2025年9月風波之下，浙江杭州一家西貝門店。視覺中國/圖
2025年9月，網紅主播羅永浩對陣中國知名餐飲連鎖品牌之一的西貝，引發了一場關於預製菜的全民大討論。
餐飲業被推至風口浪尖，放大了消費者對菜品加工方式的關注。如今，綠茶餐廳、太二酸菜魚等連鎖品牌均悄然撤下“本店無預製菜、現點現做”的宣傳。
作為西貝創始人，賈國龍希望能做出一家“鋪天蓋地”的企業，過去十年一直在嚐試推出新的快餐品牌，他在《折騰不止》一書中反複提及，麥當勞是他的假想敵。這本書記錄了賈國龍三次深度訪談。
實際上，標準化與規模化不僅是賈國龍的野心，更是中國餐飲人的集體願景。他們從街邊千平大店起步，開進精縮的購物中心，從廚師掌勺到中央廚房流水線，就這樣走過二十餘年，卻在預製菜爭議中暴露了工業化與消費者期待間的巨大鴻溝。
中國餐飲業靠什麽實現規模化？預製菜在當中扮演什麽角色？為什麽麥當勞與薩利亞更便宜也更全球化？
“酒樓模式”起步
“女士們，先生們，爺不念了。”據前述訪談，1988年春末，正在讀大二的賈國龍作出退學決定。離開學校的日子，也是他創業啟動的日子。
他回到老家內蒙古自治區巴彥淖爾市臨河區，從臨時攤位幹起，先後試過咖啡與麵包、家常小吃、酒吧、西餐與海鮮。他還做過火鍋與大體量餐飲廣場，也曾南下深圳經營海鮮酒樓，最終損失百萬，撤回內蒙古。
在老家稍作休整，1999年，賈國龍再次離開家鄉，前往北京開店，承包的金翠宮海鮮大酒樓虧損收場後，他調轉方向，把店名改為金翠宮蓧麵美食村，推出蓧麵、烤羊排、手扒羊肉、烤全羊與農家大鍋飯等西北菜品，營業額快速改善。
這一階段的西貝門店有幾個特征：其一是麵積大，多為街邊獨立大店，動輒上千至數千平方米，能支撐宴請與聚餐的大客流；其二是菜單長，菜品常態維持在兩百道左右，既保留西北主力菜，也容納本地口味的補充項。
連鎖品牌麻辣誘惑、麻辣生活創始人韓東2002年進入中國餐飲市場，他向南方周末記者回憶，2000年初，“大單店”是以正餐為主的餐飲品牌常見的門店形態。品牌門店麵積一般在600-2000平方米，單一門店員工常在100人以上。
為容納這樣的大店，餐飲門店多開在街邊。當時商務、政務宴請，婚宴與社交性聚餐旺盛，大空間與包間是剛需，“消費者對服務、環境、產品和形式的要求較高”。
另一重要原因是，中國餐飲的供應與流通基礎薄弱。
“當時門店所需菜品，多由廚師長或采購員每日進貨，店內切配，就地囤料，日清日結。”韓東說，彼時，上遊以小規模種養為主，中遊依賴批發市場與農貿市場層層分銷，冷鏈車與冷庫覆蓋不足，跨區域調撥難以穩定，“正餐更依賴現場後廚與大規模備餐空間，自然偏向‘大店’”。
2006年開業的全聚德北京西翠路店麵積約2600平方米，有宴會廳與十餘個包間，可同時接待超380位客人；海底撈同樣采用街邊獨立大店，麵積達上千平，被其創始人張勇稱之為“酒樓模式”。
依靠大店模型，2000年底，西貝在臨河開出四家分店，加上北京的一家店，年營收約3269萬元，利潤161萬元。其中，北京門店貢獻突出，營收1282餘萬元，利潤151餘萬元。
之後的幾年裏，西貝繼續在北京與其他城市試水，開在城市邊緣地區，主力商品仍圍繞蓧麵與羊肉展開，門店的後廚與流程設計延續北京早期的做法。到2009年，西貝開出二十多家店，年營收5億元左右。
“麵積大的代價是擴張慢，大單店的投資與人力要求高，新店複製需要重新搭建團隊與供應。”韓東表示，“2005年後，購物中心開始興盛，大店已經不再符合市場需求，人效（人均產出）、坪效（單位麵積產出）都跟不上。”
“為標準化而生”
商業載體的變化，推動了連鎖餐飲的大舉擴張。
智研谘詢披露，2003年底，中國省會及以上城市購物中心僅236家；到2011年底，全國大型購物中心已達2795家。前瞻產業研究院數據顯示，2018年底這一數字進一步增至5716家。
麵對高速增長且高度標準化的商業空間，餐飲品牌須在門店形態上完成“同步升級”。
2010-2013年間，麵對門店發展停滯，西貝經曆三次品牌定位調整：從“西北民間菜”到“西北菜”，再到“中國烹羊專家”，市場反應均不理想。最終，賈國龍決定回歸原名“西貝蓧麵村”，並聯合專業機構重塑品牌形象。
與定位調整並行的是，門店模型需適配商場的坪效與翻台需求。2010年後，進入城市綜合體的西貝，門店麵積收縮至700-1000㎡，菜品精簡至百道以內；2014年起推出的第三代門店進一步縮至300-600㎡，菜品約50道。
連鎖化推進要求“前端一致、後端同頻”，中央廚房成為關鍵後端。
依據《食品經營許可和備案管理辦法》，中央廚房是由食品經營企業建立，具備獨立場所與設施設備，集中完成食品成品或半成品加工製作並配送給本單位連鎖門店，供其進一步加工後提供給消費者的經營主體。
“中央廚房是為標準而生的，這一標準是全方位的：口味、品質、效率、成本。”麻辣誘惑在開出第一家門店時，韓東便斥資兩百餘萬元同步籌建中央廚房，“隻有標準化了，才能實現品牌高效率地複製和擴張”。
2011年初，中央廚房這一概念在國家層麵被提出；同年5月，《中央廚房許可審查規範》（國食藥監食〔2011〕212 號）出台，標誌著中央廚房納入法製化監管。
“政府推動中央廚房的動力在於其是鏈接一、二、三產的樞紐。”中國食品產業分析師朱丹蓬向南方周末記者指出，其上遊連著“三農”，下遊直達市場與民生，既有利於農產品加工增值與農民增收，也有助於消費升級。
另一層考量則是食品安全。
“傳統門店自采，門店加工，食品安全的把控主要依賴個人，變量多、難監控。”韓東介紹，“中央廚房建立了一套完整的食品安全管理體係，通過全流程管控與可追溯，將關鍵風險點前置與製度化。”
“4℃-60℃是大多數食源性致病菌生長和繁殖的溫度帶，中央廚房可以一直維持4℃以下，以此來抑製病菌繁殖。哪家後廚能做到？”韓東反問道。
2016年，國務院推動“生產基地－中央廚房－餐飲門店”模式，2018年，中國央廚滲透率已達72.4%，2020年後在新冠肺炎疫情及政策推動下央廚建設加速，西貝、巴奴、思念千味自建央廚，供應鏈發展從規範整合階段向規模化擴容增速階段轉型。
2024年7月，市場監管總局發布首批中央廚房國家標準——《中央廚房建設要求》與《中央廚房運營管理規範》，自2024年10月1日起實施，為選址布局、設施設備與加工管理等提供依據。
在中國蔬菜流通協會預製產業工作委員會副主任朱正德看來，中央廚房安全性的前提是該體係被嚴格、無誤地執行，“任何環節的疏忽和管理失效同樣會帶來嚴重的安全事故”。
2021年的西貝後廚。視覺中國/圖
“不用廚師了”
對於餐飲企業而言，經濟性是推動建設中央廚房最直接的考量。
“一家餐飲店的成本結構中，原材料成本約占35%-45%，人力和房租水電成本各約15%-20%，其餘為各項雜費。”北京優菜鮮來商業管理有限公司聯合創始人於東來告訴南方周末記者。他此前是蜀海和京東七鮮美食的供應鏈負責人。
於東來介紹，中央廚房能實現多點增效：一是倉儲功能可實現大規模集采和低價囤貨，降低原材料采購成本；二是將複雜烹飪流程前置，簡化門店操作，減少後廚麵積和人力依賴，從而提升坪效，擴大營收空間；三是依靠標準化流程大幅提升出餐速度和品質穩定性，增強顧客體驗與翻台率。
賈國龍曾介紹西貝的蛋花湯如何實現標準化流程。蛋花湯最初由中央廚房熬湯冷凍、以大包6份的形式配送至門店進行複熱。後改為采用雞湯濃縮液、新鮮雞蛋以及蝦皮紫菜等幹料，在門店通過95℃開水即時衝調。通過合並輔料與優化操作流程，單杯出品時間從45-60秒壓縮至21秒。
根據招商銀行研究院的測算分析，中央廚房可帶來10%-12%的利潤率提升空間。其中，集中采購提升議價並降低損耗，貢獻約4%；簡化後廚操作可減少相關成本約35%，貢獻4%-5%；後廚麵積縮減60%，貢獻2%-3%。
北京見鴿餐飲管理有限公司運營著新式茶餐廳和吐司類簡餐兩個品牌，在北京擁有13家門店，其中多數是十餘平方米的外賣檔口。
該公司創始人柯劍雲告訴南方周末記者，公司所有門店均位於北京，公司租用本地一處六七百平方米的共享中央廚房，內部劃分多個單間並配備自動化與冷鏈係統。公司在其中租用約30平方米完成原料處理、肉類醃製與料汁調配等初加工，成品每日配送至各門店。
“我們的檔口是不用廚師的。”柯劍雲坦言，每家檔口僅配備2名員工，一人製作餐品，一人負責打包，員工培訓三天即可上崗。他將這種門店模式稱為“超級單品店”，而中央廚房的核心作用，正是承攬倉儲和標準化初加工功能，支撐前端門店的高效、輕量化運營。
西貝官微披露的信息顯示，2008-2018十年間，西貝共推出三代中央廚房，共計五個。賈國龍在接受采訪時稱，西貝的營收總額從2009年的5億元增長至2018年的56億元，2016-2018年開出兩百多家門店，僅2018年一年新開門店數就超過一百家。
據呼和浩特新聞網報道，2020年10月，西貝賈國龍功夫菜內蒙古超級中央廚房舉行奠基儀式，該項目占地193畝，一期投資6億元，總投資預計將達20億元。該廚房是西貝華北、華東、華南三大中央廚房總麵積的6倍，也是國內餐飲企業現有規模和產能最大的中央廚房。
西貝婉拒了南方周末記者的約訪。
麥當勞代表極致的標準化。視覺中國/圖
更高效的分工
南方周末記者曾在探訪西貝後廚時發現，其非核心品類依賴外部采購。
其中，小鍋牛腩組合來自內蒙古中敖食品有限公司，去刺黃花魚柳來自三都港海洋食品有限公司，甜蜜蜜香烤雞翅來自浙江潯味堂食品有限公司，所有產品均做了調味、醃製等預加工處理。
除肉類食品外，門店蔬菜速凍西藍花、土豆雙色胡蘿卜組合等也依托於第三方供應，均來自於上遊食品加工廠。
如果說中央廚房讓中餐連鎖在標準化上邁進了一大步，那麽食品工業化與冷鏈物流的發展，則將這種標準化能力外包給一個更加龐大、高效的分工網絡。
“中央廚房的核心考量是成本與標準化，其產能受限於固定的生產線和廠房。”於東來解釋，一個中央廚房可能隻配備熟肉製品、調料配置等特定生產線，若產品超出自身生產資質或能力範圍，委托第三方生產便成為必要選項。
“食品加工廠由於隻做某一品類，原材料需求大，采購成本低，疊加生產線的高效利用，其產品最終出廠價格會低於自有生產。”於東來補充說，“蜀海的工廠也並非全能，對於生產成本高的產品會考慮第三方代生產。”
據綠茶集團（06831.HK）2025年5月披露的招股書，其多年來一直與第三方食材加工公司合作，該模式使其餐廳隻需對食品進行少量標準化製備即可完成菜品，例如招牌菜“綠茶烤雞”僅需用預製醬料醃製後烘烤。
綠茶集團指出，此種集中備製模式能保證菜品口味與質量的全國統一，提升食品安全與運營效率。同時，該策略避免了自建中央廚房的大額前期投資，使其能以較低成本在中國內地快速擴張餐廳網絡。對於蔬果等短保食材，集團則直接向當地供應商采購以確保新鮮。
據韓東觀察，2010年以來，食品加工企業發展迅速，餐飲業內不少品牌會委托第三方生產，生產主要有兩種形式：一是攜帶自有配方和工藝流程委托加工；二是直接采購第三方工廠研發成熟的產品，後者“可能超越了品牌既有研發的水平”。
另一方麵，於東來說，冷藏產品因保質期短，配送半徑最好控製在300公裏內，但中央廚房投入成本高昂，在每個開店城市打造中央廚房是不現實的。“旨在打造全國連鎖的品牌，必須依靠標準化、可遠距離運輸的冷凍產品來突破地理限製。”
較於冷藏品，在成本方麵，冷凍品優勢明顯，因其可在原料價格低點時批量生產。盡管冷鏈物流需持續製冷，其存儲成本相較於常溫產品大約高出一倍，但與傳統鮮品相比還是更劃算，後者冗長的供應鏈每經一環價格至少上漲10%，最終到達餐廳時價格已翻數倍。
“追求新鮮、短保的餐飲品牌，供應高度依賴區域網絡且規模化發展困難。而冷凍品則憑借其穩定性，成為實現工業化、規模化乃至‘產品出海’的必要條件。”於東來強調。
依據中國連鎖經營協會與美團聯合發布的《2025中國餐飲連鎖化發展白皮書》，中國餐飲行業連鎖化率從2021年的約19%持續上行至2024年的23%。
能否跑出“中國版麥當勞”？
然而，中國尚未跑出一家像麥當勞一樣，實現“標準化—規模化—全球化”運營的行業巨頭。
“中國餐飲的地域性與品類複雜度是製約規模化發展的核心因素。”於東來認為，中國飲食文化極度多元，從傳統菜係到街頭小吃，品類繁多，烹飪方法與食材組合可衍生出數萬種產品。
這種高度分散的市場格局，與西餐品類集中、易形成寡頭的模式形成鮮明對比。“在中餐市場中將單一品類做大做強，難度可想而知。”
正如張勇所言，海底撈（06862.HK）的成功得益於“隻賣一道菜”。截至2025年6月30日，海底撈品牌合計經營1363家餐廳，其海外品牌Super Hi在營門店126家。
然而，海底撈近年也增長乏力。截至2025年6月30日，海底撈經營收入同比下降9%；平均翻台率由4.2次/天降至3.8次/天；同店平均日銷售額由8.67萬元降至7.83萬元。
“擴張受困，主要在於其客單價過高，以60元及以上的客單價去抗衡麥當勞是不可能的。”韓東指出，“中國更廣泛的餐飲市場在三、四線城市，他們需要以25-30元的價格吃到正餐。”
相比於正餐，高性價比的中式快餐原本被認為最有希望跑出“中國版麥當勞”。然而，老鄉雞、米村拌飯等平價快餐連鎖在快速擴張後同樣麵臨增長乏力。
“品牌間產品模式高度雷同，缺乏獨特競爭力，導致區域性強、全國化難，老鄉雞就很難推廣到南方。”一位來自老鄉雞大本營安徽的餐飲從業者向南方周末記者分析，“頭部品牌毛利僅約20%，下沉市場內卷嚴重。”
嚐試快餐業務8年，投資近10億元，賈國龍在2023年12月1日的戰略業務共識會上坦言，“做不了，舉手投降”，並將公司業務調整為以西貝為主的國內業務、海外業務和賈國龍小鍋牛肉，改變了此前以正餐、快餐、功夫菜為主的業務劃分模式。
據業內受訪者描述，麥當勞、肯德基、薩莉亞等全球連鎖品牌能在中國實現“千城萬店”，有賴於“係統化能力”。
這套能力可被概述為，供應鏈垂直整合+運營高度標準化+數字化精益管理+精準擴張策略。
具體而言，全球連鎖餐飲品牌多通過自建農場、中央工廠並與供應商深度合作，實現原料標準化和成本極致控製，為低價高利奠定基礎。“薩莉亞從育種端就開始介入生產，其原材料成本長期控製在35%上下。”韓東說。
其次，依托自動化設備和固定作業流程，大幅降低對人力的技能依賴，確保全球門店出品速度與質量高度統一；第三，善用信息技術監控全鏈條運營，優化每一個效率細節，將人效與成本管控做到極致；最後，無論是搶占黃金商圈還是低成本店址，都基於係統化能力實現標準化複製和風險控製。
“薩莉亞、麥當勞等企業的標準化程度已經可以做到門店廚房‘無刀化’，這在中餐領域是難以想象的事。”韓東說。
同樣需要努力的還有食品安全。
由中國烹飪協會、蜀海供應鏈、百川研究院聯合發布的《2023中國餐飲供應鏈白皮書》顯示，2019年，上海市共計發生8177起食品安全違法事件，企業證照因食品安全問題注銷或吊銷共計34850張。
據上述報告披露的食藥監等監管機構的抽檢結果，農藥殘留是餐飲食品安全首要問題，在不合格項目中占比高達43%，其次占比較高的是微生物汙染與超範圍添加劑，分別為14.7%和13.1%。
朱正德表示，食品安全是一項覆蓋“從農田到餐桌”全鏈條的係統性挑戰。貫穿於種養殖管理、飼料肥料管理、食材品控、生產過程控製、冷鏈物流係統、冷庫設備狀況、終端門店以及市場競爭環境等諸多要素及環節，“保障食品安全必須建立全程溯源與全麵監管體係，任務複雜而艱巨”。
以冷凍產品是否安全與營養為例，朱正德強調，不能一概而論，這與冷凍前中後的食材處理、冷凍技術、產品品類、所用包材均有關係。“冷凍技術本身沒有問題，但若包裝材料含有可遷移的增塑劑，在-18℃及以下，仍可能發生低速遷移。”
2024年4月發表於《自然》的一項研究顯示，在真空包裝並於-18℃下保存1-3個月的紅鯔和鱈形類魚樣本中，包裝材料和魚肉中都檢出了10 種PAEs（鄰苯二甲酸酯，常做增塑劑使用）。此外，在研究第30天的魚肉樣本中，還檢測到了6微米大小的聚乙烯微塑料。
由於PAEs存在健康隱患，美國、加拿大、歐盟地區正逐步將其從多種產品中淘汰。
“頭部連鎖餐飲品牌往往是食品安全做得比較好的，更為困難的是針對供銷流通環節過程中的監管。”朱正德說。
