慢生產力：告別職場表演性忙碌

[美] 卡爾·紐波特（Cal Newport）作者

1995年夏天，萊斯利·穆恩夫斯剛被任命為哥倫比亞廣播公司娛樂部主管，當時他正在公司龐大的電視城總部大樓裏巡視。他看到的情況讓他很不滿意：當時是周五下午三點半，辦公室裏空蕩蕩的。正如媒體記者比爾·卡特在2006年出版的《絕望網絡》一書中所報道的，穆恩夫斯給員工們發了一封言辭激烈的備忘錄，抱怨辦公室裏空蕩蕩的。他寫道：“除非有人還沒有注意到，我們的收視率排名是第三。我猜，在ABC和NBC，員工們周五下午三點半還在工作。這再也不能容忍了。”

第一次看到這個場景時，它為知識部門在 20 世紀思考生產力的各種方式提供了一個典型的案例研究：“工作”是員工在辦公室裏做的一件模糊的事情。更多的工作比更少的工作創造更好的結果。確保完成足夠的工作量是經理的工作，因為沒有這種壓力，懶惰的員工會試圖隻完成最低限度的工作。最成功的公司擁有最勤奮的員工。

但是，我們是如何形成這些信念的呢？我們聽到的次數足夠多，以至於我們相信它們可能是真的，但更仔細地觀察就會發現一個更複雜的故事。不需要太多的探究就會發現，在知識型工作環境中，當涉及到完成工作的基本目標時，我們實際上知道的東西比我們說的要少得多......

“生產力”是什麽意思？

近年來，我們的文化對“生產力”越來越感到厭倦，其嚴重程度越來越明顯，因此我決定就這個話題對我的讀者進行調查。我的目的是想深入了解這種轉變背後的原因。最終，近700人，幾乎都是知識工作者，參加了我的非正式調查。我提出的第一個實質性問題本來應該很容易回答；有點像熱身：“在你的專業領域，大多數人會如何定義‘生產力’或‘富有成效’？”然而，我收到的對這個最初問題的回答卻讓我感到驚訝。他們沒有說什麽並不重要，重要的是他們說了什麽。迄今為止，最常見的回答方式隻是列舉了受訪者在工作中所做的各種類型的事情。

一位名叫邁克爾的高管回答說：“為會員組織提供內容和服務。”一位名叫傑森的牧師說：“同時通過個人訪問照顧你的教眾的能力。”一位名叫瑪麗安娜的研究人員指出：“參加會議......進行實驗室實驗......並撰寫同行評審文章。”一位名叫喬治的工程總監將生產力定義為“做你說你會做的事”。

這些回答沒有一個包括具體的目標要達到，或者可以區分工作完成得好壞的業績衡量標準。當提到數量時，往往是籠統地說“多就是好”（一位筋疲力盡的博士後索菲解釋說，生產力就是“一直工作”）。當我讀完更多的調查問卷時，一個令人不安的發現開始浮出水麵：盡管我們都在抱怨“生產力”這個詞，但知識工作者對“生產力”的確切含義都沒有達成一致意見。

這種模糊性不僅存在於個人的自我反思中，在學術界對這一話題的討論中也有所反映。1999年，管理學理論家彼得·德魯克發表了一篇頗具影響力的論文，題為《知識型員工的生產率：最大的挑戰》。在文章的開頭，德魯克承認，“對知識型員工生產率的研究幾乎才剛剛開始”。為了糾正這一現實，他接著列出了六個“主要因素”，這些因素影響著知識部門的生產率，包括任務清晰度和對持續學習和創新的承諾。就像我的調查反饋一樣，所有這些都是他在回避問題——籠統地指出一些可能支持有效工作的因素，而不是提供具體的屬性來衡量，或改進的過程。幾年前，我為撰寫一篇文章采訪了巴布森商學院一位傑出的管理學教授湯姆·達文波特。我之所以對達文波特感興趣，是因為在他職業生涯的早期，他是我能找到的為數不多的認真嚐試研究知識部門生產力的學者之一，這在他2005年出版的著作《謀生：如何從知識型員工獲得更好的業績和成果》中達到了頂峰。達文波特最終對在這個話題上取得實質性進展的難度感到沮喪，並轉向更有回報的領域。“在大多數情況下，人們不會衡量知識型員工的生產率，”他解釋說，“當我們這樣做的時候，我們用非常愚蠢的方法，比如不管質量，隻看學者們發表了多少論文。我們仍處於非常初級的階段。”達文波特已經撰寫或編輯了25本書。他告訴我，《謀生》是他所有書中銷量最差的。

一個像知識工作這樣大的經濟領域，卻缺乏對生產率的有用標準定義，這有多麽不尋常，我們很難誇大。在我們經濟的幾乎所有其他領域，生產率不僅是一個定義明確的概念，而且往往是工作展開的核心。的確，推動現代性的驚人經濟增長，在很大程度上可以歸因於對這一基本概念的更係統化處理。該術語的早期使用可以追溯到農業，在那裏它的含義是直截了當的。對於一個農民來說，一塊給定土地的生產率可以通過土地生產的食物量來衡量。這種產出與投入的比率提供了某種指南，使農民能夠找到可能的方法來種植他們的莊稼：係統越好，每英畝產生的蒲式耳數就越多。使用明確的生產率指標來幫助改進明確定義的過程，這可能聽起來顯而易見，但這種方法的引入使效率出現了爆炸式躍升。例如，在十七世紀，正是這種由指標驅動的實驗導致了諾福克四道種植係統，它消除了讓土地休耕的需要。這反過來使許多農民突然間生產率大大提高，幫助推動了英國農業革命。

隨著18世紀工業革命開始從英國向外傳播，早期的資本家將類似的生產率概念從農場應用到他們的工廠和車間。與種植莊稼一樣，關鍵思想是衡量給定投入量的產出量，然後嚐試不同的流程來提高這一價值。農民關心每英畝的蒲式耳數，而工廠主關心每小時付薪的汽車產量。農民可能會通過使用更智能的作物輪作係統來提高他們的衡量標準，而工廠主可能會通過將生產轉移到連續運動裝配線來提高他們的衡量標準。在這些例子中，不同類型的東西正在被生產出來，但推動方法變革的力量是相同的：生產率。

當然，這種對可衡量的進步的強調是有其眾所周知的代價的。在流水線上工作是重複而枯燥的，推動個人提高效率的做法會造成傷害和精疲力竭。但是，在這些領域，生產率的提高能夠帶來驚人的經濟增長，這排除了大多數此類擔憂。流水線對工人來說很枯燥，但是，當亨利·福特於 1913 年將其位於密歇根州高地公園的工廠改為這種模式時，生產一輛 T 型車所需的人工工時從 12.5 小時下降到 1.5 小時左右——這是一個驚人的進步。到 20 年代末，美國一半的汽車都是由福特汽車公司生產的。這些回報太強大了，讓人無法抗拒。現代西方世界的經濟增長在許多方麵都是一個關於生產率思維勝利的故事。

但到了20世紀中葉，知識部門成為一股重要力量，這種對明確、量化、形式化的生產率的依賴幾乎消失殆盡。事實證明，這種拋棄是有充分理由的：在農業和製造業中表現良好的舊的生產率概念，似乎並不適用於這種新的認知工作。一個問題是工作量的可變性。當臭名昭著的效率顧問弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒在20世紀初受雇於伯利恒鋼鐵公司提高生產率時，他可以假設鑄造廠裏的每個工人都負責一項單一而明確的任務，比如鏟鐵渣。這使他能夠精確地測量他們單位時間的產出，並尋求提高這一指標的方法。在這個特定的例子中，泰勒最終為鑄造廠工人設計了一種更好的鏟子，這種鏟子巧妙地平衡了每鏟鏟更多鐵的願望，同時也避免了不具成效的過度勞累。（如果你想知道的話，他確定的最佳鏟子重量是21磅。）

與此相反，在知識工作中，個人往往要處理複雜且不斷變化的工作量。你可能在為客戶撰寫報告的同時，還要為公司網站收集推薦信，並組織一場辦公室聚會，同時更新人力資源剛給你發來的利益衝突聲明。在這種環境下，沒有明確的單一產出可供跟蹤。即使你真的涉水而過，找出最重要的工作——回想一下達文波特教授計算教授發表的學術論文的例子——也沒有簡單的方法來控製無關義務對個人產出能力的影響。我去年發表的學術論文可能比你多，但這可能是因為你擔任主席的一個耗時且重要的委員會。在這種情況下，我真的是一個更高產的員工嗎？

亨利·福特（Henry Ford）式的係統改進方法，而不是個人改進方法，也難以在知識工作環境中生根發芽。製造過程是精確定義的。在裝配線的每個發展階段，福特都可以詳細說明他的工廠是如何生產 T 型車的。相比之下，在知識部門，關於組織和執行工作的決策主要取決於個人自己解決。公司可能會對員工使用的軟件進行標準化，但分配、管理、組織、協作和最終執行任務的係統通常取決於個人。“知識工作者不能被密切或詳細地監督，”彼得·德魯克在他 1967 年有影響力的著作《卓有成效的管理者》中辯稱。“他隻能得到幫助。但他必須自我指導。”

知識型工作組織認真考慮了這個建議。精心設計的工廠係統被辦公室的“個人生產力”所取代，在辦公室裏，個人部署他們自己的臨時和通常定義不明確的工具和技巧來理解他們的工作，沒有人真正知道其他人是如何管理他們的工作的。在這種雜亂無章的環境中，沒有可以輕鬆改進的係統，也沒有相當於裝配線十倍生產率的知識。德魯克本人最終認識到，在如此多的自主權下追求生產率是困難的。“我認為他確實認為很難改進。。。我們讓病人管理精神病院，讓他們隨心所欲地工作，”湯姆·達文波特在回憶他與德魯克在 20 世紀 90 年代的談話時告訴我。

這些現實情況給新興的知識行業帶來了切實的問題。沒有具體的生產率指標來衡量，也沒有明確的流程來改善，企業不知道該如何管理員工。隨著自由職業者和小型企業主在該行業越來越普遍，這些隻對自己負責的個人，並不確定該如何管理自己。正是在這種不確定性之下，一種簡單的替代方案應運而生：用可見的活動來粗略地代表實際的生產率。如果你能看到我坐在辦公室裏——或者，如果我在遠程工作，能看到我定期回複的郵件和聊天信息——那麽，至少你知道我是在做事的。你看到的活動越多，就越能假設我在為組織的利潤做貢獻。同樣，作為自由職業者或企業主，我越忙，就越能確定我正在盡我所能地努力工作。

隨著20世紀的發展，這種可見活動啟發式成為我們開始思考知識工作生產力的主導方式。這就是為什麽我們聚集在辦公樓裏，使用最初為限製工廠勞動的體力疲勞而製定的40小時工作周，以及為什麽我們因忽視收件箱而感到內疚，或者當我們看到老板在附近時，我們感受到自願或“表現忙碌”的內在壓力。在缺乏更複雜的有效性衡量標準的情況下，我們也會遠離更深入的努力，轉向更淺顯、更具體的任務，這些任務可以更容易地從待辦事項清單上劃掉。不立即產生明顯努力痕跡的長時間會議成為焦慮的來源——在電子郵件中隨聲附和和“接聽”電話比低頭製定大膽的新策略更安全。在回應我的讀者調查時，一位自稱N的社工描述了“不休息、匆忙和一整天匆忙”的必要性，而一位名叫道格的項目經理解釋說，把工作做好可以歸結為“大量創作作品”，無論它們是否真的重要。

這種從具體生產力到這種更寬鬆的間接啟發法的轉變對於我們的討論非常重要，因此我們應該給它一個正式的名稱和定義：

虛假生產率

將可見活動作為接近實際生產力的主要手段。

正是因為這種哲學的模糊性，當我要求讀者定義“生產率”時，他們遇到了很大的困難。它不是一個可以輕易解釋的正式體係；它更像是一種情緒——一種通過狂熱運動維持的有意義活動的普遍氛圍。它的缺點也更為微妙。對於早期的知識工作者來說，與組織工業勞動的具體體係相比，偽生產率有著明顯的優勢。很多人寧願在有空調的辦公室裏假裝忙碌，也不願在炎熱的工廠車間裏整天敲打金屬板材。正如我們下麵將要看到的，直到過去幾十年，以偽生產率為中心的工作方法才脫軌。但一旦脫軌，造成的損害是巨大的。

為什麽我們如此疲憊？

關於哥倫比亞廣播公司的開場白是偽生產力的經典演示。萊斯·穆弗斯需要更好的業績，所以他轉動了顯而易見的把手：要求員工工作更長的時間。然而，我選擇這個具體故事的另一個原因是時機。在 20 世紀 90 年代中期，當穆弗斯發出令人沮喪的備忘錄時，作為知識工作組織手段的偽生產力的可持續性已經開始，似乎突然之間，它開始悄悄但迅速地退化。

造成這種情況惡化的原因是，這十年間，辦公室裏出現了聯網的電腦。在一個以活動代表生產力的環境中，電子郵件（以及後來的 Slack）等工具的引入，使得人們能夠以最小的努力，明顯地表明自己有多忙，這不可避免地導致越來越多的普通知識型員工的一天，都用來盡可能快、盡可能瘋狂地通過不間斷的電子訊息討論工作。（軟件公司 RescueTime 根據一萬多名知識型員工的工作日誌數據進行的一項特別具有譴責性的分析顯示，他們研究的對象平均每六分鍾查看一次收件箱。隨後，便攜式電腦和智能手機的出現，使這種趨勢變得更糟，因為如今，人們可以在工作時間之外，在晚上或周末，在回家的路上或孩子踢足球的球場上，繼續展示自己的努力。電腦和網絡開啟了許多新的可能性，但當它們與偽生產力相結合時，最終會加劇我們的超負荷感和分心感，將我們推向與如今困擾我們的過勞危機相撞的軌道。

強調當前困境的嚴重性很重要。例如，麥肯錫和向前一步最近進行的一項研究，對65000多名北美員工進行了調查，這些員工主要來自知識型崗位。研究發現，自稱“經常”或“幾乎總是”感到精疲力盡的人顯著增加。蓋洛普隨後進行的一項民意調查顯示，美國員工現在屬於全球壓力最大的群體之一。蓋洛普的首席工作科學家吉姆·哈特指出，這些壓力指標與員工敬業度指標一起上升。他說：“工作與生活的交叉部分需要改進。”

然而，我們不需要數據來告訴我們，很多人已經在自己的生活中遇到了這種情況。例如，我的讀者調查中充滿了關於新辦公室技術帶來的令人精疲力盡的過載的個人經曆。一位名叫史蒂夫的戰略規劃者很好地總結了這種經曆：

似乎技術的益處創造了將更多東西疊加到我們的日常生活中，疊加到我們的日程安排中，多到我們沒有能力處理，同時保持一定質量，使事情值得去做。. . . 我認為這就是疲勞真正傷害的地方——當你想關心一些事情，但你沒有能力去做這些事情，或者不能正確地做這些事情，不能投入你的熱情、全神貫注和創造力，因為你被期望去做很多其他的事情。

一位名叫薩拉的教授注意到，這種過度活躍的現象也出現在學術界，她描述了“大量的來回郵件、Slack、最後一刻的Zoom會議等，這讓我（以及所有人，我覺得）沒有時間進行深入的工作、思考、寫作，而且質量很高。”一位名叫瑪拉的虛擬助理提供了一個獨特的視角，因為她可以總結她所服務的多個知識型員工的情況。“我的客戶很忙，但經常被他們想要或不得不做的事情壓得喘不過氣來，以至於很難認識到他們的優先事項是什麽，”她告訴我。“所以他們隻是努力做很多事情，希望這樣能取得進展。”

這些敘述中可能夾雜著一種絕望感。塑造了工業部門的具體生產率指標，永遠不會完全適用於更不固定的知識工作環境。（我們也不應該希望它們適用，因為這種對勞動力的量化方法本身就帶來了嚴酷的非人性。然而，在缺乏這種清晰度的情況下，偽生產率似乎像是唯一可行的默認選項。當這種選項與低摩擦通信工具和便攜式計算相結合時，結果就是不斷擴大的活動循環，正如邁拉恰如其分地描述的那樣，推動我們簡單地投入大量工作——將專業努力塞進我們生活的每一個角落，希望這種無休止的行動能以某種方式增加一些有意義的東西。然而，在我們完全屈服於這種殘酷的現實之前，我們有必要重新評估偽生產率所謂的不可避免性。如果我們最後一次回到 CBS 的故事，並超越萊斯·穆恩夫斯強硬管理英雄主義的簡單弧線，那麽一種更微妙的方式來思考在知識工作中完成工作的跡象將開始顯現。

是否有更好的方法？

哥倫比亞廣播公司這個苦苦掙紮的電視網最終扭轉了命運，收視率從墊底躍升為第一，並且多年保持這一地位。但是，這一逆轉背後的真正原因是什麽呢？經過仔細研究，我們發現，萊斯·穆恩夫斯要求員工延長工作時間很可能與收視率的逆轉沒有多大關係。一個更令人信服的解釋，可以在拉斯維加斯一家賭場電車司機安東尼·朱克的曲折經曆中找到。1996年，時年26歲的朱克每小時掙8美元，負責在夢幻酒店和金銀島酒店之間接送遊客。他感到很絕望。年輕時，朱克在家人和朋友中脫穎而出，因為他天生就有吸引眼球的寫作天賦。現在，他卻不知道如何才能施展自己的才華。比爾·卡特在《絕望的電視網》一書中寫道：“在最灰暗的日子裏，朱克捫心自問，如果上帝給了他這些不同尋常的天賦，卻從不讓他有機會施展，那又何苦呢？”

祖克爾命運的轉折始於他為一位演員朋友寫的原創獨白，這位朋友在試鏡時使用了這段獨白。一位好萊塢經紀人聽到了這段獨白，找到了祖克爾，問他是否願意嚐試寫一部劇本。祖克爾買了一本西德·菲爾德寫的關於劇本創作的書，寫了一個名為《奔跑者》的試播集劇本，講述了一個賭徒成為黑幫跑腿的故事。這個劇本賣了點錢，但足以讓祖克爾進入導演傑瑞·布魯克海默製作公司新成立的一個部門的視野，這個部門希望更多地涉足電視領域。他們邀請祖克爾向他們推銷創意。受他喜歡的探索頻道真人秀節目《新偵探：法醫學案例研究》的啟發，祖克爾想出了一個警匪劇的構思，類似於《法律與秩序》，其中將使用高科技工具來破案。

布呂克海默的公司對此很感興趣，並要求提供一份試播集劇本。為了研究劇情，祖克爾開始花時間與拉斯維加斯警察局接觸。在一次難忘的接觸中，犯罪調查小組要求他梳理臥室的地毯以尋找線索。當祖克爾彎下腰用梳子梳理時，他看到了嫌疑人在床下的吸毒成癮的眼睛。她用指甲劃傷了祖克爾，然後被趕到現場的警察製服了。“哦，這絕對是一部電視劇，”祖克爾開玩笑說。最終，他準備好向一家網絡公司展示他的想法。“祖克爾為 ABC 戲劇部門的幾位高管編織了他的推銷魔術，”卡特寫道，“他在房間裏跳來跳去，跳到家具上，讓他的角色栩栩如生。”盡管他精力充沛，但 ABC 還是拒絕了。

現在，齊克爾完全投入於他的構想，對於這次失敗，他的反應是成立自己的製作公司，名為“敢於通過”（Dare to Pass），致力於將他的犯罪調查節目付諸現實。在吸引到 CBS 高管妮娜·塔斯勒（Nina Tassler）的興趣後，齊克爾又對試播集劇本進行了三次改寫，以使其更符合播出要求。塔斯勒將改寫後的劇本呈交給蒙莫斯，蒙莫斯不太認可，暫時擱置了該項目。齊克爾和塔斯勒繼續努力。他們請來知名電視導演比利·彼得森（Billy Peterson），彼得森給蒙莫斯寫了一封信，熱情洋溢地推介齊克爾的節目。蒙莫斯讀完信，終於被說服了：CBS將出資拍攝試播集。

然而，即便如此，這個項目還是舉步維艱。試播集完成得很晚，當哥倫比亞廣播公司的高管在午餐時預覽了試播集後，很明顯，它還是行不通。蒙弗斯尤其覺得這個故事很難看下去。“你們必須深入挖掘，重新做這個東西，”他說。團隊匆忙重剪這一集。時間很緊：如果這個節目要在秋季播出，就必須準備好在幾個月後舉行的廣告商預覽會上展示給廣告商看。這個節目的最終決定是在最後一刻做出的，是在哥倫比亞廣播公司宣布秋季節目安排的最後期限前舉行的日程安排會議上。最後，蒙弗斯不得不在祖克爾的節目和托尼·丹紮的喜劇《家庭木屋神探》之間做出選擇，後者是周五晚上的最後一個空檔。他憑直覺選擇了祖克爾。這個決定被證明是意義重大的。祖克爾的項目最終被命名為《犯罪現場調查》，幾個月後，也就是2000年秋季首播時，該劇立即大獲成功。再加上哥倫比亞廣播公司當季另一部大熱劇《幸存者》，收視率的提升足以讓哥倫比亞廣播公司躍居首位。

哥倫比亞廣播公司起死回生的細節在生產力的不同構想之間提供了有用的對比。蒙弗斯試圖通過迫使員工加班來挽救他的網絡。然而，最終重要的是，一個古怪的創意天才的執著努力，他花了三年多的時間培養一個願景，一次又一次地嚐試創造一些特別的東西。安東尼·朱伊克的努力在類型和強度上遠遠超過了蒙弗斯對員工的要求。朱伊克沒有每天出現在辦公室，也沒有在無數的會議上盡職盡責地露麵。在《犯罪現場調查》的開發過程中，朱伊克可見的活動時間很短，其他時間則更密集。但是，當你把時間尺度放大到幾年時，他的生產率是毋庸置疑的——例如，他在1999年休息了一個月，但最終在2000年挽救了網絡，誰在乎呢？

就像約翰·麥克菲（John McPhee）在野餐桌上等待靈感來構建他的文章結構一樣，祖克爾的努力指向了一個有意義和有價值的工作的定義，而不需要狂熱的忙碌。它的魔力在更長的時間尺度上變得明顯，與高科技偽生產力的無情需求相比，它的節奏似乎，用更好的詞來說，幾乎緩慢。