《羽扇金戈》
博主在中美職場四分之一個世紀的學習與體會文中人物情節皆屬虛構，如遇雷同，純屬巧合
博主擁有完全版權，未經授權，謝絕轉載
英文版: www.swaymychinastory.com
【版權所有，嚴禁轉載】 第二天的會議結束後，方達克當晚要飛去香港，Jordan、Jason、和Jeff也要在當晚各自回去台北和香港，他們一行四人已去了三亞鳳凰機場，其他17人聚在凱萊酒店後麵沙灘上的露天Cabana Bar & Grill（草屋酒吧扒房）品嚐海鮮燒烤。
下午最後進行的New Manager Affiliation Process 看來效果不錯，我的團隊的成員和Vivian都主動地坐在我的桌子上，大家邊吃邊喝邊聊。話題自然從下午的“新經理熟悉過程”談起，大家都反映這個方式新穎有效地快速建立團隊與新到任的經理之間的溝通，是大家從未見過的。Vivian是搞財務的出身，之前在柯達和摩托羅拉做事業部的全國財務經理，來樂波特後才開始兼管人事，為人處事嚴肅嚴謹又真實。她坦言自己沒有受過專門的HR管理的訓練，希望會後與我多交流學習。
臨桌的Fortune和Super看到我們桌上聊得熱鬧，也都端著餐盤和酒杯加了進來，Vivian也就把我們下午的“新經理熟悉過程”介紹給他們倆。這又引起了Fortune的興趣，並建議我應該在今天全體會議上做這個活動，那樣大家就都有機會不僅是問我問題，而且還可以讓大家都見識一種新的方法。於是他又說到下午會上大家討論解決渠道衝突時我帶領大家分析的“重要性”和“急迫性”，說今天開會很有收獲，學到了兩種新的方法，並說他早就聽說我很professional，這次開會兩天就見識了。
他說的越來越興奮，居然對著臨桌大喊：“嗨，John，以後應該讓Sui常來我們深圳辦公室，給我們做’professional’的培訓。”John好像正在和Henry說著什麽嚴肅的話題，聽到Fortune的話，轉過頭來說了句“一定”，就又繼續他和Henry的談話。
當晚大家都喝得很盡興，一直到過了十二點大家才互道晚安或再見，天亮後大家就要各自回去到自己的城市了。我和北京的Paul及成都的George都是早上的航班，於是約定一早一起去機場。最後John和我一起走回酒店，並在電梯裏互相握手道別，說好大家今後互相支持，把中國的直銷業務做上去。John的樓層先到了，他出電梯時又回頭加了一句“Happy Independence Day”，我這才想起今天是美國獨立日，而且John特地等到美國那邊已經進入了7月4日才說。
7月5日早上，我和Paul及George準時在酒店大堂碰頭，準備一起乘車去機場。酒店已經把一輛黑色的帕薩特安排好，就在大門前等著我們，George搶先一步拉開副駕駛的車門，說：“隋先生，請您坐前麵。”
我知道國內的習慣是認為司機旁的座位是上座，況且George和Paul是平級，我與他們中的任何一人坐在後麵而讓另一人坐在前麵都不妥，於是我說了聲“謝謝”就欣然接受了坐在副駕駛的座位上。
樂波特全球的銷售團隊，每周都進行逐級的銷售漏鬥審核 (funnel review) 和銷售預測更新 (forecast update) 是傑瑞接任CEO以來建立的做法，已經保持了十多年。這樣保證了公司上下對於每周、每月、每個季度的業務量的準確且動態的把握，使得最高管理層能夠即時地判斷公司的財務狀況，保證了幾十年來樂波特在兩個巨人的夾縫中得以生存下來。這實際上是樂波特的一個獨具特色的管理流程，具體做法是：
樂波特全球各地的銷售人員都在每個周日晚上更新CRM係統中的銷售漏鬥，各個地區銷售經理（DSM）在每周一的上午會召開各自銷售區內的例會，與每個銷售審理他的銷售漏鬥中的每個案子，來確定各個案子的進展狀態及推進這些案子的下一出行動，並由此判斷出更個銷售區的銷售預測的變化，然後在中午十二點前匯報給當地的銷售總監NSD。
各國的NSD也都會在每個周一的下午與向他匯報的所有DSM開會，並進行同樣的審理，隻不過是不再審理每一個銷售案子，而是集中審理那些較大或較重要的案子上，然後再把自己國家的銷售預測在周一下午五點前匯報給美洲、歐洲、和亞洲的銷售副總裁。方達克即是全球銷售副總裁又兼任著亞太銷售副總裁，所以我和John、Jordan、及亞太其它各國的銷售總監們就在每周一的當地時間下午五點前把各自負責的銷售預測匯總給方達克。
每周二上午中國時間上午十點，方達克會通過GoToMeeting或WebEx招開亞太銷售周會，與所有的NSD們審議各國的“大案要案”並協調資源，作出對於亞太每周，每月，和每個季度的銷售預測。然後每周二達拉斯時間的上午九點，方達克會把所有美、歐、亞的最新的銷售預測帶到所有的C字頭及副總裁VP們參加的傑瑞的staff meeting上，使公司的高管們對公司的經營狀況和走向作出即時的判斷。
我知道這樣自下而上逐級的銷售審理是樂波特全球銷售團隊每周一的例行，中國一定不會例外，就在去三亞機場的路上回頭告訴Paul和 George我要在周一上午參加華北和華西地區的銷售例會，每個地區我參加半個小時。Paul和 George都告訴我他們已經很久沒有開這樣的例會了，而且John也很久沒有和地區銷售經理DSM們開過例行的周會了。看到我流露出驚訝，他們強調各自每周都和每個銷售進行funnel review，並解釋說他們認為這樣的例會流於形式，有些浪費時間，隻要銷售們按時更新了CRM係統中的案子，還不如讓他們把周一早上的時間花在與客戶溝通上，況且下周一人到不齊，因為有人安排了客戶拜訪或出差。
我告訴他們每周一上午的例會是全球銷售團隊的做法，我剛上任，希望籍此與我負責的全體人員溝通。考慮到今天已經是周六，確實來不及通知大家周一早上開會，我就要求他們召集各自人員再下一個周一上午開會，華北地區的會在早上9點，我在北京辦公室參加，華西地區由 George召集成都辦公室人員並電話連線西安辦事處成員，由10點開始，這樣我就每個地區都可以參加一個小時。George先表態要照辦，一回到成都就會通知大家。Paul開始有些勉強，但看到George的表態也就表示照辦。
我和Paul同是回北京，但是分乘不同的航班，這讓我有時間思考這幾天會議上的觀察與討論。會議期間是緊張而忙碌，許多的新麵孔和新信息讓我一下子目不暇接，現在正好可以靜下心來，趁著記憶還新鮮來回顧會議的內容。我把這幾天的筆記重新整理，加上新的體會一並輸入電腦。我總的感受是大家的心態偏向悲觀，都在強調客觀環境中的不利因素，除了Fortune外所有人都鮮有積極地發現機會並提出方法。大家都把自己放在被動地承受經濟形勢，競爭狀況和資源限製的影響的位置上，而沒有想自己對周圍環境的可能的影響。所有大家（包括John和Jordan）談論的都是客觀因素，沒有人談到我們自己工作的勤奮和質量對結果的影響，給人的總體印象是消極和無奈。我似乎體會到了傑瑞說的中國團隊總是 “hopeless，helpless，and always whining” 的原因。
從三亞回到北京的第一件事就是看新的辦公地點。北京辦公室從代表處開始就一直在國貿，雖然看似有助於提高公司形象，但高昂的租金和北京CBD擁堵的交通使得方達克早就提醒John考慮搬到一個價格合適且離樂波特的客戶近一些的地方。同時增強技術支持的能力也是新財年的全球戰略之一，北京辦公室需要一個更大的地方來容納一個實驗室和擴充售後服務中心，於是John把目標鎖定在離北京主要高校和科研院所集中的中關村一帶。總務主任Jennifer已經按圖索驥，談了幾個價格合適的寫字樓，並計劃於“十一”啟租，花兩三個月裝修並開始變更中國分公司注冊地址的手續，目標是2009年新年遷入新址。三亞會議上方達克和John都一致認為既然我在北京，就由我來最後決定。我在和Jennifer看過她已認為合適的幾個地方後，和中關村的融科大廈簽訂了合同，並立刻進行裝修，我也暫時先把老的國貿辦公室的會議室作為我的辦公室。
一周後的第一個周一，我如與Paul和George所約，分別與華北和華西地區召開了周一的銷售例會。
第一次開會就暴露了問題。通常來講，銷售漏鬥中的銷售機會的加權平均值就應該是銷售團隊的銷售預期，但北京地區的銷售預期卻比加權平均值低了近一百萬美元。我沒有時間在一個小時的會上搞清楚這一百萬美元的差距的出處，就責成Paul會後提供給我一個詳細的報告，分析出這一百萬美元分別出自哪些案子，哪些客戶，哪些銷售，並找出補救的方法。
在隨後進行的華西地區的會上，銷售預測與銷售漏鬥的加權平均值是吻合的，但是銷售漏鬥中的內容與我上周在係統中看到的或是之前方達克密送給我的都有出入。仔細看一下，發現所有主要的銷售機會都基本一致，但銷售機會所屬的客戶名字卻有較大的變化。George當場給我的解釋是一些項目由最終用戶招標改為了係統集成商招標，所以客戶也改成了集成商。我對此理解，看到華西地區的銷售預測沒有下降，心裏還是惦記著華北的一百萬美元的差距，正好Paul的分析報告的郵件也來了，於是我就結束了華西的會議，並打開了Paul的郵件……
Paul的解釋清楚且直接，近一百萬美元的差距是因為原先銷售漏鬥中的幾個已經結下的即加權為100％的單子被移出了銷售漏鬥，這樣銷售預測就與銷售漏鬥的加權平均值吻合了。如此的操作是對的，但這不僅不會造成銷售預測的下降，而且隻會幫助提高銷售預測的可信度。可下一個問題是結下的單子應該出現在CRM係統中，我現在卻沒法在係統中找到。我沒有和 Paul打召呼，直接去找商務部負責華北地區訂單處理的範曉紅Cherry。雖然Cherry沒有參加三亞的會議，但公司的改組已經由方達克通過郵件向全體中國團隊通報，Cherry已經知道我的存在。我自報家門後不寒暄，徑直要求她找出過去一個月內的所有華北地區的五萬美元以上的購買合同。我剛剛研究過華北地區的銷售漏鬥和CRM係統中近一個月的所有的訂單，記得每個已結下的單子和正在進行中的案子，很快就從Cherry找出的一摞合同中找出了那幾個Paul說的已經轉為100%的單子的合同：六個合同總價值約93萬美元，都是北京的銷售張宇航和他帶的新銷售孫自立的，並且每個合同上都蓋著一個紅色的印章 - CANCELED (取消）！
我沒有追問Cherry，而是回到我的“辦公室”，進到CRM係統，按照合同中“甲方”的公司名稱，終於找到了這六個曾被做為訂單入到係統中，然後又取消掉的合同。係統中顯示的對於每個訂單的曆史記錄讓我感到意外：這些單子都是在六月份的最後一周輸入到係統中，又無一例外地在7月7號，也就是一周以前我第一天在北京上班的同一天內被取消掉的。
做了十多年的銷售管理，見過中國和美國的形形色色的銷售，代理商，和客戶，”sandbagging” 哪裏都有。但我剛回來中國工作，我不願意去想我的新的同事和下屬會在我上任伊始就和我玩這樣的遊戲，可眼前的一切又絕不是“巧合”可以解釋的。我決心要把這裏麵的情況搞清楚。
為了避免驚動可能的相關者，我沒有用電話去叫，而是親自來到北京銷售的辦公區找張宇航，Paul見我來直接找他的下屬，有些吃驚，告訴我張宇航帶著孫自立去見客戶了，剛離開不久，問我要不要叫他們回來。我說不必了，然後問Paul關於這六個被取消掉的單子的情況。Paul告訴我在六月份上個財年結束前，John要求大家衝業績，不僅要代理商下庫存單，還要求自己直銷的銷售代表客戶下“期貨單”，造成了一些銷售把銷售漏鬥的有些客戶已開始招標的機會讓中間商先下了訂單，並趕在6月30號前作為2008財年的業績先輸入了CRM係統，所以各級銷售經理和銷售都因此而掙到了銷售傭金，大家皆大歡喜。至於後來有幾個項目樂波特沒有中標，John則特別通知所有銷售經理和商務部，讓那些訂單繼續留在CRM係統中，並強調從三亞開會後方可取消。Paul特別向我解釋他自己曾對這樣的做法表示懷疑，John索性在上個財年的最後幾周直接接管了華北地區的直銷，所以Paul自己也就不清楚了張宇航和孫自立的這六個取消訂單的下文。
我愕然了，我知道這已經絕非簡單的普遍存在的銷售的sandbagging行為，而涉及到了職業操守。一旦真是這樣，即使區區93萬美元對於樂波特一年近五億美元的營業額造成的誤差不到千分之二，對於一個納斯達克的上市公司來說也是嚴重的，因為這不僅是數字的誤差，而且是已知的故意的行為造成的。想到公司的2008財年第四財季的10-Q報告，甚至整個2008財年的10-K報告都可能已經提交給納斯達克和美國證券交易委員會SEC，CEO傑瑞已經公布了Earnings Call的時間，我覺得我有責任向公司報告。
我沒有流露聲色，感謝了Paul給我的說明，並讓他把他剛才告訴我的事情作為補充內容寫在他先前給我的分析報告中重新發送給我。午餐時，我謝絕了財務總監Vivian的一起去午餐的建議，從咖啡機上打了一杯雙份的特濃咖啡espresso，回到我的“辦公室”。Paul的補充的郵件也到了，我要把所有的事情好好回顧一下。
想到自從方達克和John就中國改組和我到中國上任溝通過的幾周以來，我負責的華西和華北地區的銷售預期逆著汶川地震和全球經濟放緩的大勢而反向增高，到了新財年伊始的三亞會議時又突然下降，加上在三亞會議上我觀察到的John以及各位銷售經理的表現和那個John自行算在中國2008財年中的神秘的“天使大單”，還有今天發現的華北地區異常的訂單取消，一個我非常不願意去想但是唯一合乎邏輯的情景逐漸變得清晰起來。
北京的中午一點已是方達克所在的矽穀的晚上十點，但我感覺事情嚴重，還是撥通了方達克的手機……
（待續）
說到海外分公司的職業操守問題，這似乎是跨國公司的通病。畢竟山高皇帝遠，公司總部不可能隨時盯著，分公司的老總往往是一手遮天，時間久了很難不出問題。我的想法是通過加強內控（internal controls）和審計來杜絕此類問題的發生，但不知道是否可行？