個冒險家——在加拿大釣魚、在蘇格蘭打鬆雞，用弓箭在非洲狩獵大型動物，比如南非黑色大水牛，這些家夥以脾氣暴躁著稱，有時會用巨大的角去頂狩獵者，但正因為這樣，達裏奧反而對此更感興趣。對他來說，打獵就像投資，重在風險控製：“這就是一種控製風險的事情，如果你了解並控製住它們，也就不存在什麽風險了。如果你不加思考地去做，草草了事，那就會非常危險。”他說，成功的關鍵就是弄明白“哪裏是刀刃，我如何與刀刃保持恰當的距離”。

據說達裏奧本人是ENTP個性者，此性格被認為是天生的企業家，外向、直覺、思考、感知、有創造力、有遠見。而另一方麵，此性格的人也往往容易過於自信，缺乏條理和耐性。

達裏奧曾給公司員工發信，征集關於他身上種種缺點的反饋。在郵件裏，他列出了自認為有的缺點，包括“缺乏耐心”、“愛鑽細節”等，並請同事們繼續補充。這封信果然引來各種反饋，某管理人員就給他列出了十條意見，包括批評他做事常突發奇想，缺乏必要的跟進；常常是他手下員工花費了大量時間精力去做某件事，他自己卻把這事兒忘了……

或許正是這個領導者的性格，造就了橋水的文化。在橋水，最獨特的文化在其宣揚的“極端透明性”：所有員工都可以當麵指責對方，無論級別高低、年齡長幼，隻要致力於探究真相、解決問題；在背後說人壞話被嚴格禁止，因為這種行為沒有任何價值，隻會破壞員工凝聚力；公司內部的會議和通話都被錄音，室內甚至還裝有錄像機，用以記錄和調查；各種商業決策，都要對員工開誠布公，以保證所有人都了解真實情況，從而做出準確判斷。

 

 

公司電腦係統裝有“問題日誌（Issue Logs）”，任何人都可以在上麵記錄大大小小的問題，有些問題聽起來完全無關緊要，比如公司餐廳的豌豆太難吃，洗手間水龍頭壞了，但對達裏奧來說，所有問題都不是小問題，每個問題都值得員工去徹底解決。

在橋水，員工當眾互相批評是家常便飯，臉皮薄的人在這樣的文化下難以生存，達裏奧想致力改變的就是人的自我中心。他認為，個人發展中最大的障礙就是脆弱的自尊心，人若想獲得真相、完善自身，就必須克服“麵子”。所以，他鼓勵員工之間不斷相互批評，直到他們能冷靜客觀、不帶情緒地反思這些指責。這種企業文化讓很多人快速成長，且不懼艱難。艾琳?莫裏便是其中之一，她掌管著公司的會計與技術係統。在2009年進入橋水之前，艾琳在摩根士丹利公司工作了25年，升任到很高的職位，但她最終還是跳槽到了橋水公司。回憶起進入公司前和達裏奧的談話，艾琳說：“如果有人想讓我成為更出色的人，那我實在感激不盡。不過如果這人是老板，那我的感受就不會那麽深刻。不過現在不同了，因為我從未見過哪個CEO像達裏奧那樣花時間培養下屬。”

當然，總會有人無法忍受這種文化，新員工在入職前兩年的流動率高達30%，不少人因為受不了這樣的文化很快就辭職，而另一部分也因性格不合而被公司解雇。不少離職的員工認為，橋水的文化根本像個邪教組織——“一個有魅力的領導加上一整套信條”；公司似乎隻關注員工身上的弱點，很少表揚人的優點，很容易讓人失去自信。甚至有人把這種相互批判的組織文化比作中國的文化大革命，《金融時報》的專欄作者就曾批判達裏奧其人“易上當受騙、麻木不仁、情商為零、過分簡單化、驚人的自命不凡、古怪且錯得離譜。”

但這些指責並未影響橋水基金這兩年不斷創造輝煌業績，也未曾動搖達裏奧本人對他的世界觀和哲學的堅信。

 

 

基於對原則的重要性而產生的《行為準則》

 

在去年的9月份，達裏奧曾通過YouTube分享了自己幾條成功準則，他表示，盡管這些都是非傳統的，但它們幫助了達裏奧成功預測並躲過了金融危機。“它們過去三十年給了我很大幫助”。

或許達裏奧可以成功，進而產生橋水的文化，皆來源於達裏奧本人的思想，以至於他可以將這些思想編纂成一本足有100頁厚的《行為準則》，達裏奧要求所有職員以及新入職員工都熟讀《準則》，並鼓勵員工在公司會議和日常工作中引用和參考《準則》的內容——在這本《準則》的第二頁上就寫道：“我相信所有成功人士都會按照使他們獲得成功的定律運作。”據說，在他的公司，但凡有人說起《準則》中第多少多少條，大家彼此都會心領神會。在《準則》中，達裏奧說，人都是基因與環境的產物，每個人看待世界的方式皆受過往經曆的影響。

2011年3月，達裏奧曾對《財富》雜誌的記者說他並不常讀書，但他的案頭卻堆放了20多本論述經濟崩潰的著作，其中包括美聯儲現主席伯南克的《Essays on the Great Depression》和著名凱恩斯經濟學派的John Kenneth Galbraith的《The Great Crash of 1929》，每本書內都有他的眉批腳注；另外，達裏奧手不釋卷的還有厚達100頁有關1920年代德國魏瑪共和的惡性通脹、1930年代美國大蕭條、1980年代拉丁美洲債務危機、日本失去的1990年代等環球經濟大事資料，他表示，這幾幕插曲分別提供了應付去杠杆化的寶貴經驗。

達裏奧從研究曆史資料感應到相同經濟劇目即將重演，人生的曆練則令他相信宇宙間由無限量的自然法則主宰，他認為，人類隻不過是宇宙萬物當中微不足道的一分子，設若人類滅絕，宇宙也不損分毫。達裏奧反複強調，世間萬物隻能依附於自然法則進化，即使自命萬物之靈的人類也沒有足夠智慧透徹了解，更不要說質疑自然法則的真諦，例如一群鬣狗獵殺一頭牛羚，有人會覺得殘忍，其實鬣狗的行為也是遵從動物世界的適者生存法則，強行去改變鬣狗和牛羚的生態可能造成更壞的後果。達裏奧在《準則》中多次借題發揮無非是為了突出原則的重要性。

他的《準則》先從概念上闡釋實現理想目標好與壞的反應，再介紹成功履行計劃所需要的具體條件。達裏奧表示，這套五步驟進程是經過多年反複試驗和集思廣益的心血結晶，也是他的成功之道，甚至可以提升到達致人生目標所需的層次。他強調，五步驟每一步都是清晰獨立程序，必須按部就班逐項進行，而每個步驟要求不同的才能和紀律去完成。

 

 

達裏奧的五步驟《準則》

 

第一步：選定目標（Setting Goals），人生的目標就如一大盤多彩多姿的美點擺在餐桌上任君選擇，你不需要也不可能每樣美點都去品嚐，很多人就因為同時追求多個理想目標而以失敗告終。成功的關鍵是將你心目中的多個理想按優先級排列，舍棄次優的選擇，才有充足時間和資源去部署實現最理想的目標。達裏奧又鼓勵說，不要被一些表麵上看起來高不可攀的目標嚇倒，因為當你細心為實現目標構思一幅路線圖的時候，你會想象到通往目的地途中有平坦也有崎嶇的路段，但困難原來並非不可克服；總而言之，目標不妨宏大高遠一點，當然，他補充說，你不能離譜到將長生不死或徒手飛天作為目標。

第二步：識別難題（Identifying Problems），每個計劃都不會是完美的，難免有這樣那樣大大小小的問題，部分人由於欠缺洞察問題的能力而導致失敗；部分人則因為無法辨識大問題和小問題的分別而煩擾不安，以致計劃趑趄不前；也有人認為問題難以解決即反映自己能力不足，因此存在著“諱疾忌醫”的心理障礙，寧願視而不見任由難題存在不去處理，達裏奧建議最有效的做法是征詢他人意見，再仔細分析旁觀者是否洞悉真正問題所在。他認為，以正確態度去麵對和識別難題，不但使你更接近目標，透過周而複始的“知難而進”訓練，更會加速提升個人質素。

第三步：診斷難題（Diagnosing the Problems）。達裏奧發現，不少人一見到問題便草率地提出膚淺的解決辦法，然而，難題的根源（root cuases）尤如深藏迷宮的寶石，未經深思熟慮分析隻會被似是而非的表象導入歧途，例如有人說他錯過了火車班次因為他沒有查看列車時間表，達裏奧指出，問題的根源其實是這位仁兄十分健忘，診斷難題的工夫就是要找出他為什麽沒有查看列車時間表的原因。很多問題是人為錯誤造成（例如因為訓練不足而不稱職），但由於自尊心作祟，大多數人都不敢直麵或坦承自己的弱點，成功的難題診斷是通過邏輯分析，找出人為和非人為錯誤的問題根源。

第四步：勾勒計劃（Designing the Plan），達裏奧將之形容為編寫劇本。在目標選定、難題識別再加以診斷的思考之後，他建議將人們所設想的每一個細節由影像變成文字，像電影劇本一樣寫下來，為每個可能出現的難題“選角”——親自負責或挑選適合人才處理——和預期解決障礙所需時間及成本，將實現目標詳細勾勒出來的好處是你可以根據劇本（計劃書）具體掌握每個“片段”的拍攝進度，隨時因應情況變化修訂計劃，製定最快和最可行的達標路線。同時達裏奧提示，萬事謀定然後動，成功者應該對全盤計劃每一步進程都了如指掌。

第五步：實踐工作（Doing the Tasks）。最後步驟需要的是確保參與計劃的每位成員都有良好工作習慣，良好工作習慣的意思是一切工作都與計劃有關，專心致誌以爭取達標為唯一方向，群策群力完成任務。達裏奧強調，這裏每一步驟環環相扣，從計劃的構思直到實踐都緊盯著目標，而你毋須每一個步驟都擅長，更重要的反而是明白哪個步驟是你的弱項，知人善任助你完成計劃。

 

和很多億萬富豪一樣，達裏奧也創立了他自己名下的慈善基金，過去幾年他一直讚助報紙和電台呼籲為聖誕節重新定義，要求人們與其在節日炫耀式消費，不如向社會作出捐獻——他已經向普世基督徒默禱團體（World Community of Christian Meditation）和為美國而教（Teach for America）等類似團體捐贈超過2.5億美元的資金。達裏奧也坦言他的管理準則未必每個人都適合，但從他的“善舉”可以反映其對信仰的一份真誠與堅持，而《準則》便是他的肺腑之言。