矽穀傳奇——專製的經理人格魯夫和英特爾公司的成長

“我篤信‘隻有偏執狂才能生存’這句格言。我不記得此言出自何時何地，但事實是：一旦涉及到企業管理，我相信隻有偏執狂才能生存。”

       - 安迪·格魯夫（Andy Grove）

中國大陸來美留學的學生中，很多是學物理的，我也是其中之一。到了美國後，就改學電子工程了。但沒學過電子工程的本科，底子終究差些，碰到教授也是物理出身，我的論文雖然是電子器件，但其實質是物理和數學。工作後，才開始真正接觸半導體器件。從測量、仿真、到設計認認真真地讀了不少書。其中之一就是安迪·格魯夫的那本有名的半導體物理，盡管有些老了。但是，和其他行業一樣，半導體的基本理論也是不怎麽變的，隻是每個作者的寫法不同而已。後來，還讀了格魯夫和CT薩(CT Sah)的一篇測量氧化層厚度的文章。也漸漸了解到了格魯夫的人生和他在英特爾的種種傳聞，當然了絕大部分是壞的傳聞，因為此人是一個讓人無法忍受的偏執狂。但無論你喜歡還是不喜歡格魯夫，在提到二十世紀的電子工業革命時，格魯夫都是一個不可或缺的人物。

移民天才

安迪·格魯夫於1936年9月2日，出生於匈牙利首都布達佩斯的一個猶太人家庭，格魯夫的父親經營牛奶業，他很有頭腦，盡管沒上過幾年學，但他自學了商業和會計知識，這對他的業務很有幫助。格魯夫的母親是一位圖書管理員。一家住人在一個兩居室公寓裏，被人稱為猶太資本家。4歲那年，格魯夫染上了布達佩斯流行的猩紅熱，差點一命嗚呼。不久，二戰爆發，在希特勒屠殺猶太人的政策下，東歐的猶太人消失的很快。格魯夫的父親於1941年被發配到勞改隊，很快就失蹤了。後來，他活著從戰場上回來，但已病入膏肓。1944年3月，德軍占領了布達佩斯，開始搜捕猶太人。8歲的格魯夫和母親用化名，靠假證件生活，一個基督教家庭收留了他們。二戰後，14歲的格魯夫成了當地青年報的記者。他熱愛記者工作，但格魯夫很快就放棄了報社工作。他後來寫道：“我不想從事這樣的職業：即主觀地、用政治觀點來決定工作成績。於是，我從寫作轉向科學”。

除了寫作，格魯夫最喜歡化學，他還是一位歌劇愛好者，他甚至想過當歌劇演員。格魯夫20歲那年，蘇軍進入匈牙利，格魯夫於這一年逃離匈牙利來到紐約。剛到紐約的格魯夫住在姨夫家的一個單人公寓裏。沒多久，憑著他出色的數理基礎，格魯夫進入了紐約城市大學(City College of New York)，紐約城市大學被人稱作是“窮人的哈佛”。剛到美國時，格魯夫的生活很艱苦，英文也不好。但他很快就過了這一關，在紐約城市大學的成績幾乎門門是Ａ。1957年夏，他在一個療養地打工時認識了伊娃(Eva Kastan)，她也是一個逃難者。1958年1月，他們結婚了，婚後有兩個孩子。

兩年後，格魯夫以優秀畢業生的身份從紐約城市大學化學工程係畢業。本科畢業後的格魯夫來到北加州灣區北部的加州大學伯克利分校(University of California, Berkeley)攻讀博士。格魯夫真是生逢其時，他博士畢業的1963年正是半導體工業在北加州剛起步之時。肖克利(William Shockley)的公司成立了7年，他的8個主要研發人員——叛逆八人幫(Traitorous Eight)發起的仙童半導體(Fairchild  Semiconductor)公司成立了5年，北加州的半導體工業前景極為燦爛。格魯夫畢業後，立馬加入了仙童半導體，成為研發部主管戈登·摩爾(Gordon Moore)手下的主要研發人員。1967年，格魯夫已經是摩爾的主要助手了。此時的仙童半導體因為其管理上的問題，已經有大批研發人員離開仙童自組公司，叛逆八人幫也隻剩下了摩爾和羅伯特·諾伊斯(Robert Noyce)兩人。

不久，摩爾和諾伊斯與當年仙童半導體的共同創始人阿瑟·洛克(Arthur  Rock)一起創建了英特爾公司(Intel Inc)，生產半導體內存。諾伊斯和摩爾是英特爾的最初兩名員工，當他們準備招兵買馬的時候，第一個想到的就是格魯夫。於是，格魯夫成了英特爾的第三號員工。英特爾有名的三駕馬車就這樣形成了。摩爾稱格魯夫為“世界上最有條理的人”，摩爾告訴他：“將來有一天會由你來經營英特爾”。格魯夫對摩爾很尊重，但格魯夫對諾伊斯的隨意的管理方式的看法就不一樣了。每當格魯夫和諾伊斯之間發生衝突時，摩爾就在他們中間起潤滑劑的作用。洛克是這樣評價英特爾的三駕馬車的：“沒有諾伊斯，英特爾成不了大公司；沒有摩爾，英特爾成不了技術領先的公司；沒有格魯夫英特爾成不了高效率的公司。英特爾的三駕馬車每個人都很重要，但他們三人的合作更重要。”

英特爾成立後的發展方向是以領先的技術發展全新產品，以新技術、新產品占領市場。加盟英特爾的格魯夫，負責研發和生產。此時的格魯夫開始呈現出他的個性，那就是一旦認準了目標後的那種不屈不撓的進取精神，這種精神在格魯夫的身上，已超出了界限，成了一種病態的偏執。但是，正是在這種偏執的引領下，格魯夫成就了英特爾和它的微處理器在電子工業革命中的地位。不過，格魯夫的這種偏執在英特爾遭到了很多員工的怨恨。

英特爾初期的重要產品是電腦中的半導體內存。英特爾同時開發了雙極型(Bipolar)和場效應(Field Effect)兩種半導體內存，兩者都很成功。到了1970年，英特爾開發出了革命性的半導體內存DRAM(Dynamic Random Access Memory)——1103，1103的成功，預示了計算機產業革命。在1103之前，一般的計算機的內存是磁芯存儲器。而1103是動態隨機存取存儲器，它的容量巨大。但使用起來並不方便，為了讓用戶們盡快上手使用1103，英特爾推出了樣品設計模板供用戶學習使用。很快用戶就發現該模板就是他們要的東西，於是就1103和模板一起買了。沒多久，英特爾的半導體內存就占領了半導體內存市場。

1970年代的半導體工業，是群雄爭霸的時代。起初，英特爾占據了半導體內存的主要市場，但是很多公司後來居上，紛紛推出更好更快的產品。競爭漸趨嚴峻。至1970年代末，有十幾家美國公司有能力生產同樣的半導體內存。盡管，英特爾仍是佼佼者，但無法一勞永逸。由於材料的更新、工藝的改良、設計的優化半導體內存不斷推陳出新。有半導體產業分析師這樣報道它們的競爭結果：第一、第二回合，英特爾勝；第三回合，莫斯德科(MOSTECH)勝；第四回合，德州儀器(Texas  Instruments)獲勝。在這一個又一個的競爭回合中，格魯夫對英特爾的生存起到了決定性的作用。

Intel COO 格魯夫

1980年代初，情況發生了變化。這次不是美國公司在挑戰英特爾的半導體內存市場，這次是日本半導體公司在向整個美國的半導體工業發起進攻。日本公司以質量著稱，因此英特爾和美國其他廠商都不敢等閑視之。格魯夫說：“從日本參觀回來的人把形勢描繪的非常恐怖。”當時的一家日本公司把一整幢大樓全用於半導體內存的研發。各層員工各自研發不同容量的半導體內存。第一層人員研發16k，第二層人員研發64k，第三層人員研發256k。對於矽穀的公司來說，這很可怕。

質量是另一個問題。格魯夫說：“日本生產的半導體內存質量大大超出了我們的預計。”1980年代，美國半導體協會(Semiconductor Industry Association)對美國與日本生產的半導體內存進行了質量測試。他們發現美國最高質量的半導體內存和日本最差的相比還要差。

資金也成了問題。日本公司的資金來自基金、政府、母公司、和為出口型生產商提供低成本資金的日本資本市場。格魯夫深知，以日本人咄咄逼人的進取心和1980年代起日本建起的一家家大型現代工廠，他們終究會形成超出美國的生產能力。

憑著日本工業組織的優勢，日本公司很快就攻下了半導體內存市場。1980年，日本公司的半導體內存隻占全球不到30％的銷售量，而美國公司占60％以上的銷售量。1985年，日本在半導體內存的製造和銷售上超過了美國。美國不僅在半導體工業上開始落後於日本，其他方麵也落在了日本的後麵。1985年，日本鋼鐵業超過了美國，日本第一勸業銀行成為世界第一。日本電視機將美國產品逐出了市場。美國與日本的貿易赤字達407億美元，10年前的40倍。1980年代，68％的美國人認為日本是美國的最大威脅。

日本半導體業讓美國半導體業遭受到了巨大打擊，1982年，英特爾解雇了2000名員工，IBM趁此機會以2.5億美元購買了英特爾12％的債券。其他半導體公司也在困境中掙紮。1981年，AMD(Advanced Micro Device)淨收益下降了2/3，國家半導體(National Semiconductor)從年贏利5200千萬美元到虧損1100千萬美元。美國半導體業的處境越來越糟糕。盡管日本開始接受外商的銷售，日本半導體市場的外國芯片中，隻有10%是美國製造的。在其他市場中，美國設備占1/3。日本半導體設備的全球市場份額在持續增加，1985年，人們認為不可能的事情發生了，日本的全球半導體市場份額超過了美國。

壯士斷腕

在英特爾的半導體內存業績不斷滑坡的情況下，格魯夫做了一個重要的決定。1985年的一天，格魯夫來到摩爾的辦公室。望著窗外，問摩爾：“如果我們被裁，董事會請來一位新老總，你覺得他要做的第一件事是什麽呢？”摩爾回答：“他會放棄半導體內存。”格魯夫想了一會說：“那就讓我們自己來做這件事吧。”洛克決定通過投票來放棄半導體內存業務，讓英特爾將注意力集中在微處理器——CPU(Central Process Unit)上，他回憶說：“這是我成為英特爾董事會成員以來，所做的最痛苦的決定。”諾伊斯毫不猶豫地同意了。到1980年代末，美國7/9半導體內存生產商放棄了該業務。

1986年，英特爾上市後，第一次虧損，英特爾損失了1.73億美元。這也是AMD公司史上最糟的一年，虧損3700千萬美元，國家半導體損失1.43億美元。英特爾削減了28％——7200個員工，英特爾和美國半導體業困難重重。

格魯夫在辦公室

英特爾從此不再研發新一代的半導體內存了。好在英特爾是以技術領先的公司，在半導體工藝日趨成熟的時候，英特爾在產品設計上也下了很大的功夫。其中最有名的就是微處理器——CPU。

以生產CPU為主，對英特爾來說是意義極大的轉變，在微處理器的需求市場不斷擴大的情況下，英特爾和格魯夫非常幸運。在生產CPU的初期，英特爾采取了第二供貨源的政策，英特爾讓也AMD生產同樣的CPU。該策略使英特爾在變幻莫測的CPU場中站穩了腳跟，還給了IBM等不願依賴單一供應商的PC製造商一顆定心丸。

英特爾的第二供貨源的策略，在PC市場初建時期，令CPU生產商英特爾、AMD與PC生產商IBM都很滿意。但IBM-PC 有兩個問題：一是主板上的芯片隻有一個是IBM設計的，二是IBM成為PC技術標準後，它和它的操作係統製造商微軟之間的合同是開放的，也就是說微軟可以把它為IBM寫的操作係統買給其他的PC廠商。

1986年，一個新人闖入了進來。位於德州(Texas)休斯敦(Houston)的康柏(Compaq)公司以英特爾最新的CPU80386 為基礎推出了最新的與IBM-PC完全兼容的PC。康柏完全沒有IBM那種東部公司的官僚，在英特爾和微軟研發下一代產品定下規格之前，康柏就與之合作了。於是，康柏設計的主板在英特爾的硬件和微軟的軟件之間完美地架起了橋梁。很快，顧客們就開始購買康柏生產的PC了，沒多久，康柏就成了世界上最大的PC生產商了。

計算機產業從此發生了根本性改變。其他產商紛紛模仿康柏，設計主板，推出自己的PC。PC的主導權從此不再是電腦製造商，而是零件、係統、和軟件製造商的天下了。英特爾80386成為所有PC和組裝品的通用硬件，而微軟操作係統則成為所有PC的操作係統。這時，格魯夫和英特爾決定撤銷了第二資源的策略。《紐約時報》(New York Times)說英特爾對80386的控製是“美國最有利潤的壟斷之一”。

AMD 對此非常氣憤，它稱它與英特爾的協議包括了386，英特爾則予以否認。AMD決定按協議的仲裁條款，起訴英特爾。曾經聯盟的雙方開始了長期的司法糾紛。英特爾被認為業內最為咄咄逼人的當事人之一。格魯夫說：“訴諸法庭，是為了保護我們的知識產權。否則競爭對手就會瓜分它。”他還說：“我知道這不是友好的解決方式。但我們的研發投入巨大，和公司在知識產權方麵的占有份額不成比例。我們這是在表明我們的知識產權是寶貴的，不想被人瓜分。”

1989年，英特爾推出了從80486，它隻是在80386上加一個浮點處理器80387以及緩存(Cache)。靠80486的銷售，英特爾超過了所有的日本半導體公司。80486的問世標誌著英特爾結束了過渡期，成了微處理器製造商，也使英特爾雄居全球半導體產商之首。

1993年，英特爾公司推出奔騰(Pentium)處理器。格魯夫認為，公司應給這一新款CPU注冊新商標，以保護公司對它的壟斷。386與486被認定為換代商標，而奔騰則為全新的商標。

奔騰使英特爾進入了高端CPU市場。由於奔騰的速度已經達到工作站CPU的水平，高端微機從那時起，開始取代低性能的工作站。如今，即使是最早生產工作站的SUN(SUN Microsystem)和世界上最大的計算機公司IBM，及以前從不使用英特爾CPU的蘋果公司，都開始在自己的計算機中使用英特爾的或者和英特爾兼容的CPU了。英特爾壟斷了CPU市場。

同時，公司發起了為英特爾商標和產品打知名度的市場宣傳。“Intel Inside”的廣告對象是計算機的終端用戶，不是PC廠商。因為PC廠商直接從英特爾購買CPU，它們很清楚它們買的是什麽。但是，普通消費者則必須從PC外殼上確認個人購機者所購買的是計算機業的權威產品。

“Intel Inside”的廣告產生了巨大的市場效應，也曾令格魯夫和英特爾陷入泥潭。1994年，英特爾的奔騰CPU令人異常振奮。人們驚歎，英特爾在指甲蓋大小的矽片上容納了300多萬個晶體管。時鍾頻率為33MHz。 同行們對奔騰的圖像、聲音和錄像的處理能力，以及多媒體的兼容讚歎不已。華爾街對該芯片的1000美元售價也大為驚歎，預計英特爾的利潤和股票市值將達到新高度。

格魯夫的營銷和宣傳方式，就是以高科技行業的競爭標準來衡量都很過份。一位產業分析家說：“格魯夫的營銷策略是三光政策，他隻有一個目標——消滅對手。格魯夫是想以控製計算機硬件的方式來控製未來。”

在奔騰的輝煌時期，問題出現了。公司技術支持部門接到了弗吉尼亞(Virginia)的一所名不見經傳的大學數學教授的電話。該教授通知英特爾，他的奔騰PC在處理一道複雜的除法時出了錯。他肯定錯誤源於CPU而不是其它組件或軟件，他在其它裝有奔騰CPU的PC上也做了試驗，結果一樣。他說每個奔騰CPU都有問題，問題出自設計，不是工藝，也不是主板。這一缺陷從範圍和危害程度上看，都不嚴重。但此時的英特爾還不是業內主導。英特爾用戶懷疑公司以他們的利益為代價來縮短產品從設計到供貨的時間，以獲取巨額利潤。

最初，格魯夫並未認識到麵向顧客的銷售與麵向廠商銷售的區別。因為購買CPU用於計算機生產的工程師和專家能理解奔騰的缺陷是無關緊要。但專家們的理解，無法改變一般顧客的看法。

弗吉尼亞的教授沒有將所有問題告訴英特爾。如果英特爾以顧客為最終用戶而不是以電腦製造商為對象的話，它應該很欣賞該教授發現的問題，而且感謝他對公司的支持，並給予獎勵。但英特爾的做法一點也沒有大公司的氣概，他們將他隨意地打發了。於是，該教授上網抱怨英特爾的做法，結果奔騰的問題盡人皆知。麵對顧客的質問，英特爾為了平息顧客的民憤，宣布他們已經知道了這個問題。但英特爾仍然買出同樣的產品，這是欺騙顧客的行為。英特爾的工程師說，終端用戶遇到該問題的幾率是27萬年一次(遠長於奔騰的設計壽命)。但顧客們則用他們的運算結果，說明情況的嚴重性。

很快，電腦製造商那裏也傳來了壞消息。IBM宣布停購奔騰處理器。此時是格魯夫職業生涯最艱難的時刻。他說，“我曾經曆過一些極為艱難的危機，但和這次相比，都不算什麽。這次危機是我從未遇到過的，我白天努力工作，晚上回家後，我變得很抑鬱。我覺得我們陷入了沒有出路的包圍圈。”

顧客們的攻擊一直持續到格魯夫妥協。他為所有希望調換處理器的顧客們重裝了處理器。這是一場惡夢，格魯夫後來說：“我們已經給幾百萬個電腦主板發了貨。我們無法估計損失有多大。”格魯夫下令設立消費者意見部門，聽取顧客意見“過去我們從未強調與顧客的交往。我們沒有解決顧客問題的經驗。如今，我們突然要大規模地解決顧客的問題了。”英特爾為此付出了4.75億美元的代價和半年的研發時間。

這是一筆昂貴的學費，但不妨礙英特爾處理器的成功。有人說“隻要名字取對了，再糟的廣告也是好宣傳。”在英特爾和奔騰以前所未有的高速度領先業界後，英特爾和奔騰再次成為微處理器的明星產品。幸運的是英特爾的競爭對手們對它並沒有落井下石，公司損失的隻是時間，不是市場。

戰勝癌症

1994年秋，格魯夫的體檢結果顯示出他的PSA(Psoriatic Arthritis)值超出了正常範圍。這是一項前列腺癌的指標。和一般患者一樣，格魯夫對此毫無準備。1995年初，格魯夫來到一個山區度假，同時，開始研究PSA的事情。這個把英特爾打造為業界領袖的人和常人一樣，無法接受這一事實。但是，格魯夫不願意在治療過程中成為一個被動的患者角色。在患癌症這件事上，他從一開始就決意成為一個以科學態度對待病症，並且在治療上具有主動權的主導者。格魯夫研讀了大量有關前列腺癌的資料，一篇斯坦福大學泌尿科係主任撰寫的回顧文章，給了他大量有關前列腺癌的知識。

除了了解病理和診斷外，他還和擅長不同療法的名醫們商討、比較各種不同的治療方案，同時讓妻子從斯坦福大學(Stanford University)借來有關醫學書籍，格魯夫要充分了解前列腺癌。格魯夫很快就發現了一些基本事實：1994年診斷出患有前列腺癌的男性有20萬人，其中3萬8千人可能會死於該疾病。最壞的消息是，大多數流行的治療方案都收效甚微。按照當時的醫療技術，最流行的治療方案是切除整個前列腺，但術後恢複時間很長，副作用大。

白天，格魯夫打電話和這些醫生商討各種治療方案。晚上，格魯夫閱讀醫學論文，比較治療方案、數據和結果。在閱讀過程中，格魯夫感覺到了研究者們在文字背後的分歧。這讓他下定決心自己做研究。為了確定腫瘤的形狀和程度，格魯夫做了B超。發現腫瘤已擴散到前列腺之外。格魯夫還發現，出現囊外擴散的腫瘤術後10年內複發可能性為15％。如果已經擴散，則10年內的複發可能性為60％。這些冷酷無情的數據讓格魯夫恢複了鎮定，他開始慎重考量各種治療方法。

格魯夫和蓋茨

格魯夫首先排除了副作用較大的切除手術。很快又排除了冷凍手術——用液態氮對前列腺腫瘤進行冷凍摘除。最後，放射性治療成為了格魯夫關注的重點。醫生稱高劑量放療為“轟炸療法”。該技術能最大限度減少對其他器官的傷害。格魯夫和經曆過各種治療的人進行了交流，其中有兩位接受過“轟炸療法”的患者。最後，格魯夫決定後接受“轟炸療法”。為此，格魯夫進行了一次核磁共振檢查，圖像顯示腫瘤在囊外，和方糖一樣大。

治療那天早上，局部麻醉後，16根空心針從格魯夫的胯部紮進了他的前列腺。清醒後的格魯夫有一個可怕的幻覺：自己像一隻豪豬，任憑冰冷的醫療儀器插入到皮下和細胞深處。接下來的40多個小時中，格魯夫四次進出放療室。一切結束後，空心針被取出。第二天格魯夫就飛回家中，第三天便開始工作了。

為了這個手術，格魯夫隻給自己放了三天假.術後，還要進行外部放射治療。28天裏，每天要進行放射治療，每次曆時幾分鍾。28天後，格魯夫經過一段時間調養，恢複了原有體能。幾周後，格魯夫便出現在瑞士日內瓦的“電信95”的大會上，對與會者發言。會後，格魯夫遊曆了歐洲，一切都回到了從前。經曆過這次癌症，格魯夫給癌症患者留下的忠告是：“自己研究、自己決策、速戰速決，在癌症麵前要好鬥一點。”這簡直和他的經營理念如出一轍。

自1979年格魯夫晉升為英特爾總裁後，日本在半導體工業上漸漸地占了上風，格魯夫艱難地領導著英特爾進行反擊。他對員工要求越來越高，他提出了“125％方案”：要求英特爾的員工們每天應額外工作兩個小時。他加強了他的管理策略——建設性對峙。很多人開始受不了他的暴力管理方式。因此辭職的管理人員說“現在我們都是成人了。不應該在那樣的環境裏工作。”1984年，格魯夫獲得了一項令人反感的榮譽：他被《財富》(Fortune)評選為全美最堅強、粗暴的上司。格魯夫是一位難得的技術和管理皆優的人才，他每天早上讓手下在他設計的圖表上標出生產進展狀況，聆聽手下的匯報。遇到生產上出現的緊急情況，他會和具體生產人員一起開會，找出原因，綜合各部門的生產狀況，定出解決方案。有人這樣評論格魯夫：“如果他母親在英特爾礙著他了，他也會把她辭退。”格魯夫和諾伊斯的管理風格完全不同，英特爾成立初期，負責研發和生產的格魯夫和負責市場的經理發生了矛盾，格魯夫毫不猶豫地來到諾伊斯麵前，要求辭退市場經理。諾伊斯沒辦法，隻好按格魯夫的做，但是諾伊斯非常痛苦。按格魯夫的說法，當時的諾伊斯比摘掉他的肝髒還難受。和諾伊斯相反，格魯夫是一個極為強勢的管理者。

偏執狂

1996年，格魯夫以其兼職的斯坦福大學商學院教授名義出版了一部新書——《隻有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。 其中很大的篇幅是關於英特爾從生產半導體內存到生產微處理器的戰略轉移。格魯夫在書中寫道：“我篤信‘隻有偏執狂才能生存’這句格言。我不記得它出自何時何地，但事實是：一旦涉及到企業管理，我相信隻有偏執狂才能生存。繁榮的企業孕育著毀滅的種子，公司越是成功，對你垂涎的人就越多，他們一點點地侵食你的市場，直至你一無所有。一名管理人的最重要職責就是要時常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳給手下。”“我整天憂慮很多事情，偏執也是事出有因。我常擔心產品會出問題，擔心時機未成熟時就把產品引入市場。我怕工廠運轉出問題，我怕工廠太多，無法管理。我怕用人不當、員工士氣低落。我擔心競爭對手搶走我們的客戶。”

英特爾在格魯夫的領導下，不斷改進它的芯片設計和製造工藝。1996年，英特爾在研發中投入了50億美元。每9個月就有一座英特爾的芯片廠拔地而起，每座工廠的造價為20億美元。格魯夫這樣做是因為對技術至上的未來異常執著。1996年11月在拉斯維加斯舉辦的電腦展示交易會上，格魯夫充滿信心地向在場的7000多名與會者描述了2011年英特爾的芯片。“今天，英特爾最好的芯片上有550萬個晶體管；2011年，英特爾的芯片上，將會有10億個晶體管。主頻將由200MHz躍增到1GHz。今天，英特爾售出了6000萬多個CPU。2011年，英特爾每年的CPU銷售量會超過1億。”有人說：英特爾最大的長期威脅是市場需求增長太慢。

很快，格魯夫的英特爾和比爾·蓋茨的微軟聯手占領了CPU市場。接下來，英特爾又在格魯夫的領導下在技術上和全世界所有的CPU生產廠家進行了一場競爭。

接下來的歲月裏英特爾又在格魯夫的領導下成功地以CISC－CPU贏得了CPU市場。在這場英特爾在技術上和全世界所有的CPU生產廠家進行的競爭中，格魯夫起到了關鍵作用。他不但為英特爾把住了方向，還以他的偏執狂的執著使英特爾在競爭中完勝對手。格魯夫說過：“不是所有問題都能用技術來解決的，但是能用技術來解決時，它一定是最好的、最持久的解決方案。”

休閑中的格魯夫

除了工作之外，格魯夫的業餘生活也是豐富多彩的。他與妻子伊娃一起滑雪、騎自行車、聽歌劇，他還會和妻子一起跳上一陣熱情的舞蹈。與伊娃的家庭生活，是格魯夫生活的重心。對女兒，他充滿父愛，還經常帶孩子進行商務旅行。

公司創始時，格魯夫沒多少股份，但後來他的財富有3億多美元。不過，格魯夫很節儉。他沒有把錢花在私人飛機、豪華住宅和跑車上。他將一部分財產捐給了慈善機構，給母校紐約城市大學捐贈了10項化學獎學金。

1987年－1997年，格魯夫的英特爾每年給投資者的回報率高於44％。從1968年加入英特爾，1976年成為首席運營官(COO)，1987年任CEO，1997年成為英特爾董事長。格魯夫終於從第一線退了下來，在他任CEO的最後一年1996年，英特爾實現銷售售額208億美元，純潤利達到52億美元。2004年，格魯夫從英特爾董事長的職位上退了下來，成為英特爾公司的顧問。格魯夫的職業生涯就此結束。

格魯夫的一生除了為自己掙得了大量的財富，也取得了無數的榮譽。紐約城市大學、哈佛大學授予他榮譽學位。他還是六本書的作者。

當格魯夫和英特爾在用矽創造奇跡的同時，也創造出了一種全新的文化——計算機文化。這一文化與以往的工業革命所創造出來的新文化完全不同。傳統工業都是以終端產品來主導市場、技術、及就業市場，就像汽車工業，一直是通用和福特汽車公司在主導市場、技術、和就業。但是，由英特爾、微軟、蘋果創造出的計算機工業則完全不同，主導計算機市場和技術的是計算機的硬件生產商英特爾和軟件生產商微軟。以往的工業都是縱向綜合，最後由一家或幾家終端產品公司主導，就像能源工業的洛克菲勒公司，汽車工業的三大公司一樣。而計算機工業則不同，計算機工業是橫向綜合，計算機的終端產品公司隻需設計一塊主板，再插上各種組件，接上顯示器，裝上操作係統就成。這樣做的好處是，零部件製造商和軟件製造商可以集中精力把自己的那部分做到極致，終端產品公司隻要能設計主板就行了。於是，計算機工業不會像傳統工業那樣最後被少數幾家公司壟斷，到了網絡時代，信息交流已沒有任何障礙。新技術、新工藝、新產品隻要一上市，一般隻要三個月到半年，就有人能用不同的方法製造出來。市場的競爭越來越激烈，但是最終的受惠者是終端消費者。從某中意義上來說，高科技的工業結構本身，使得壟斷變得要比傳統工業難的多。從計算機到手機，從網絡技術產品到軟件，任何一種高科技產品要在市場上生存，不但要具有和同類產品的競爭能力，還要自我超越。也就是為了產品自身在市場上的生存，必須要不斷推陳出新才能生存。這是傳統工業所不具備的特征。在高科技這個行業中，人們是以季度作為時間尺度來度量技術進步的。這就使得壟斷這種市場經濟中的獨裁現象很難出現，而這一切的始作俑者之一就是本文的主角——格魯夫。