兩次海龜(三) - 老式的合資

三個初出毛爐小子，我，冬瓜，還有廣東哥們小楊要麵對中國軍隊的最高科研機構，展開一場艱苦的合資談判。咱還不能說咱是身無分文的海龜，還要在談判中表現出後方是代表了一家小有實力的美國公司。真累！整個合同都是我談的，因為三人都要工作，我算最清閑的，小楊略長兩歲，小孩還小，老婆不工作。所以我就多跑幾趟吧。那時候電話費還甭貴，很多關鍵的地方，我不好一人做主，尤其是技術細節，還要小楊拍板。於是白天談判，晚上喝得高高的，到家還要等美國的電話，冬瓜和小楊利用中午吃飯的時間，找地方給我電話。真的都夠累的！現在這些都免了。又是伊妹又是手機。多好！ 一個小小的三百萬人民幣的合資項目，中方占60%，我們40%。對我們來說已經是天文數字。那時匯率是1比5。5。對於對方來說，也是他們的第一個合資企業，雖然小，卻是他們響應南巡大步改革，“引進技術”，深度開放的第一步。所以第一，二輪 談判，都是由所長，副所長親自出馬。當然形式上是跟研究所的一個下屬企業合資。但哪個企業的所有權是研究所的。所以一談判我這兒邊就我一人，和我的介紹人，一位研究員。那邊大校，上校一大把，就連那個李廠長也是中校軍銜。 幾個重大原則，我堅持不讓步：1。我們的40%中，技術轉讓股不得少於12萬美元。這中間包括三個主要產品的配方，生產工藝流程，整個生產程序的設計，質量控製檢測等等。說實話，我們的配方是全美國廣泛使用的配方。質量及整個操作程序都沒有問題。而且我們堅持全部資料用英文提供。因為我們沒有人力翻譯。這一口的確夠狠，一下占去資產的22%。讓中方耿耿於懷。因為他們是技術單位，小小的配方對他們來說太容易破譯了。但正因為是技術單位，我牢牢的抓住了技術就是財富，承認知識產權的價值是改革的重要部分。都是讀書人嘛，他們終於妥協了。2。我們堅持不做現金投入，其餘的近十萬美元用關鍵設備，原料和兩部汽車作為投資，而中方必須拿出180萬現金。3。廠址必須另外租用。不得用原來的廠址設施作為資金投入。這幾個原則在我的堅持下都取得了成功。它避免了老式的合資中，中方以廠房地皮做為資產的傳統做法。這種做法實際對外資方來說非常不利。守住底線，讓共軍在四平小小的受一把挫折，給了我們用汽車，設備，和關鍵的高分子原料在價格方麵適當灌水的可乘之機。但是，老式的傳統合資格局，中方必須控製大股，總經理由中方派遣等等並沒有打破。 實際上目前已經不太用這種傳統的合資了。隨著意識的進步，新的模式通常都把固定資產，現金資產等等分開，采用現在流行的配股形式。上不封頂，這樣便於融資和重組。而且國內現在也多采用了，管理班子另外聘用，對董事會負責等等比較國際化的管理模式。隻有這樣才能讓企業真正做到以盈利為目的對股東負責。當然財務監督的力度，和財務的絕對公開也是非常重要的一個部分。 也不知道是否該談這些，但我希望讀者如果對回中國發展有興趣，希望我的貼子讓各位飯後之餘得點益處，所以故意多花了一些筆墨。無論怎樣，這第一家合資企業，經過了一年的準備工作，正式開業了。產品的質量和聲譽很快達到了同類產品的最高水平。品牌在那個行業裏至今把持著最好的聲譽。 這樣一個企業，很明顯，沒有足夠的流動資金，產品種類也比較單一。很快就顯現了國內DISTRIBUTION環節的薄弱。跟所有企業一樣，三角債沒完沒了。發展立刻受到了局限。最主要的是這樣一個小東西，我們都不能親手去打理。其生產規模與開支根本不可能養活我們任何一個人。隻能安插親戚朋友去管理。這其實已經犯了兵家之大忌。盡管如此，我們還是在後來的合作中擠走了中方，引進了馬來西亞的合夥人。把我們的現金全部收回了。中方最後讓出了全部股份，他們的180萬換回了50萬現金和一部二手八成新的子彈頭麵包車。可謂血本無回吧。後來的日子裏，這個企業沒有給我和冬瓜帶來任何利潤，而是數不盡人事混亂和麻煩。不過企業也在這個風雨飄搖中經曆了快十個年頭了。居然沒有倒閉也沒有重大虧損。去年10月，我和冬瓜終於決定，徹底放手，解雇了全部管理人員，把公司委托給了一家管理公司接管了。近10年來幾乎是白忙了一場，公司雖然還在。但我們也看不到發展的希望。按老娘的話說，“你們沒賠，還解決了國內10來人的就業問題，不錯了。這也是為祖國做了貢獻了。” 這邊合資公司練著，我還不能沒了工作，我已經感覺到這個企業是沒希望了，想回國混，還是找個美國公司的托兒好，於是抓緊一切時間去讀個好學校的MBA，這樣受雇於美國公司回去，也許就會更好些了。邊工作邊讀書，MBA拿下，美國公司的工作也拿到了，工作一年後這家在行業裏領先的美國公司，要在北京開一個辦事處。第二次海龜的機會來了！於是98年底，腦袋上帶著美國公司代表的光環，我再度到北京，去完成六個月的外派任務。這個衣食住行全包，另外加地區補貼的外派，讓我在北京玩兒得忘記了自己姓什麽！！！