索尼的戰略盲區

作者：朱誌礪

索尼在經曆了一係列的業績危機和股市跳水後，股票市值一度跌到隻有三星的一半。

為了力挽頹勢，索尼啟動了耗資13000億日元的重組計劃。

索尼怎麽了？索尼即將倒下了嗎？索尼該如何走出困局呢？



索尼是全球消費電子、家電業界的翹楚。索尼一直是三星的追趕目標。國內的柳傳誌、李東生也把索尼作為學習榜樣。

　　但是，7月中旬的股票市場上，卻乾坤顛倒，索尼公司的市值為290億美元，鬆下為280億美元，三星則達到了550億美元。

　　索尼發布的2003財務年度第一財季（2003年4月1日至6月30日）報告顯示，集團第一財季淨利潤銳減了98%。主要原因是由於特麗瓏電視銷售下滑，對PS2遊戲機的需求也在下降。

　　索尼估計全年的盈利為500億日元（4.2億美元），運營利潤為1300億日元，銷售收入為7.4萬億日元。索尼第一財季的運營利潤為166.7億日元，比去年同期減少了67.9%。遊戲部門的運營利潤比去年同期下降了31.6%，PS2遊戲機第一財季的發貨量下降了42%，隻有265萬部。索尼的財務部門（包括在線銀行和人壽保險）的運營利潤猛增了30%。

　　索尼公司把消費類電子產品的利潤率不斷下滑，歸咎於中國和韓國企業的價格競爭。

　　被嚴重誤讀的索尼

　　我在閱讀了近百萬字的相關資料與索尼的財務報表，以及相關的媒體報道後，發現索尼是一個被嚴重誤讀的企業。誤讀索尼者，不僅僅是媒體財經記者，而且還包括國際知名金融機構分析師，甚至索尼的高層決策者如出井伸之。正是因為認識到簡介材料的不可靠，我在撰寫本文時，花不少精力閱讀索尼公司的財務報告。真相蘊藏在原始數據背後。

　　索尼並未虧損

　　國內媒體在報道索尼時，為了追求標題的轟動效應，使用了“巨虧”、“倒下”等字眼。實際上，索尼隻是沒有達到預期業績。

　　從2003財年第一財季的數據看，索尼淨利潤為11.2億日元（943萬美元），合每股1.24日元，去年同期的淨利潤為571.8億日元（4.84億美元）。索尼第一財季的收入也下降到了1.6萬億日元（135億美元），下降了6.9%。

　　索尼業績同比下跌非常厲害，每股盈利1.24日元，相當於人民幣8分錢，資本獲利能力非常低下。但是，索尼並未虧損。

　　索尼業績下降的原因不是因為“多元化”

　　國內媒體在分析索尼時，把索尼業績下跌的原因歸咎於業務多元化。我們通過索尼的財務報告，就能清楚地看到，索尼彩電、電腦等電子產品是銷售下降和虧損最厲害的重災區。而正是電影、金融服務的利潤拉動，才使得索尼的整體財務報表尚有微利，不至於虧損。

　　2002財年，索尼遊戲業務的利潤率達到了11.8％，電影業務利潤率也達到7.3％，僅這兩項業務就創出了聯合營業利潤的近90％。而電子業務的利潤率卻隻有0.8%，出井伸之對此指出：“如果將索尼定義為傳媒企業，那麽在美國傳媒產業紛紛陷入崩潰境地之際，索尼卻沒有出現赤字，而且利潤穩步上升，並獲取了流動資金”。

　　索尼業績下滑的真正原因是：索尼的地產地銷政策導致它的成本居高不下，做高端產品，賣高端價格，卻隻能收獲非常低的利潤率。

　　索尼轉型並沒有錯

　　索尼正在做產品層麵上的轉型，即從單純的消費電子製造商，向娛樂、媒體和網絡供應商轉變。國內對此有不少微詞，認為索尼偏離了自己的主營業務和核心能力。

　　我的觀點是：索尼的轉型方向是正確的，但步子不夠大，戰略不夠明確。實際上，索尼麵臨的轉型壓力，不僅僅是產品層麵的，確切說，索尼已經到了產業政策或業務戰略調整的臨界點了。索尼應該逐步把自己從製造業中解脫出來，逐步過渡到服務供應商角色；把研發與製造分離開來，集中資源專注在消費電子的核心部件和上遊業務上，而把下遊組裝業務轉移到低成本區去。

　　出井伸之頭痛醫頭腳痛醫腳，沒有站到戰略高度審視成本問題

　　索尼2002年年報中按幣種結算的收支數據顯示，索尼的日元收入占整個集團收入的30%，而按日元結算的各種成本支出卻高達總成本的50%。在2003年度經營戰略發布會上出井董事長說：“要想建立營業利潤率10%以上的新體製，就必須增加日元收入或者削減日元支出，以此來實現收支平衡。改變成本過高的局麵。”

　　索尼成本高昂，本質上已經不是一個財務問題了，而是一個公司理念和經營方針問題。

　　目前，日本本土的生產成本已比周邊地區(特別是中國)高出5倍之多，中國平均勞動力成本僅相當於美國的1/20。在這樣一種巨大落差麵前，任何增收節支、開源節流的技術手段，都無法挽回消逝了的成本優勢。

　　在成本控製方麵，思科、IBM、戴爾等美國企業采用的是全球采購、全球製造和全球銷售戰略，把非核心部件和下遊業務轉移或外包到低成本區去做，製造業務跟著成本走，有效地壓縮了成本。索尼80%的業務集中在美國、日本和歐洲等高工資地區；而索尼的一個基本原則是當地生產、當地銷售。

　　現在，索尼在深重的業績危機之下，關閉日本和美國的工廠，把製造業務轉移到中國和其它低成本區，一方麵將會為此付出昂貴的重組成本，使嚴重滑坡的盈利水平麵臨雪上加霜；另一方麵，索尼未必清楚：從地產地銷到全球采購、全球製造，這中間不僅僅是一個重組費用問題，更大的考驗還在後頭，這就是企業運行模式的脫胎換骨。正是第二個因素，決定了索尼未來的路注定是不平坦的。

　　索尼的戰略盲區

　　有關索尼的經營狀況和媒體資料，你讀得越多，就會越糊塗。造成這種混亂的原因，責任不僅僅在分析家和媒體。真正的原因在於，索尼在戰略理念上不清晰。與許多日本企業相似，索尼在技術層麵上是非常清晰的，但在戰略層麵上卻經常是混沌的。

　　我在與一位洋DBA（管理學博士）就索尼問題交換意見時，我提出，戰略分析需要財務數據，但如果陷在數據中出不來，那麽就隻能頭痛醫頭腳痛醫腳，疲於奔命了。戰略分析應該放在一個更大的時空尺度中進行。

　　在國際資本市場上，消費電子領域最具競爭力的索尼，再加上鬆下，市值基本等於一個三星。日本索尼、鬆下的淪落和韓國三星的崛起，不僅僅是一個財富故事。在對索尼和三星做比較研究後，就可以看到索尼的戰略問題主要表現在沒有明確兩大戰略關係。

　　技術風險和市場風險的關係應該如何處理

　　索尼以技術至上主義和功能創新能力著稱於世，在消費電子方麵，是全球最優秀的企業之一。但是，新技術和新功能的領導者，必須承擔起培育市場的責任。索尼在隨身聽之後，創新產品的市場拓展就再也沒有打過漂亮仗了。

　　以索尼筆記本電腦來說，它的娛樂核心功能獨步天下。在可預見的寬帶娛樂方式中，筆記本電腦將是娛樂中樞，視、聽、攝影、通信和遊戲等都將是筆記本電腦的功能延伸。索尼的VIAO即“Video Audio Integrated Operation”（影音集成操作）的縮寫，是當今世界上最好的娛樂中樞型筆記本電腦。但是，VIAO卻沒有達到預期的市場效果。

　　2002財年VAIO在以美國為主的全球市場上的供貨數量僅為310萬台，遠遠低於財年初期預測的440萬台。在日本國內，VAIO的銷量也呈下降趨勢。據日本多媒體綜合研究所的調查數據顯示，截至2003年3月，VAIO在日本國內的銷售數量為125萬台，比2002年減少29萬台，市場占有率也從2002年的12.7%降到11.1%，屈居於NEC、富士通之後。

　　索尼在戰略層麵上沒有解決的問題是：在新技術新功能產品的市場如何培育？當自己獨有的技術和產品功能，其它廠家也已經具備的狀況下，如何與後起者競爭？

　　索尼循著技術和功能的創新之路，堅守高端，是索尼成功的法寶。

　　但是，今天，索尼卻身陷經驗陷阱之中。產品價格高出競爭對手約10%，而利潤率卻隻有區區0.8%。高企的成本使索尼深陷困境。——這就牽涉到第二個關係問題了。

　　新興市場和成熟市場的關係應該如何處理

　　從索尼的營業額構成來看，美國占32%，日本占30%，歐洲占21%，其它地區占17%。中國市場隻占索尼全球營業額的3%。

　　這些數據告訴我們，索尼的高端政策，使得他們把業務主要設置在成熟市場，或者說發達地區。這也沒錯。索尼畢竟又有電器貴族之稱，高昂的價格，適合在整體富裕的成熟市場銷售。

　　但是，索尼的地產地銷傳統，卻使索尼的成本居高不下。按照慣例，索尼通常隻在自己設廠的市場銷售該廠生產的產品。索尼在業績騰飛時到美國、歐洲開設的工廠，以及在日本本土的工廠，現在都已經成為雞肋，高昂的運營成本幾乎完全吞噬了索尼的潛在利潤。

　　在美國企業中，製造業務跟著成本走，或者采用外包，或者采用到低成本區去投資設廠，基本上都剝離出高成本區了。通過全球采購、全球製造和全球銷售來實現成本降低，早已經是美國大企業的共識了。但索尼卻是在虧損壓力下，才認識到這種美式經營戰略的涵義。現在，索尼忙於關閉日本、美國的工廠，到低成本區投資設廠，這筆索尼稱之為“重組費用”的支出，當不會少於百億美元。

　　從地產地銷到全球采購、全球製造，不僅僅是運營模式的轉型，而且必須是企業核心價值和企業文化的轉變。索尼是最早提出按照美式企業架構改組自身組織結構的日本企業，但是日本文化卻不支持以價值認同和寬容理性為基礎的全球采購和全球製造。隻要看一看日本在華企業，就知道日本文化中對弱者的價值取向了。日本跨國公司在全球化過程中，很難邁過當地化這一關，特別是在經濟發展不如日本的國家和地區。

　　日本人在製造過程中的質量控製能力和成本控製能力世界一流，但是，日本人早在上世紀90年代就已經消耗完了低工資、低成本優勢。現在，日本人的工資比韓國人高幾倍，比中國人高幾十倍，從成本角度說，日本企業不再有競爭力了，而日本文化卻又不支持現時代的全球製造模式。這大概可以看作是日本企業90年代以來競爭力持續下降的一個重要原因吧。

　　索尼是日本最優秀的企業之一，但是，即使是索尼，也麵臨著戰略和文化方麵的雙重考驗。索尼目前的再造方案，我的看法是沒有找到點子上去。也許在經營管理和財務表現上可解一時之急，但是，植根在戰略和文化中的問題卻一時看不到解決的前景。

　　索尼向何處去？我們拭目以待。