矽穀傳奇——惠普公司的創始人：大衛·普克和威廉·惠烈 (David Packard and William Hewlett) 下

惠烈想出了一個主意，把他們在斯坦福做學生時設計的音頻震蕩器當作主要產品行銷全國。該產品既沒有愛迪生電唱機那麽驚人，也沒有莫爾斯發報機那麽實用，但它卻是電子世界中第一個能顯示聲音頻率的儀器。兩人掩人耳目地把型號定為“Ｍｏｄｅｌ　２００Ａ”，這樣客戶就會認為惠普是行內老手了。特曼為惠普推薦了幾十個客戶。最初有人想用它做打擊樂器的調音器，但未成功。

１９３８年１１月，出現了一個重要的轉折點。惠烈帶著他的音頻振蕩器去波特蘭市（Ｐｏｒｔｌａｎｄ）參加無線電工程師學會（Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆ　Ｒａｄｉｏ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｓ）年會。會議期間，不少公司對震蕩器表現出很大的興趣。因此，他們決定對惠烈的產品進行銷售實驗。聖誕節時，第一台聲頻振蕩器產品問世，外觀很專業，“我們把這台振蕩器放在壁爐上，拍了一些照片，做了一份兩頁的產品說明書，送到特曼推薦的潛在客戶那裏——大概有２５家。”

HP-200B

兩人隨便為他們的新產品定了價：５４．４０美元。這是因為他們想起了一個具有曆史意義的口號“要麽５４４０，要麽開戰！”那是１８４４年發生在美國西北的美國—加拿大邊境之爭時，美方的口號。這個價錢連成本都收不回來。他們的競爭對手通用無線電公司（Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｒａｄｉｏ）的同類產品比２００Ａ的價格高十倍。

業內的一個有名的故事是：要不是迪斯尼公司（Ｗａｌｔ　Ｄｉｓｎｅｙ　Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｓ）購買了一批惠普的聲頻振蕩器，惠普可能早就倒閉了；另一版本是：要不是惠普的聲頻振蕩器，迪斯尼不可能製作出劃時代的動畫片《幻想曲》（Ｆａｎｔａｓｉａ）。

迪斯尼公司訂貨源於１９３８年１１月惠烈帶著聲頻振蕩器樣品參加的波特蘭會議。當時迪斯尼工作室的總錄音師巴德•霍金斯（Ｂａｒｄ　Ｈａｗｋｉｎｓ）在會上，見到了惠烈的振蕩器。迪斯尼因為動畫片《白雪公主》和《木偶奇遇記》紅極一時，正打算在《幻想曲》中采用新技術實現動畫效果和聲響效果的突破。霍金斯的工作，包括測試儀的改良。因此，霍金斯很關注惠烈的振蕩器，更吸引他的是價格１００美元，這是霍金斯付給通用無線電同類產品價格的１／４。惠烈慶幸自己給霍金斯報了一個自己認為較高的價，而不是最終價格。

霍金斯親自來到惠普，提出了一些改進建議。最終產品為２００Ｂ，定價７１．５０美元，仍很便宜，但有了利潤。霍金斯訂了８台聲頻振蕩器，用來對《幻想曲》的音響進行測試開發，通過聲頻振蕩器還能產生一種特殊聲音效果“大黃蜂”的嗡嗡聲，聲音能在劇院裏產生一種黃蜂飛舞的音效。與迪斯尼簽訂的這個合同，拯救了惠普。普克後來說：“我們懂了，隻要產品有價值就能賣出好價錢，我們就會有資本推動公司發展。”後來人們把ＨＰ的含義幽默地說成“最高價格”（Ｈｉｇｈｅｓｔ　Ｐｒｉｃｅ），以後惠普再也沒有作出錯誤的定價了。這台音頻震蕩器是惠普的第一項真正意義上的電子產品。直到１９８５年，惠普還有後續產品問世。

惠烈和普克很快認識了一位洛杉磯（Ｌｏｓ　Ａｎｇｌｅｓ）電子業前輩——諾姆•尼利（Ｎｏａｍ　Ｎｅｅｌｙ），他是一家無線電設備和錄音設備製造商的銷售代表，目標是南加的娛樂業。尼利很關注新產品。在聽說了惠普的新產品——成本低廉的聲頻振蕩器後，他馬上意識到了新機會。尼利寫信給惠烈，請他到洛杉磯在無線電工程師俱樂部上，介紹惠普的產品。

這是尼利一生中最重要的一封信。惠烈在無線電工程師俱樂部，看出了尼利是一位野心勃勃、工作努力的推銷員，他知道惠普正需要這樣的優秀推銷員。見麵後，尼利很快來到了惠普的簡陋車庫，這讓他很吃驚，但他克製了自己，沒表現得過分失禮。尼利離開時，和惠普達成了口頭協議。

尼利離開車庫時，建議他們終止委托業務，集中進行產品製作。尼利說：你們不能同時服務於兩個行業，開展兩種不同的業務。這一建議非常明智。盡管在當時的形勢下，如果惠普一直進行委托研究項目，在戰時也能保持興旺，但戰後會銷聲匿跡。當年聯邦電報公司的命運就是那樣，北加州就永遠不會有矽穀了。但這兩位聰明的年輕人接受了尼利的建議。惠烈和普克努力把業務集中在產品製造和戰時會有大量需求的國防項目上，奠定了公司長期發展的基礎和方向。

惠普的早期收入主要來自尼利的銷售，他向好萊塢和南加州的航空公司銷售惠普產品。尼利最初是獨立銷售，後來他在惠普內部成立了強大的地區銷售團隊，是日後惠普區域銷售代表的原型。在尼利的銷售推動下，惠普的收入不斷增加，惠普聘用了第一位員工——哈維•紮博爾（Ｈａｒｖｅｙ　Ｚｉｅｂｅｒ），他是唯一在車庫工作過的員工。

HP的第一個計算器 HP的第一個觸屏電腦

特曼從開始就知道用自己的錢來投資自己學生的公司。他在惠普做了４０年的董事。他常對人說，他是這樣辨別惠普的營運狀況的：“汽車停在車庫裏，就沒有訂單；車停在路邊，就有生意。”惠普推出了一係列的音頻測試設備。１９３９年底，惠普的營業收入為５３６９美元，賺了１６５３美元，營業額不高，但利潤達３０％，還有５００美元現金。員工增加了５０％——達到了３個人。此後，惠普每年都賺錢，從未虧損。二戰後，惠普員工有上百人，營業額近百萬美元。１９５７年，惠普上市，兩位創辦人很快躋身於美國前百名富翁的行列。普克一度成為全美最富有的三人之一。直到１９９０年代，惠普仍是美國電子行業的領導者。除了那些業績驚人的數字報表外，他們的經營理念，成了二戰後的一種模式——“惠普之道”（ＨＰ　ｗａｙ）。

值得一提的是，在尼利的幫助下，訂單雪片般飛來。此時的惠普，一年中有半年在接委托業務，唯一的產品經曆了定價過低的風險，公司成立之初還購買了一些基礎設備，即便是這樣，公司的稅前利潤也達到了３０％。此時的惠普擁有了產品、經營策略和銷售網絡，還有公司繼續發展所需的資金，沒有任何債務。惠烈和普克用事實證明了自己不僅有實力成立一家公司，還有能力使公司發展壯大。惠普的財務此後從未陷入困境。惠普成為一個世紀以來利潤逐年增加，實力不斷強大、經濟狀況穩定的公司。

４０年代初，ＩＴＴ（Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｔｅｌｅｐｈｏｎｅ　＆　Ｔｅｌｅｇｒａｐｈ）公司獲得了一項研究飛機電子控製降落係統的生意，其中兩個組件設計要外包出去：一個是可變頻率振蕩器，一個是晶體固定頻率振蕩器。通用無線電拿下了可變頻率振蕩器，但沒碰晶體固定頻率振蕩器，因為難度太大。惠普天真地接手了晶體固定頻率振蕩器。惠烈和普克很快發現他們麵臨的困境：他們無法按期完成設計。而且，公司沒有足夠的設計人員。他們馬上到處尋找最合適人選。由於新員工的加入和大家加班加點，惠普按時完成了ＩＴＴ的固定頻率振蕩器。但ＩＴＴ卻遲遲不付款，惠普麵臨著發不出工資的局麵。情急之下，普克致電ＩＴＴ的ＣＥＯ哈羅德•布特納（Ｈａｒｏｌｄ　Ｂｕｔｔｎｅｒ））說明了情況，布特納馬上把錢電匯給了他們。

惠烈和普克一直沒忘布特納的慷慨相助。布特納從ＩＴＴ退休後，普克請他加入了惠普董事會。１９５０年代，惠普第一次飛速發展時期，布特納發揮了重要作用。

惠普終於走出了困境。這次經曆讓他們認識到現金流的重要，如果現金流不順暢，一個公司有再多的訂單也會倒閉。普克決定在意大利銀行（Ｂａｎｋ　ｏｆ　Ｉｔａｌｙ）（現在的美國銀行（Ｂａｎｋ　ｏｆ　Ａｍｅｒｉｃａ））為公司建立信貸額度，這是加州最大的銀行，小公司都在它那裏建立信貸。他申請了５００美元貸款，惠烈和普克認為５００美元足以讓公司渡過難關。意大利銀行派了一位信貸專家到惠普核實經營狀況。普克回憶說：“公司的情況沒有打動他，銀行後來提出的條件是我們必須簽訂應收賬款讓與合同。”惠普沒有接受意大利銀行的貸款條件，普克來到一家小銀行，帕洛阿托國民銀行，向銀行ＣＥＯ賈德•克雷裏（Ｊａｒｅｄ）介紹了公司情況。克雷裏是斯坦福橄欖球隊的“粉絲”，他記得普克的球場風采。普克向他介紹了惠普，表示希望得到５００美元貸款。克雷裏立刻同意了。由於帕洛阿托國民銀行對惠普的信任，惠普長期和該銀行保持業務關係，直到銀行的法定金融限額無法滿足惠普的資金需求，但惠普選擇了該銀行的代收銀行，富國銀行（Ｗｅｌｌｓ　Ｆａｒｇｏ　Ｂａｎｋ）。當初５００美元的貸款，為兩家銀行贏得了上億美元的業務。但惠普得到不隻這些，當惠普的業務轉到富國銀行後，銀行派一位退休理財規劃師到惠普，和普克一起規劃公司財務。普克回憶到：“我花了一下午和他一起談論公司的財務狀況，他說大多公司因財務混亂走向破產，很少有資金不足而破產的。後來我看到的事實證明了這條真理。”

二戰前，舊金山灣區電子工業的特點是：資源共享、經驗互惠、群策群力。當時灣區電子公司之間並非以競爭為主，而是以互相依賴來支撐一個新興產業。事實上，大家都圍在特曼和他的實驗室周圍。

尼利不但建議惠普轉向標準化產品，還建議他們將產品多樣化。這一觀點得到了公司新代理、中西部無線電巨頭阿爾•克羅斯利（Ａｌ　Ｃｒｏｓｌｅｙ）的支持。惠烈和普克再次聽取了尼利的建議，在親曆了ＩＴＴ公司的業務後，他們認識到發揮專長，進行產品開發的前景無限。惠普開始形成產品係列，一步步地成了美國電子業的龍頭老大。

作為一位工程師，一旦用上了惠普的產品，就會在日後一直用惠普的產品。惠普的產品質量可靠，售後服務好，再加上產品的相關係列豐富，工程師會一直選擇惠普產品。

繼兩台聲頻振蕩器之後，惠普推出的新產品是失真儀３２０，那是在惠烈的諧波分析儀３００Ａ基礎上開發的新產品。

１９４０年，公司收入３４３９６美元，員工５人，產品４種，總部則搬進了廷克•貝爾（Ｔｉｎｋｅｒ　Ｂｅｌｌ）大樓，普克也當上了父親。成立兩年的惠普有了不錯的聲譽：善於創新、質量可靠、價格合理。

１９４１年，惠普收入１０６４５８美元，為上年的３倍。員工６人，因發展需要，公司開始大量招聘員工。

１９４３年，惠普收入１００萬美元。

１９４５年，二戰結束，惠普員工２００人，這一年惠烈回到了公司，這時的公司和５年前他離開時完全不同了。

惠烈在二戰期間，參加了美國陸軍。惠烈從未上過戰場，在身居二線的軍營中，生活非常枯燥。當他知道即使在惠普總部也能為戰爭作出貢獻的時候，他更為失望了。

二戰對普克同樣是一種折磨。當所有身體健全的年輕人都穿上軍裝，在前線為國捐軀。普克這位體格健壯，昔日的校園運動明星，戰時卻穿著便裝，大發戰爭財，一天天地富了起來。

二戰期間，惠烈大部分時間在華盛頓的信號兵總長辦公室工作。負責向軍隊介紹新工業品，對惠烈來說，這太容易了。直到二戰快結束時，惠烈才有機會做有趣的工作。他轉到了沃頓將軍（Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｗａｌｔｏｎ）手下，沃頓將軍負責一個通信兵團的特別參謀部。這是一項秘密工作，惠烈後來說，他們的任務是“在日本摧毀技術證據之前潛入日本了解他們在作哪些方麵的技術研究。其實是要搞明白他們在原子彈方麵的研究。”

這段經曆讓惠烈很難忘。他曾采訪過一位名叫八木秀次的日本科學家。八木曾是日本國內研究和開發項目的總負責人，是日本的萬尼瓦爾•布什（Ｖａｎｎｅｖａｒ　Ｂｕｓｈ）。八木當時非常灰心喪氣，因為軍隊不讓他作任何研究，隻把他當做實現國家政治的工具。八木的經曆和他對前雇主的攻擊，讓惠烈懂得了心存不滿的員工對公司是極大的威脅。

惠烈去過美軍占領的日本，並強烈地被日本自負的戰爭技術所震撼。惠烈說：“在我的心中那簡直是未開化人類的做法。陸海軍之間沒有合作，這讓我感到震驚。他們有一種敵我識別器，通過雷達分辨是敵機還是友機。但海軍的識別器竟不能和陸軍的識別器協調一致，陸軍戰機靠近軍艦時會被海軍擊落。對國家來講，那樣的錯誤是致命的。”

日軍的技術標準互相排斥所產生的致命後果，在惠烈腦海中長期揮之不去。因此，惠普在後來的歲月中，一直致力於製定電子業的技術標準，以保證技術超前的公司在競爭中不脫離行業軌道，不會因產品性能不兼容而破壞用戶體驗。

１９４５年１２月，陸軍中校惠烈退役。回到了帕洛•阿托家中，迎接他的有妻子弗洛拉和一雙兒女。他仍是蒸蒸日上的惠普公司合夥人，但他並不知道該如何重新開始。

二戰期間，年輕的普克壓力重重：國防合同如雪片般飛來，惠普不堪重負，普克使出渾身解數努力完成供貨。惠烈一離開公司，普克就知道了為戰爭作貢獻的最佳方式——全力以赴地完成國防訂單，保證按時供貨。

１９４２年，在惠普最艱難的時期，普克寸步不離公司，晚上睡在辦公室的行軍床上。他擔心不能如期完成訂單，會讓自己失望、讓惠烈失望、讓員工失望、讓國家失望。惠普的構想是他和惠烈、波特、奧利弗一起在特曼的無線電實驗室外規劃出來的。當時，波特供職於海軍艦船局。奧利弗就職於貝爾實驗室。現在，隻有普克一個人打理公司。普克無法獨立承擔如此繁重的公司業務，這時諾埃爾•埃爾德雷德成了他得力幫手。二戰期間，埃爾德雷德沒有完全替代惠烈，但他是普克最得力的運營經理。最初，他擔任惠普的總工程師；後來，生產規模大了，他負責惠普的生產；戰後，惠普的國防訂單少了，轉而開發工業和民用產品時，他負責新產品的市場開發。 二戰時期，普克被工作壓得喘不過氣來，他在沒有熟練工人卻還要每天應付大量緊急出貨的情況下，努力堅持自己的做人原則。他堅持做到了自己的收入不高於惠烈的軍餉，一美分都不肯多拿。這是普克對國家、對合夥人的態度：決不乘人之危，謀取私利。

這段時間裏，普克在業務每年增長５倍的情況下，仍考慮開發新產品、新市場。戰時惠普的業務，很多來自美國海軍研究實驗室（Ｎａｖｙ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｌａｂ），政府在技術領域中的發明先鋒，它是惠普最大的客戶。惠普從海軍研究實驗室接到的最大項目，代號為“美洲豹”。這是一項複雜的技術：研製一種電子對抗設備，讓船隻在敵方雷達測試儀上的顯示錯位。惠普設計相關零件不成問題。他們的難題是天線及控製天線的馬達。

“美洲豹”是惠普二戰期間的最重要的項目。它是現代通信誕生之前，公司的第一個微波業務。之後的四分之一世紀中，惠普一直是製造微波信號發生器的佼佼者。通過“美洲豹”，惠普找到了戰後的業務方向，保證了惠普未來的生存。普克在最不適合冒險的時候勇敢承擔了挑戰——終於得到了豐厚的回報。

惠普公司成立６年了，收入超過了一百萬美元，員工超過２００名，修建了新總部，雷德伍德（Ｒｅｄ　Ｗｏｏｄ）大廈。從惠烈的聲頻振蕩器起，他們有了一個產品係列：示波器、微波信號發生器、音頻信號發生器、波形分析儀和失真分析儀。惠普關係網遍布政府和商界，惠普的高品質，使其榮獲１９４５年陸軍—海軍“E”（Ｅｘｃｅｌｌｅｎｔ）獎，當年加州有３家公司獲獎。

惠普與傳統公司不同：他的管理團隊堅不可摧、適應性強；員工技藝精湛、忠於公司。普克發現惠普的巨大的無形資產對未來的發展至關重要。惠普的創新和品質有良好的聲譽，惠普按時完成訂單的能力同樣享譽業界。因其坦誠的公關，惠普有了良好的口碑，普克和惠烈也很快為行業領袖和代表。

惠普的輝煌是從二戰後開始的。戰後經濟蕭條是暫時的，戰時軍隊的技術進步，在轉向民用時產生了巨大的商機，其中以電子產品為最。戰後，電子產品消費者大增。公司要在競爭中成為強者，必須吸引優秀的市場、產品、和生產方麵的專才。二戰時，惠普積累了處理大量合同的經驗、和開放的工作格局的管理方式。二戰後，惠烈回到公司，認真地執行了這兩項管理方式，這種被稱為“走動式管理”的管理方式融入了惠普的企業文化。

１９４７年８月１８日，惠普股份有限公司成立。麵對惠普的崛起，曾經給他們無私幫助的特曼非常高興，他對後來矽穀的創業者說：“有惠普在前麵，你們將會是第二個、第三個惠普。”在這種精神的感召下，１９５５年，有７家公司來此辦廠，１９６０年增加到３２家，１９６５年斯坦福研究園區正式建立時，已有近７０家高新技術企業簇擁著斯坦福。其中，惠普租用的土地超過１００萬平方英尺。７０年代後期，惠烈和普克聯名向斯坦福捐贈了一座現代化的“特曼大樓”，紀念他們的恩師。

１９５７年，惠普上市，兩位創辦人很快躋身於美國前百名富翁行列。普克一度成為全美最富有的三人之一。直到１９９０年代，惠普仍是美國電子行業的領導者。除了那些業績驚人的數字報表外，他們的經營理念，也成了二戰後的一種新模式。

１９５９年，當惠普日益發展時，普克敏銳地注意到公司員工的熱情不高，此時的惠普的股票正節節攀升。經過調查後，普克知道了，隻有讓公司職員持有股票，才能充分調動他們的積極性。普克開創了後來風靡美國的職工持股計劃，員工成了公司的主人，公司的麵貌一新。普克再次成了名人。

此時的惠普進入了高速擴張時期。在惠烈和普克的運籌下，惠普堅持技術創新，開發新產品，同時用一係列收購行動，把公司的觸角伸向了電子儀器設備的各個領域，從打印機、繪圖儀、醫療設備到分析儀器，１９８９年，工作站電腦的早期霸主阿波羅計算機公司也被惠普買下。惠普最先研製出了科學計算器。

１９５７年，普克把他的管理模式命名為“惠普之道”（ＨＰ　Ｗａｙ）：客戶第一，重視個人，爭取利潤。惠普認為，每個員工都很重要，公司必須尊重每個員工的價值。惠普創下先例，采用隔間式的辦公方式，體現員工一律平等的精神。公司的每個部門有自己的銷售、研發和生產人員，各自完成自己的利潤指標。惠普是矽穀第一家銷售額超過１０億美元的公司，在相當長的時間裏保持著矽穀收入最高的地位。在惠烈和普克執掌公司時期，公司從未有過醜聞，也沒有大規模裁員，甚至沒經曆過不景氣。

在矽穀，因高科技公司特有的高利潤和高風險，一種新產品的滯銷，會使一家大公司倒閉，公司間爾虞我詐，相互挖牆腳的事常有發生。但普克采取了完全不同的管理方式，包括向員工提供盡可能周全的福利計劃，充分信任員工。普克意識到，一個企業最重要的，不是技術，而是人才，雇員的工作質量對公司信譽有直接影響。因此，惠普給了員工近乎完美的工作保障。１９５０年代後，惠普再也沒有解裁過員。１９７４年美國經濟危機高潮時，矽穀人人自危。惠普一切照常。和其他的公司形成了鮮明對比。

惠普曾流傳著這樣的笑話：想要被公司解雇，唯一的辦法是殺死自己的老板。惠普管理的本質是：相信、尊重個人，尊重員工；追求最高成就，追求最好；做事正直，不欺騙用戶，不欺騙員工，不做不道德的事；公司成功靠的是大家的力量，不是靠某個個人來完成的；相信不斷的創新，做事要有靈活性。

HP Landmark （1989年）

惠烈於１９６４至１９７７年間，任惠普總裁，１９６８至１９７８年間，任公司ＣＥＯ。１９７８年後，惠烈繼續擔任公司執行委員會主席至１９８３年，之後一直任職於公司董事會，１９８７年退休。

惠烈一直致力於促進電子工業組織的發展，１９５４年，他任無線電工程師學會（Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆ　Ｒａｄｉｏ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｓ）即現在的電氣電子工程師學會（IEEE）會長。

中學時期的史蒂夫•喬布斯（Ｓｔｅｖｅ　Ｊｏｂｓ），為了製作計頻器曾給惠烈打電話索要一個元件。惠烈被喬布斯的進取心打動，為他提供了一份暑期工作。喬布斯一生對惠普懷欽佩之心，認為它和迪士尼與英特爾是傳世的公司，不僅僅是為了賺錢（ｔｏ　ｌａｓｔ，　ｎｏｔ　ｊｕｓｔ　ｔｏ　ｍａｋｅ　ｍｏｎｅｙ）。

２００１年１月１２日，惠烈因心力衰竭在加州帕羅阿托多（Ｐａｌｏ　Ａｌｔｏ）逝世，葬於洛思加圖斯陵園（Ｌｏｓ　Ｇａｔｏｓ　Ｍｅｍｏｒｉａｌ　Ｐａｒｋ）。惠烈一生獲得的榮譽無數，２００１年榮登企業家星光大道（Ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ　Ｗａｌｋ　ｏｆ　Ｆａｍｅ）。

普克於１９５８年任斯坦福大學董事長；１９６４年至１９９３年間，任惠普董事長；１９６９年至１９７１年間，任美國國防部副部長。１９９３年從董事會主席的職位上退休，擔任名譽主席.

１９９５年，普克把自己在惠普的管理經驗總結為一本管理學名著《惠普之道》。

１９９６年３月２６日，普克因病逝世，盡管他的肉身已逝，但他留下的精神財富，一直是矽穀的核心。正是這種精神，使惠普、使矽穀的事業和故事一直向前，永無止境。