A聘了B，就是要把他懶得做的活兒推出去，同時他也需要支持B。所以對A來說，你與他直接一對一隻是權宜之計。去年他已經幫你長了工資，做到了仁至義盡。現在你爭取把他當成靠山，有事和他商量，日常做了什麽，與B和C商量。
1. 先與C談。如果C不給你寫年終總結，沒權給你升職長薪，他就不是你的管理。你和他的關係則不是上下級，平時的溝通不是匯報而是商量如何做項目。
這次談話的目的是看他準備自己做什麽，希望你做什麽。無論他說什麽，當時不答應，也不不答應。 談完後。自己想做什麽，不想做什麽，該做什麽，不該做什麽有了底兒。製定一個計劃。假設這個項目由你負責，你需要做什麽，C需要做什麽。有了這個準備，以後談話，做事，口氣就硬了。
2. 與B談。對B的看法要換一個角度：一個項目，尤其是與客戶打交道的項目，需要很多的知識，有硬技術，也有軟技術。很多時候，軟技術比硬技術更難掌握。最重要的是，如果老板啥都懂了，聘個初級工，省錢又省事兒，我們就沒飯吃了。所以B對你做的事情不明白是好事兒，你要幫他明白你在做什麽。
與B談的目的，是匯報你和C達到了如何的共識，以後要互補，建立一個強大的團隊。C的優勢是客戶，你的優勢是技術與客戶。讓B明白技術最重要，沒有技術，客戶的問題解決不了。你可以做客戶，C做不了技術。但這種話不要明說，隻強調你技術和客戶都能做就行了。然後把你的計劃和B談，征求他的意見。
3. 與A談。先問明白他改變組織結構的原因。再根據你與C和B的談話結果把你準備如何做的計劃和他談明白了，征求他的意見。
這幾個談話都不太容易，尤其與C，一次談不通談兩次。聽了不順心的話別急，這種時候，誰沉得住氣誰贏。
題外的話：即使現在沒有走的條件，也可以開始做準備。平時多與客戶聯係著，（C是否想讓你聯係和你是否聯係是兩回事兒。）有事兒沒事多說幾句廢話。將來則都是寶貴的資源。
